ffice" />担任撞钟一职的小和尚工作了半年，主持以他不能胜任撞钟一职为由将他调岗到后院劈柴挑水。小和尚很不服气：“凭什么说我不能胜任撞钟一职？我撞的钟不准时、不响亮吗？”主持意味深长地告诉他：“撞钟不仅要求准时和响亮，还要能够有感召力，要圆润、深厚和悠远。”小和尚更不服气了：“不是我不能胜任撞钟一职，而是你根本没有告诉我撞钟需要达到什么标准，你只告诉我要’做一天和尚撞一天钟’！”fficeffice" />
即使是“撞钟”这么简单的工作也是需要告诉撞钟人工作标准的。故事中的主持作为小和尚的管理者没有告知工作标准才造成了小和尚“做一天和尚撞一天钟”而没有讲求撞钟的效果。
可见，作为管理者，要善于帮助下属制定“好”的工作目标，才能有效指导和激励员工的行动。那么“好”的工作目标要符合哪些标准呢？
第一，目标必须是具体的，细化的，可操作的，不可以抽象模糊，主要是针对短期目标来说。比如，什么是优质服务？具体地说，比如做前台工作即使是你的心情不好，面对客户也要始终保持微笑。
第二，目标必须是具有挑战性的，可行的。根据下级的能力和特点来说，下级通过一定的努力实现这个目标是现实的、合理的和可行的。比如如果让一个小学生计算一个微积分的题目，对这个小学生来说是具有挑战性，但是却是不合理的。
第三，目标要和该岗位的工作职责相关联，尤其是远期目标要与公司发展目标与愿景，和上级、部门或单位的战略和目标一致和关联。比如你让前台学习礼仪文化，是为了保证面对顾客时保持优质服务，而如果让她学习MBA，那就有点跑题了。
第四，目标必须要有明确的时间限制。比如，不能说这个任务要在下个月内完成，最好要具体到一个时间点上，比如说下个月的中旬，甚至是下个月的15号，这样下属就不会因为时间限制不明确而拖延任务完成期限了。
第五，目标要能够量化，容易反馈。有的工作岗位，其任务很好量化，如销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，他的工作任务会不太好量化，但还是要尽量量化，比如对前台的要求：要接听好电话，怎么量化怎么具体呢？什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。
智鼎公司 褚云美
如果管理人员都能说明得这么细致就好了。可是反过来想，主持没讲明白，可是小和尚也没有问啊，好的员工在做工作之前必须详细了解工作的性质，要达到的效果，还有完成的时间，这是一个态度问题，不耻下问。因为事情没做好，老板是不会怪自己没有交代，而会怪你没有了解清楚。
哈哈，其实只要肯观察，我们身边的每一件小事，都可能给我们带来启发，或许还会影响一生！
目标是需要过程来完成的
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