ffice" />管理专家在线解答，与家人互动
HR的管理模块还是搞不清楚？绩效考评如何操作？如何迅速提升自己的HR水平？总是自己在HR这条道路上摸索总结孤军奋战？期望有一个老师可以答疑解惑？
栖息谷“HR天地”现邀请北京仁达方略企业管理咨询有限公司徐新陶老师成为本版的在线专家，顾问，将与栖息谷家人共同探讨HR相关问题，为家人答疑解惑，使家人可以在求知的道路上不再一个人事半功倍。请家人将相关困惑，问题，疑问回复在此，徐新陶老师将每个月在此通过书面形式回答家人问题，为家人排疑解惑
PS鉴于徐老师工作繁忙，没办法通过站短一一回复，请家人采取在此跟帖提问的形式提问发问，便于徐老师统一精准回答。
徐新陶：
[attach]139503[/attach]
专家介绍：
资深培训师；集团人力资源管理专家；北京仁达方略管理咨询有限公司培训总监。
首都师范大学理学硕士。10年职业企业管理顾问从业经验。多年在企业工作经验积累了丰富的企业管理知识和经验。曾就职于国内某知名管理培训公司任高级教练，为近百家国有企业、外资企业以及私营企业提供管理咨询及培训服务。具备在复杂环境下推动大型企业组织变革、企业文化建设以及人力资源管理变革所需的职业素质和驾驭能力,集团企业人力资源管理体系建设有比较丰富的实战经验。曾担任多次高级经理研修班讲师，培训学员万余人。
服务客户包括但不限于：国机集团、航天科技集团、晋城煤业集团、伊泰股份、嘉陵集团、北京电控集团、首汽租赁、有研硅股、大枫纸业集团、仁爱教育集团、振海交通实业、晶众家乐集团、龙程酒业、长联石油、湖南五华酒店、贵阳麒龙房地产、山东中烟、江西中烟、河北省烟草专卖局、华北电网、东北电网、江西吉安供电、人民网、北京市民族文化交流中心等。
作为有三年HR经验的我，到现在反而心中困惑越来越多
正好遇到一个强势的销售优先的领导
将制度抛在一旁只要业绩
徐老师，这样情况该怎么做
强力支持！
关焦中。。
如果要把人力资源专、做好的话肯定不是一朝一夕就能做好的，我想如打算长期做的不必太着急，经验的积累会是你将来用得上的。
支持，期待专家答案。
旁观者跟着偷师啦。
徐老师：你好！
我想要问的问题是：
1、如何解决部门职责分工与合作之间的关系，职责过于明确使部门之间缺乏应有的合作，而没有职责又会造成互相推诿，对于中小企业来说是否需要制定岗位职责？
2、关于绩效面谈的问题，接近年关，大家一定又在做年度绩效考核和绩效面谈，我要求部门主管绩效考核做完后，将考核结果向被考核人公开，然后做绩效面谈，而部门主管的看法是考核结果公开后势必会造成被考核人的不满，因为考核指标无法完全量化，请问考核结果是否需要向被考核人公开呢，利弊是什么？
3、关于年度培训计划。做年度培训计划的时候，培训需求如何收集，如何与部门主管沟通，做好部门年度培训计划？
首先要界定一个概念，即企业引入并实施人力资源管理咨询项目，主要目的是做管理咨询，重在过程，而不是得到一大摞管理咨询报告。如果企业需要管理咨询报告，咨询公司是很愿意的，因为写报告是相对容易的；如果企业需要的是管理咨询，咨询公司才真的会感觉到遇到了知音，才真正体现了咨询的价值。尽管这个过程要复杂的多，但是这才是管理咨询的关键所在。曾经我们碰到这样的企业，说我们需要做激励体系设计咨询，可是我们也不想多花钱，你们咨询公司有的是人，也有的是资料，照着世界先进企业的激励制度给我们删减修改一下，给我们一份报告就行了。照此逻辑推理，我们在有的企业网站上，看到和万科一摸一样的核心价值理念。你别以为这家企业就可以像万科一样，成为某个行业的世界第一。因此，咨询项目的价值在于把先进的管理思想、管理方法通过咨询顾问的努力，和企业的实际情况相结合，制定出适合企业现状并能够引领企业发展的咨询方案，并支持辅导企业实施。这才是落地生根的关键，也是价值的最好体现。fficeffice" />
首先要界定一个概念，即企业引入并实施人力资源管理咨询项目，主要目的是做管理咨询，重在过程，而不是得到一大摞管理咨询报告。如果企业需要管理咨询报告，咨询公司是很愿意的，因为写报告是相对容易的；如果企业需要的是管理咨询，咨询公司才真的会感觉到遇到了知音，才真正体现了咨询的价值。尽管这个过程要复杂的多，但是这才是管理咨询的关键所在。曾经我们碰到这样的企业，说我们需要做激励体系设计咨询，可是我们也不想多花钱，你们咨询公司有的是人，也有的是资料，照着世界先进企业的激励制度给我们删减修改一下，给我们一份报告就行了。照此逻辑推理，我们在有的企业网站上，看到和万科一摸一样的核心价值理念。你别以为这家企业就可以像万科一样，成为某个行业的世界第一。因此，咨询项目的价值在于把先进的管理思想、管理方法通过咨询顾问的努力，和企业的实际情况相结合，制定出适合企业现状并能够引领企业发展的咨询方案，并支持辅导企业实施。这才是落地生根的关键，也是价值的最好体现。fficeffice" />
问题：你们如何应付忙时很缺人、闲时公司又不想多养人的矛盾？fficeffice" />
回答：要依据公司的经营特点，进行科学的工作分析，分析忙、闲是如何产生的。忙闲不均有很多种类型，像典型的餐饮企业，饭口时很忙，但时间很短，12点时服务员忙不过来，13点时服务员比客人多，中餐典型就是这样。可是看看肯德基、麦当劳，情形不一样吧？制造业企业，订单多的时候缺人，订单少的时候人多，采取综合计算工时的方法可行不？咨询公司也一样，项目多的时候咨询师不够，项目少的时候咨询师怎么办？咨询行业是具有高度挑战性的行业，上项目的时候，全国各地出差，一天工作15、16小时，每周平均工作90小时；没项目的时候休息休息、学习学习，不也挺好的，谁也不是工作机器？因此，建议你分析一下产生忙闲不均的原因是什么，然后决定哪些工作可以外包，哪些工作可以通过劳务派遣，哪些工作可以通过临时兼职，哪些工作需要设计固定工作岗位招聘固定员工。另外，必要的人才储备，特别是人才梯队建设对企业来讲是非常必要的。
问题：你们如何管理招聘记录和收集到的简历？
回答：现在企业收简历也会有纸质文件和电子文本这两种形式。其中电子文本又可以分为电子邮件形式和类似51.job、zhaopin.com等招聘网站的形式，最简单的管理方式就是编制目录，按职位类别及时间序列做相应的保存。如果企业已经应用了人力资源管理软件，并建立了相应的人才库的话，最好做相应的资料录入工作，最起码要把一些优秀人才的资料录入人才库，有利于人才积累。现在很多企业，往往是招聘很少的职位，但会收到大量的简历，我曾看到一家企业今年招聘30人，但收到的纸质简历就有一人多高，还有电子简历无数，处理起来的确是不小的工作量。但是，曾经在电视上看到，国展周六日举办招聘会，到了周日中午有的企业撤摊后，丢下了大批凌乱的简历，这是有悖于人力资源管理者职业道德的。
问题：如果领导直接任命一个技术尖子，但管理经验缺乏的员工作部门负责人，你们如何应对？
回答：一定要补上管理培训这一课。当领导的决定没有征求过人力资源管理部门意见且无法改变的时候，千万别生气。你需要赶紧请示领导：我们想帮助新提拔的经理补上管理这一课，您支持一下吧！赶紧联络新提拔的经理，我们一起来研究研究管理好不？新提拔的他/她也正心里打鼓呢，这一来正好是雪中送炭。你千万不能等，因为如果他/她没有管理经验，不知道如何分配工作，如何知道下属，如何考核下属业绩，你的工作业绩也无法实现。
问题：你们如何做计划管理？如何做月度绩效考核？如何处理绩效与计划执行的关系？fficeffice" />
回答：计划根据时间通常分为年度计划、季度计划以及月度计划等。业务部门通常是做业务计划，如市场开拓、客户开发、合同签订、销售金额、回款计划等，职能部门通常是做重点职能工作计划，如：进行校园招聘、组织年度考核、薪酬体系完善等。每个企业都需要根据自己的业务特点和管理水平做好各类计划。但是面对快速变化的外界环境，企业的计划也往往是要发生变化的。因此，对于这种变化，要设计计划变化的管理机制，并根据这些变化来进行考核。月度考核的作用往往在于过程监控，考核的更多是工作行为，对于结果的考核则更多在年底体现。因此月度考核要规范化、例行化，千万别把月度考核弄得太复杂。
问题：基层员工意见，让高层有机会听见？
回答：方式方法渠道有很多。公司内部OA系统上开个论坛，可以日常直接沟通；设一个总经理信箱也行，不过我觉得效果不好，我就从来没有往里放过任何一张纸一个字；每年新员工来的时候，可以开个见面会，大家互相熟悉熟悉；学习科学发展观，来个深度会谈；人力资源部、工会（如果有的话），要主动收集基层员工意见，传递给高层；在人力资源管理制度上，要设计申诉渠道和投诉渠道，以传递信息释放压力，这样才能防患于未然，构建和谐企业。
问题：哪些数据是HR每个月要分析的数据？哪些数据是HR每年底要分析的数据？
回答：一般来讲，进行数据分析可以从以下几个方面来着手：
Q数量（Quantity）在规定条件下完成工作的数量，一般有：个数、时数、次数、人数、项数、额度等；
Q质量（Quality）在规定条件下完成工作的质量，一般有：比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、完成率、完成情况、合格率、周转次数等 ；
T时间（Time）在规定条件下完成工作的时间，一般有：完成时间、批准时间、开始时间、结束时间，可以是时点可以是时段；
C成本（Cost）在规定条件下完成工作所耗费的成本，一般有：费用额、费用率、预算达成率等
人力资源管理者要分析与人及人的工作、人的投入、人的产出、人的异动相关的数据，有些是共同的，比如出勤率、人工成本、劳动生产率、人均利润贡献率等。但是不同的企业还需要根据自己的业务特点进行相关数据统计分析，如：员工的客户满意度、企业的工资总额差异率等。月度分析抑或是年度分析则根据需要来确定。
问题：人员成本哪些算是人员成本、招聘成本+培训成本+薪酬福利+离职成本，如何统一管理？
回答：按照我国现行统计口径，人力成本包括七个部分，即：1、从业人员劳动报酬；2、社会保险费用总额；3、福利费用；4、教育经费；5、劳动保护费用；6：员工住房费用；7、其他人工成本等组成。
我想咨询一下关于房地产开发企业工程部人员人力资源管理的相关资料
徐老师的回复很快，我来慢慢学习！
徐老师的观点很透彻，学习了，谢谢！
非常支持。正好多学习学习
徐老师：
本人在专业招聘网站上看到“用友”公司一则招聘信息。本人情况与“岗位要求”和“岗位职责”十分吻合！通过招聘网站投了简历，大概一周时间了，没有任何反映。
我想主动打电话询问但又担心是不是因此会引起招聘方的反感！？
我想主动争取但不知道怎么去做，怕弄巧成拙！
我特别像得到这个职位，感觉千里马终于遇到伯乐了！如果失去这次机会对我对招聘方都是损失！我该怎么办？
请指点！拜谢！
如果在家族企业，如何平衡家族人员特权和公司制度之间的关系？
徐老师：在做员工职业生涯规划时，比如说生产操作层面序列从学徒到初级技师到中级技师再到高级技师到专家级技师，到专家级技师是此序列的最高级别，他之后的职业生涯规划怎么做，如何达成对他的激励。使他不会懈怠，不会需求其他的机会。
我公司是一家私人企业，规定员工是37个月劳动合同，三个月试用期，公司最近来了一个50岁的老头，据说在国企做过，看了公司的制度，第一项提出是转正的问题，他是4月12日来的公司，7月4日提出要提前转正，写完申请，公司领导批复后，他说因为他提的是提前转正，所以应该是提前一个月，就是说他应该从6月12日就开始算进入转正期了，但这与公司制度相违背，人家一句话说这国企都这样！
先说说我们公司转正的之前的安排，就是什么时间申请，什么时间领导批复下来，以申请时间为主，就是如果一个人是7月4日转正写的申请报到人资，如果领导批复，就以他申请的日期开始算他转正了，转正工资就以7月1日到4日是试用期工资，7月5日到7月31日是转正后工资，公司制度就是这样！
想咨询一下，我这是私人企业，本人阅历不多，想问问正规的企业，外企呀，国企呀都怎么规定转正日期的，谢谢大家
徐老师，您好好：
我所在企业是通信行业。目前企业有员工150人左右。组织架构为：市场、技术、综合三个线条。今年上半年已经对各部门、中心人员下达了定员，接下来的工作是想制定一个晋升通道方案，便于员工职业发展，请教徐老师，如何设计员工晋升通道方案？需要从哪些方面进行着手？
望回复，谢谢！
你好~！
我们是个小公司 ，公司技术部，主要工作任务，新项目调试，后期维护，前期做方案，维修东西，
我们技术的财政主要来自，新项目调试 ，但其实做方案是繁杂，维护是最多的，然后是维修，
目前我们的基本薪水方案 基本工资 +调试提成 ，如果给不给其他 提成，如维护，维修，做方案，会不会导致。没人却勇做其它的事情，有没有什么好的方案，谢谢
老师
向你请教一个怎样写一个BSC工作规划
徐老师： 刚刚接触人事这块，好多不懂，要从哪里做起呢？要怎么样才能把它做好
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (https://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |