建龙之殇：并购重组路上的文化融合难题
文/北京仁达方略管理咨询公司
成功的企业并购离不开有效的企业文化融合。只有本质的、内在的、深层次意义上的文化融合，并购重组工作才算取得了真正意义上的成功。
麦肯锡咨询公司曾做过一项对企业并购的调查，调查结果显示：并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。如果并购重组后的企业不重视或不能尽快地完成文化融合，就会导致企业内部出现矛盾与冲突，加大协调难度，抵消乃至失去并购重组带来的种种优势，最终导致企业并购重组的失败。
建龙并购通钢的失败就是一个典型的案例。2005年12月30日，在吉林省国资委的主导下，民营企业建龙集团以近12亿元收购吉林省最大的省属国企钢铁企业——通钢集团，持有其36.19%的股权。然而，在2008年金融海啸下，通钢出现巨额亏损，建龙集团便决定退出，与通钢集团进行股权分立。2009年6月，通钢盈利后，建龙卷土重来，通过收购吉林省国资委的股份达到控股65%的通钢股份。7月25日，因不满企业重组方案，不满建龙集团再次入主通钢，通钢工人聚集抗议，居然群殴建龙派驻的公司总经理陈国军，最终致使这位职业经理人不幸丧命。
从通钢事件中我们可以看到，并购重组不是一个简单的股权、资产的更替和叠加，更需要并购重组双方文化的真正融合。建龙并购通钢还只是表面上物理性质的重组，没有从根本上进行化学性质的重组。物理性质的重组只不过是把原来的几个企业变成现在的一个企业，企业间无非是简单的1+1的联合，是生产要素随机与简单的叠加。企业重组后没有任何实效的改变，其结果就是“集而不团”，只是管理层次增加，管理链条加长，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣。化学性质的重组则不然，它不是简单的股权、资产的更替和叠加，而是通过企业内部资源的优势互补和人员、文化的融合，实现风险控制能力的增强，管理能力的提升，企业经济效益的倍增，最终发挥1+1>2的最优功效。
具体而言，在建龙并购通钢的过程中，至少存在以下三个重要的文化冲突没有得到有效的关注和解决。
第一，并购重组双方基本意识没有得到统一。作为民营企业并购国有企业的典型案例，民营企业对利益、效益的关注与国有企业员工一些根深蒂固的意识发生了冲突。建龙入主通钢后，将非赢利机构通通砍去，企业亏损后，冬天连暖气都停止了供应。此外，引入新的薪酬体系，将职工收入差距在短时间内被放大几十倍、甚至上百倍。这在追求利润的企业来讲，本无可厚非，但过去通钢对职工利益福利的高度重视，与现在建龙对员工应有的、合法的权益的不屑一顾，使职工形成了巨大的心理落差，造成了两种文化体制的高度碰撞，形成了极端对立。[1]资本的本原是逐利的，并购重组过程中采取一些手段提升自身的收益是无可厚非的，但是在这个过程中若没有充分考虑到国有企业员工所带有的一些人本文化意识，以及可能产生的影响和阻力，就很可能导致失败。
第二，并购重组双方未能形成“共同愿景”，没有达成对未来发展的一致预期，从而导致了双方利益发生冲突。特别是在这个过程中，建龙集团在考虑到整体经济环境因素情况下表现出的“暧昧”态度——在2008年下半年钢铁业陷入全行业亏损时提出与通钢分家，今年第三季度行业回暖后又谋求控股通钢，其出尔反尔的行为激怒了通钢员工。
第三，在矛盾发生时，缺乏有效的沟通手段和方式，最终激化了矛盾。在整个事件中可以看到，当群体利益受到伤害时，没有进行有效的、多层面的沟通去化解矛盾，而是任由矛盾继续积淀。有新闻报道，当员工群体集体去谈判时，并购方的管理者不是化解矛盾，而是多次在会议上公开诋毁“东北人懒惰”，应该让他们都下岗。这不能不说是诱发最终悲剧的导火索。任何矛盾如果事先看到了处理就很轻松，事先没看到出了问题再处理就会很麻烦。就像清真食品与非清真食品就不能放在一起，如果硬是放在一起，就很容易导致宗教冲突。仁达方略管理咨询公司认为，建龙并购重组通钢，重视了对企业资产、业务及人力资源的整合，而对至关重要的文化融合却没有给予足够的重视，导致了今天对通钢并购的“滑铁卢”。
在这方面，建龙应该学习联想在收购IBM之后采取的一系列文化融合做法。例如，联想员工可以通过内部网络访问“文化鸡尾酒”论坛，内部沟通部还会不时就具体问题推出高管访谈以及线下沙龙；联想还打造了一个名为“C Time（指每周二中午的咖啡时间）”的在线沟通平台，引入在线互动方式，通过外界嘉宾、联想高管和大量联想员工的在线参与进行对话节目，通过实时在线交流解决员工在企业文化方面的困惑；此外，联想还举办了Roundtable（圆桌会议），总裁杨元庆和全球CEO Bill Amelio会定期面对面和基层员工进行圆桌会谈。联想通过打造通畅的内部沟通渠道、举办促进联想不同国籍员工之间文化融合为目的的活动，最终在企业文化层面迅速走向国际化。
并购重组中的文化融合尽管看不见，摸不到，却能对并购重组的成败产生巨大的影响。建龙并购通钢失败的教训告诉我们，要想实现并购重组的成功，首先就要解决好文化融合这道难题。
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