为客户创造价值？还是为高管创造高薪？
——金融危机下反思美国管理模式与日本管理模式
上海大学危机与问题管理研究中心 孙继伟
《管理学家》2009年8月号第15期，94-97页
少数企业或少数高管忽视“为客户创造价值”，热衷于利润最大化、热衷于高管薪酬最大化，这无可厚非，也无碍社会经济的发展。但是，当企业或高管的主流理念背离了“为客户创造价值”，而热衷于不择手段赚钱时，行业性或整体性的危机就在所难免！
随着全球金融与经济危机的蔓延，一些曾经的行业领袖企业纷纷倒下，如雷曼兄弟公司、AIG、通用汽车等。人们对这些企业的危机管理、风险控制、金融创新、投机炒作等问题进行反思的时候，却忽视了更为根本的因素：企业理念的倒退。
在经济学经典理论中，企业的目标是“利润的最大化”，这正是人们通常理解的资本家或商人唯利是图的理论表达。这一表达既有理论依据，又有现实土壤，在很长时间内几乎无可争议。
管理大师彼得·德鲁克1954年在《管理实践》一书中，以当头棒喝的方式，否定了传统理论中的企业目标（或理念）。德鲁克指出，企业的目标不是创造利润，利润只是企业达成目标后的结果，企业目标唯一有效的定义是创造顾客，企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多更好的物质产品。换言之，正确的企业理念应该是“为客户创造价值。”
德鲁克的创见后来得到了广泛的认同，几乎所有的管理学教科书都认可企业目标是“为客户创造价值”。企业界也有许多人认可了德鲁克的创见，“为客户创造价值”一度时期也成为企业家大力倡导的企业理念，至少是口头倡导的主流理念。
但是，在近二三十年中，以美国管理模式为主导的企业理念，又从“为客户创造价值”倒退回了“利润最大化”，尤其是在倒退中出现了新的异化，即“为高管创造高薪”成为更优先的理念。如果把企业理念中的美国管理模式与日本管理模式进行比较，这一问题就非常明显。
美国雷曼兄弟公司的CEO富尔德（Richard Fuld，Jr.）的年薪2000年为5200万美元，2006年达到了1亿美元，在破产之前的2007年仍然达到3440万美元，从2000年到2007年的8年内赚到了4.848亿美元的薪酬。2007年美国上市公司高管薪酬前10名在1.337亿美元到4640万美元之间，其中有4位是著名投资银行高盛和美林的高管。
这些高管为客户创造的价值与他们的年薪匹配吗？答案是：肯定不匹配，他们的巨额年薪与创造的客户价值关系不大，与公司的长期价值也关系不大，而是与公司的短期利润直接挂钩。
在2008年金融危机爆发前的一段时期，美国主流企业的理念不再是“为客户创造价值”优先，而是“为高管创造高薪”优先。这是由于下列三个因素造成的：
（1）主流企业股权分散，高管决策权和话语权很大。经济学中把这一现象称为“内部人控制”。
（2）资本运作与投资品赚钱的示范效应，使高管不屑于把主要精力用于产品改进、为客户创造价值。
（3）高管薪酬与企业的短期利润紧密挂钩。这在激励理论中称为“按贡献分配”，似乎是有理有据的。
这三方面因素共同的作用的必然结果是，“为高管创造高薪”成为企业经营的首要理念。
当出现亏损或经营困难时，美国企业的主流理念不是通过为客户创造价值（减少浪费、创新产品等）而实现浴火重生，而是通过资本运作和投资品经营改善财务报表。
20世纪80年代以来，美国通用汽车市场占有率下降，并多次出现巨额亏损：1991年亏损45亿美元、2007年亏损387亿美元。面对屡次出现的危机，通用汽车正是用美国管理模式来挽救危局，即把赌注下在了资本运作和投资品经营上，例如：1984年收购电子数据系统公司、1985年收购了休斯飞机制造公司、1992年增发股票22亿美元、1998年收购悍马、2000年收购菲亚特（损失15亿美元）、2004年收购大宇、2008年与克莱斯勒合并计划（未成功）等等。通用汽车的资本运作和投资品经营在短期内也取得了一些成效，除阶段性提振股价和改善财务报表以外，还使公司从金融业务上获得了较多利润，以2006年为例，通用汽车的汽车业务持续亏损，但其金融服务公司盈利29亿美元。
在美国管理模式下，衡量通用汽车及其高管的指标不再是“为客户创造价值”，而是股价涨跌。只要资本运作能够让通用汽车股价上涨，以华尔街为代表的股东和债权人就会为此欢呼，没有人理会公司的长远价值，更没人理会是否为客户创造了价值。这正是通用汽车最终走向破产的祸根。
美国企业的主流理念倒退让德鲁克深感忧虑，他在1983年再版的《公司的概念》一书中指出：“通用汽车的主管们不能接受我对管理学的基本观点，他们自诩为这门学科的急先锋”。1992年，德鲁克接受华尔街日报专访时说：“企业界到现在还没有理解它（企业的目标和使命），他们认为企业应该是一台挣钱的机器。譬如一家造鞋公司，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的。其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。”
德鲁克的伟大思想在被美国主流企业抛弃的同时，却被日本企业奉为圭臬。更为典型、具体事例是：美国质量管理大师戴明在美国倍受冷落，却被日本企业奉为上宾，另一位质量管理大师朱兰也在日本受到了比美国更热烈的欢迎和更高的礼遇。1981年，戴明与朱兰都被日本天皇授予圣宝二阶勋章——这是非日本公民所能获得的最高荣誉。后来，大野耐一、丰田英二、小林宏治等日本工程师和企业家把戴明的思想进行了本土化，形成了以丰田模式为代表的全面质量管理和精益生产体系。
美国企业高管可以从资本运作、投资品经营中获得暴利，从而分得巨额年薪，当然不屑于在产品质量方面下功夫、不屑于为客户创造价值。那么，日本企业高管为什么不像美国高管一样呢？
上面所说的美国管理模式的三个成因中，第一个原因“高管决策权和话语权”在日本与美国相似，不过日本企业“民主基础上的集中”决策模式更胜一筹；第二个原因“资本运作与投资品赚钱的示范效应”，日本比美国明显较弱；差距最大的是高管薪酬的不同。
从表1可以看出，美国企业高管薪酬大约是日本的13倍，而且美国企业高管薪酬中，80%以上的是与企业短期利润挂钩的奖金和股票奖励，这部分薪酬是日本的33倍。由于日本企业高管的薪酬与短期利润关系不大，加之受社会文化的影响，日本企业高管并不热衷于通过资本运作和投资品经营为公司获取短期利润，而是把主要精力放在为客户创造价值，倾力改进质量、减少浪费、提高产品性价比。
美国高管薪酬与日本高管薪酬差距如此大，难道美国高管比日本高管为客户创造的价值大13倍或33倍吗？显然不是，如果按照“为客户创造价值”并参照日本丰田汽车的标准，美国通用汽车早在上个世纪80年代就应该破产了。美国管理模式虽然为通用汽车延续了20多年寿命，但美国管理模式也正是通用汽车破产的根源。
通用汽车并没有对日本管理模式完全视而不见，1984年，通用汽车为了了解丰田等日本公司是怎么获得成功的，与丰田进行合资谈判，并成立了一家合资公司。1992年史密斯（Roger Smith）担任CEO后，提拔熟悉精益制造的瓦格纳（Richard Wagoner）出任一系列重要职位，瓦格纳曾经把学习丰田并超过丰田作为目标，在密歇根州兰辛大河工厂大规模“拷贝”丰田经验。通用汽车向丰田汽车学习，在生产率提高方面颇有成果，在1997年到2002年5年内，通用生产率提高超过22%，居美国各汽车公司之首。但是，通用汽车的高管终究抵抗不了从资本运作中赚大钱的诱惑，不可能真正走上丰田管理模式，最终没能逃脱破产的命运。
日本企业高管、普通员工的薪酬总额都比美国低得多、薪酬激励的市场化程度也比美国低得多，那么日本企业高管和员工的工作积极性比美国低吗？答案是：一点也不低。一家美国控股的日本企业爆发过一次罢工，工人们大约6周前通知美方老板要举行罢工。罢工当天他们全部停业，并自发设置一条带有标语的警戒线尽情表达自己的诉求。预定时间结束后，工人们自动离开，并把标语、传单甚至咖啡杯和烟头全部打扫干净。第二天工人把前一天没有完成的任务都弥补回来了。当问道他们为什么这样做时，他们回答说，我们对管理层不满，罢工只是让他们知道问题的严重性，但是公司也是我们的公司，我们不想留下背叛公司的印象。威廉·大内指出，正是这种归属感和责任意识等软实力为日本企业赢得了真实的竞争力。
中国企业在传统文化、人力资源管理等方面更接近于日本企业，但是，从近年来的趋势看，中国企业在全面学习美国管理模式，而不是学习日本管理模式。也就是说，中国企业的倾向也是为高管创造高薪，而不是为客户创造价值。中国企业高管的薪酬结构中，与短期利润挂钩的比例越来越高。但是，经济学家们认为：“中国高管的薪酬市场化程度远远不够，高管们应该从公司利润中分享更高的比例”。高管们当然更是理直气壮地说：“我给公司创造了利润，所以我分到高额年薪酬是理所当然的”。
中国企业也热衷于通过投资品买卖来获得巨额利润，上市公司更是热衷于“投资收益”来调节利润。2008年“中国人寿”投资收益533亿元，远远高于主营业务创造的利润。“上海汽车”2007年、2008年投资收益分别为66亿元、45亿元，都比“汽车制造”创造的利润更高，很显然，“玩投资”比“造好车”更赚钱。如果上海汽车的高管可以按较高的比例在年度利润中提取奖金或股票奖励，高管当然会把主要精力用在资本运作和投资品经营上，而不是为汽车客户创造价值！
高管的人力资源价值很难用公司的短期利润来衡量，所以“高管从公司利润中按比例提取奖励薪酬”是一个似是而非的理论，这一理论的误导性可在美国管理模式与日本管理模式的比较中明显反映出来。
美国高管激励模式是与公司年度利润高比例挂钩，雷曼兄弟公司、AIG、美林等公司高管前几年的巨额薪酬大都是来自利润分享，当时看起来科学而合理，而现在公司已经破产，高管们却可以逍遥自在地享用前几年赚到的巨额薪酬。正是这次金融危机才让我们认清美国高管激励模式的责权不对等性。
由此导致的最严重问题还不是个别企业的风险，而是合成谬误的后果。也就是，企业追求利润最大化、高管追求薪酬最大化，股东或董事会利用企业高管追求薪酬最大化的内在动力，来实现企业利润最大化，这些行为从单个企业来看无可厚非，也符合“经济人”和“理性人”的决策准则。但是，当整个社会都这样的时候，空难就在所难免。当前的经济危机危机正是反映这一合成谬误的最好事例。
中国企业应该向哪一种模式学习？答案不言自明。
美国的模式就不好??
为什么世界上最伟大的公司，大多数在美国？
理论联系实际
白宫经济委员会主任拉里·萨默斯说：美国必须成为以出口为导向、而不是以消费为基础的经济体，必须依靠真正的工程技术、而不是金融巫术。
大款、大腕们借助金融巫术（资本运作、投资品经营）掠夺别人的财富，这是美国的弊端。
用人机制、科技创新、民主 才是美国的精华。
中国在向美国学习，但学到了弊端，没学到精华。
南方航空年报显示，公司2008年度巨亏48.29亿元，净利润同比大降365.33%。而公司2008年度支付高管薪酬总额为1199.42万元，比2007年度的800.67万元增长了49.8%。
2008年国泰君安被爆天价年薪，人均收入100万，年均一百万，有意思吗？年薪人均一百万，究竟肥了谁？整个国泰君安3000多员工，恐怕能够拿到平均数的不会太多，公司的高管一个人几千万，就相当于几千个员工，这样平均起来，就失去了意义。
在2008年资本市场低迷，各大券商纷纷降薪、裁员的背景下，国泰君安这份天价薪酬及福利费用确实让人感到瞠目结舌。2008年以来，由于A股巨幅下挫、交易量急剧下滑，“靠天吃饭”的国内各大券商纷纷采取降薪、裁员方式来应对此轮熊市。然而就在这样的背景下，国内首屈一指的大券商——国泰君安证券却大幅提高薪酬及福利费用至32亿元，较年初预算数增长57%。
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