王文京说，在以前的资源主导时代，CFO是CEO的最佳搭档，因而CFO成为CEO的机会最大；在今天的信息时代，CIO将会成为CEO的最佳伙伴，预计将有越来越多的CIO转型成为CEO。
这是2009年IT价值联盟峰会的第一个议题：CIO向CEO的转型。
某知名公司CEO第一个上台演讲，他自己就是一个转型的典范。14年前他加入公司的时候，公司中只有几台旧电脑，他这个电脑部的经理就这样起步了。随后他逐渐走出IT的圈子，先后负责了公司采购、市场、物流、销售等业务。今年终于修成正果，出任公司CEO。
这位CEO不像唐骏那样张扬，不过如果他说“我的成功可以复制”，也是有几分道理的；他的经历与IBM“复制”总经理的途径有许多不谋而合之处。
在IBM全球40万员工中，有数千位能够独当一面的总经理，在中国就有上百位分别负责地区、行业、产品及服务的总经理。为了成为合格的总经理，他们需要具备17种经历，我将其浓缩为如下的10项修炼。我大体上估计，一般需要5次左右的轮岗以获得这些经历：
1. 直接服务客户的经历，比如担任某行业的大客户经理。成就客户是IBM的三个核心价值观之一，也是IBM的立足之本；在成为总经理以前，IBM经理人必须有丰富的直接服务客户的经历，而且有足够的事实证明他/她能够快速地与客户建立信任关系，并且这种关系可以持续若干年。
2. 非正式授权下主持工作的经历，比如担任某大型项目的负责人。IBM实行矩阵式管理，而且是大矩阵套小矩阵，在这种管理模式下，直接隶属关系很少，更多的情况是协调多地域、多部门、多领域的智力资源，组成一个临时的项目组或者工作组。在非正式授权的情况下，锻炼和考验的是经理人的影响力和感召力。
3. 开创性工作的经历，比如负责拓展西北地区的某类软件业务。在一项新业务的初创时期，经理人需要打破原有的组织边界、打破原有的思维模式，组建新的业务团队并制定策略和流程，而且要在资源不齐备、决策路径模糊的情况下，快速建立客户关系，谋求业绩的突破性成长。
4. 财务管理及损益责任的经历，比如负责某类软件产品在全国的业务。借此培养经理人的财务敏感度，熟悉公司的财务管理体系，熟悉产品及服务的成本结构，以实现有盈利的增长。
5. 在总部环境下工作的经历，比如观察和支持总部（全球总部或者区域总部）人员的工作，使经理人更全面地理解IBM的价值观，体会关键的做事原则，同时建立广泛的人脉资源，并拓展视野，提升全局意识。
6. 方向转型或责任扩大的经历，比如所负责的业务范围从浙江扩展到华东。无论是业务方向的调整，还是业务范围的扩大，都要求经理人快速适应新的环境，快速进入最佳工作状态，所以锻炼的是经理人的快速适应能力。
7. 跨职能管理多种业务的经历，比如从华东地区技术支持转到负责全国的软件业务，从多地域、多产品两个维度拓宽经理人的视野和业务经验。
8. 人员管理的经历，比如直接负责属下20位同事的学习、发展、升迁，这是IBM经理人的基本功，只擅长做业务而不会带领团队的经理人是很难得到升迁的。对于高级经理人而言，Leaders develop leaders（管理者培养管理者）更是PBC（个人业绩承诺）的重要组成部分。
9. 高风险决策和高压力工作的经历，比如紧急处理关键客户危机，以锻炼经理人的判断力和定力。特别是在经理人不熟悉的领域或者文化氛围之中，应对合作伙伴或者客户的挑战，是促使经理人突破原有思维定势的极佳机会。
10. 从失败中学习的经历，比如核心业务受挫之后快速调整状态继续战斗。干部都是在挫折中成长起来的；历经波折而且越战越勇，这是经理人对于公司所支付的高昂“学费”的最好回报。
正是因为IBM认识到了上述经历在经理人成长过程中的重要性，所以在IBM经常可以看到“因人设事”的情况，也就是通过有计划的工作安排，推动经理人快速成长为合格的总经理。
当然，这个世界上如此完美的事情总是很少，按部就班或许是成功的捷径，但也可能丧失转瞬即逝的机遇。
8年前，张引捷是武汉烽火通信的IT经理，4年前他来到IBM担任咨询经理，经过几个大型企业转型项目的磨练，如今他已经是成都明珠家具公司的CEO了。
修炼重要，把握当下的机遇更重要。
白立新
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