ffice" />管理中的两难问题（六）：真的能用人不疑吗？fficeffice" />
一家企业的老总感觉到财务管理对于企业非常重要，而公司原先的财务总监水平明显不够，于是从外面空降过来一位高水准的CFO。老板对该CFO充分信任，给人、给权、给资源。该CFO不仅自己来了还带过来几位铁杆，上任伊始就开始煞有介事的推行先进的、精细化的财务管理，并且开始搞财务信息化。在折腾了一段时间之后，CFO带着这几位铁杆突然离职了，一查公司的帐才发现，公司被这几个人搞走了很大的一笔钱。
老总为此异常恼火，后来虽然想方设法追回了一些钱，但从此以后老总的性情大变，除少数亲信（大多是亲戚）外不再信任手下的任何人。这种不信任首先体现在组织结构的设置上。对采购不信任，公司就成立了一个价格复核部，采购价格都需要该部门复核后才能确定，对工程部门不信任，就建立了一个审核部，于是公司多出很多检查性的部门，而且往往其检查不只一层，往往是A检查B、B检查C、C检查D。再有，这种不信任还体现在工作方式上，一件事老板往往会交给两个部门同时干，只有结果一样才可信，因为老板对任何一个部门都不信任，如果只交给其中的一个，老板就会觉得其结果是在糊弄他。最后，这种不信任还体现在老板对待下属的眼神、语气等方面，令下属非常难受。
在这样的一种不信任氛围下，虽然公司不再出现被人骗钱的事情，但离职率却明显增高。很显然，老板原来的过分信任和后来的不信任都有问题。信任应该有一个限度，这个度到底在哪里呢？请各位家人评论。
如您感觉本讨论对您有用，请顺手点一下“有用”。谢谢！
老板往往很强势，向老板提出异议真的需要一些胆量呀。
凡是老板多少会有些如此，但过分不如离开
用人不疑,必须是建立在完善的管理体制之上,我相信你不会去抢银行,那不是因为你人品好,而是银行的安保措施好,法律的制裁很严;
老板亡羊补牢做了一些措施,从以前的充分信任到现在象防贼一样对待员工,是走了两个极端,矫枉过正,审计是必须的,但弄成"公司多出很多检查性的部门，而且往往其检查不只一层，往往是A检查B、B检查C、C检查D。再有，这种不信任还体现在工作方式上，一件事老板往往会交给两个部门同时干，只有结果一样才可信，因为老板对任何一个部门都不信任，如果只交给其中的一个，老板就会觉得其结果是在糊弄他。最后，这种不信任还体现在老板对待下属的眼神、语气等方面，令下属非常难受"。就过了.
老板应该做的事:经常核对一下你的"存货.应收帐款.银行存款.库存现金"是否对得起来?员工的身份证是否真实?财务制度是否能够互相牵制,不要搞得财务(筹钱)会计(管钱)出纳(收钱)是一伙,采购东西要求采购员提供供方电话和联系人并同时要有3 家以上报价,你随时抽查一下就知道有没有水份了.
管理就是管人,管人就是管心,人心散了队伍该怎么带?不要因咽废食.
用人不疑,必须是建立在完善的管理体制之上,我相信你不会去抢银行,那不是因为你人品好,而是银行的安保措施好,法律的制裁很严;
老板应该做的事:经常核对一下你的"存货.应收帐款.银行存款.库存现金"是否对得起来?员工的身份证是否真实?财务制度是否能够互相牵制,不要搞得财务(筹钱)会计(管钱)出纳(收钱)是一伙,采购东西要求采购员提供供方电话和联系人并同时要有3 家以上报价,你随时抽查一下就知道有没有水份了.
管理就是管人,管人就是管心,人心散了队伍该怎么带?不要因咽废食.
多谢指教。所谓过犹不及呀。
这件事本来就是老板自己没有把握和掌控好，怪不得别人，要是再象他这样折腾，这个企业完蛋了
首先，利用国家法律，即强调再有此类情形就报警处理，并通报同行。
次是，规定超过多少金额（如一万元）需谁确认。
再是，做事前，先报告计划及预估的结果，使老板心中有数和对过程有掌控能力。
说服老板的关键词应该是“效率”。
老板往往很强势，向老板提出异议真的需要一些胆量呀。
心中无虚 何所惧。 一碗饭而已
用人不疑,必须是建立在完善的管理体制之上,我相信你不会去抢银行,那不是因为你人品好,而是银行的安保措施好,法律的制裁很严
说的很棒,社会的法制,企业的制度都要完善.
个人认为,越是值得信任的人越要仔细检查工作吧,但是却不要让被信任的人感觉到自己的工作被检查这才是最好的
这样可以避免由于信任而出现的工作问题.
最起码，在企业内部没有信任的话，死的更快。就像你，对老板的方式很不爽。
o(∩_∩)o...哈哈！！！
五楼大侠这句“你不会去抢银行,那不是因为你人品好,而是银行的安保措施好,法律的制裁很严”
很有意思！
不是信任问题!
而是管理问题,说具体就是预算控制问题!
感谢众位家人。试着总结一下大家的观点：用制度来实现控制，然后在此基础上对下属给予一定的信任。
我想补充一点，其实信任的形成应该是一个渐进的过程，在刚使用一个人的时候，你对他的品德和能力的认识是感性的、直觉的、不可靠的，因此，开始的时候不要让他担任关键的职位，也不要给予太多的权力，像诸葛亮派只会纸上谈兵的马谡去守街亭以及该案例中的老板使用新人担任CFO就是犯了这样的错误。接下来在工作中不断观察他的表现，评量其思想品德和能力素质是否过关，如果经考量此人值得信托再让其承担重要的职位。而一旦认定此人值得信托，就给予充分的信任，这样才能拢住人心。
当然，大家所说的通过制度、机制进行必要的管控是必须的。因为即使是正人君子在巨大的利益面前也可能会把持不住自己。记得有这样一个故事。一个人养了一只老虎，这只老虎一直都很温顺，但有一天主人不小心摔了一跤，身上在流血。在这种血腥味的刺激下，老虎的本性被激发了出来，于是吃掉了主人。这个故事中，主人的结局很悲惨，我们可以责怪这只老虎太凶残，但承担全部后果的却是老虎的主人。我们真正应该责怪的还是老虎的主人，因为他给了老虎犯错的机会。而制度的作用就是要减少员工犯错的机会。
古人讲：用人不疑疑人不用
是建立在对被使用者品性和能力足够了解的前提下，你的老板仅仅了解了该人的能力，就急于给与权利放任自流，后果是很凄惨的。。。
要知道，有德有才的人不多，无德有才的人却很多。。。
引一段话，并非我写的，是在论坛看到的
小人进而君子退者，无他，用才而不用德故也。德者君子之所独，才则君子小人共之，而且小人胜焉。语言奏对，君子讷而小人佞谀，则与耳习投矣。奔走周旋，君子拙而小人便辟，则与目习投矣。即课事考劳，君子孤行其意而耻於言功，小人巧於迎合而工於显勤，则与心习又投矣。小人挟其所长以善投，人主溺於所习而不觉，审听之而其言入耳，谛观之而其颜悦目，历试之而其才称乎心也，於是乎小人不约而自合，君子不逐而自离。夫至於小人合而君子离，其患可胜言哉？而揆厥所由，皆三习为之蔽焉。治乱之机，千古一辙，可考而知也。
建议你合理的给老板提意见，然后多学习韩非子的管理学！
回gaoweic
老板往往很强势，向老板提出异议真的需要一些胆量呀。
大多数人：“事人者，甘言取容。”
职业素质层面：为臣人者，知而不言为不忠。
回楼主
根本原因是那个老板水平不够，所以造成了这方面的问题。
1、佛家讲究戒、定、慧，“定”和“慧”是相辅相成的，老板没有“慧”，所以没有“定”，所以乱相信人后，又乱不相信人…………
2，能力强心态不正的人，要限制使用——老牛如是说。如何判断心态正不正？看他的物欲强不强，是内在满足还是外在满足，外在满足的人不可重用————90%的人过不了这个砍。职场上太多“山大王”似的领导（小山头主义），这样的人不能掌权，掌权就是组织的灾难。
3、这个领导怎么办？
智力、人脉、机遇是企业成长的加速度，但领导的智慧是企业的天花板。太多明星企业变流星企业就是这个原因。多高的佛法就会多高的武功——金庸《天龙八部》。
这个领导的智慧已经跟不上组织的需要了，很难搞，不是一天两天的事情……
另，《投名状》大家都看过，大家落到如此田地谁的错？二哥的错！（刘德华演的角色）
智慧到了，自然能够“识人”，能够“识人”了自然可以“用人”。
不能“识人”就去“用人”，自然心里慌啊——不确定性是恐惧的根源，慌了自然就“疑”呗。
回gaoweic
老板往往很强势，向老板提出异议真的需要一些胆量呀。
大多数人：“事人者，甘言取容。”
职业素质层面：为臣人者，知而不言为不忠。
回楼主
根本原因是那个老板水平不够，所以造成了这方面的问题。
1、佛家讲究戒、定、慧，“定”和“慧”是相辅相成的，老板没有“慧”，所以没有“定”，所以乱相信人后，又乱不相信人…………
2，能力强心态不正的人，要限制使用——老牛如是说。如何判断心态正不正？看他的物欲强不强，是内在满足还是外在满足，外在满足的人不可重用————90%的人过不了这个砍。职场上太多“山大王”似的领导（小山头主义），这样的人不能掌权，掌权就是组织的灾难。
3、这个领导怎么办？
智力、人脉、机遇是企业成长的加速度，但领导的智慧是企业的天花板。太多明星企业变流星企业就是这个原因。多高的佛法就会多高的武功——金庸《天龙八部》。
这个领导的智慧已经跟不上组织的需要了，很难搞，不是一天两天的事情……
另，《投名状》大家都看过，大家落到如此田地谁的错？二哥的错！（刘德华演的角色）
受教了。
结果导向,过程控制
信任,但不表示就不监控
信任是对人,监控是建立在制度上的
还是要靠制度的呢@
学习了
做老板，也是讲究管理艺术的，对员工不能存在侥幸心理。
经得起考验者，就用人不疑
经不起考验者，就疑人不用
问题的关键，不在于用人不疑或者疑人不用，而在于老板是否能够识人！
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (https://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |