人性文化和狼性文化基本代表了企业文化的两个极端，那么到底哪种文化更好一些呢？从我个人来说，更偏爱人性文化。不知道各位家人执什么观点？
现将我的处女作《让兔子学会游泳：企业变革之道》一书中关于惠普和戴尔企业文化比较的一节内容贴出来，供各位家人品评。其中某些观点可能带有一定的感情色彩，难免会有有失偏颇之处，还望各位家人体谅和指正。
惠普的人性 vs 戴尔的狼性
分析完联想的企业文化，我们再来看一看PC行业的另外两个大佬：惠普和戴尔。这两家企业虽然身处相同的行业，但在企业文化上却截然相反，因此具有很强的对比价值。
说到惠普的文化就不得不从惠普的历史说起。
1938年，两位从斯坦福大学毕业的高才生威廉·休利特和戴维·帕卡德在导师的帮助下，利用借来的538美元着手创业。他们拥有一间仅能存放一辆汽车的车库，这成了他们最早的车间。创业时的工具异常简陋，车库里只有一个工作台、一套老虎钳、一台钻床、一把螺丝刀、一把锉刀、一只烙铁、一把钢锯以及一些从外面买来的元件。当时一定没有人想到，这家诞生于车库的公司会成为全球最著名的高科技企业之一。1987年，这间车库被美国官方正式评定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，成了名扬四海的“硅谷诞生地”。
休利特和帕卡德两个人外表差异很大，帕卡德身高6ffice:smarttags" />
“惠普之道”是由一种信念衍生出来的文化，这种信念是两位创始人所共同拥有的。他们相信任何人都愿意努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。在这种信念下，公司对员工充分信任和尊重。这种信任和尊重体现在上下班不用打卡记考勤、上下级之间直呼其名、采用开放式的办公环境等诸多方面。
曾经有一则小故事也体现了这一点。在一个周末，休利特到工厂想干点活，却发现设备贮藏室已经上锁，于是他砸开了门闩，并留下了一张纸条，坚持要求不要再把贮藏室上锁。从此，公司的零件箱和储藏室始终开放，在休利特看来，即使员工把这些东西拿回了家，他也是出于研究的目的，对公司仍有好处。他始终坚信“人性本善”。
惠普对人的尊重还体现在它的“不解雇”文化上，在两位创始人看来，公司绝对不能办成“要用人是就雇，不用时就辞”的企业。因此，惠普绝不会轻易地解雇任何一名员工，只要员工表现良好，公司就会永远雇用，这是公司内不成文的规定。这一点与当年的IBM非常相似。曾经在惠普流传着一个笑话：要想被公司解雇，唯一的办法就是把自己的老板杀掉，但公司也许还会再给你一次机会。
这项政策在1970年的经济衰退中经受了一次严峻考验。在那段艰难的时期，惠普一个人都没裁，而是全体人员（包括公司领导在内）一律都减薪20%，每人的工作时间也减少20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。
不过这项不成文的规定在2001年被打破，由于业绩不佳，经营压力过重，惠普在2001年裁掉了近万名员工。值得庆幸的是，惠普并没有因此丢掉它“以人为本”的企业文化。
对于被裁掉的员工，惠普并不是立即扫地出门，而是给予了尽可能多的关怀。这些员工除了获得高额的经济补偿之外，还可以一边拿着惠普的工资一边去找工作，而且惠普会主动向猎头推荐这些员工，并承诺一旦业绩回暖、需要再招人时，首先考虑这些被裁者。这些关怀性措施，使被裁者不但不会憎恨惠普，反而会充满感激，而留下的人也会安心工作，不受影响。
原本冷冰冰的裁员，惠普这里却充满了人情味，这就是惠普文化的精髓，它对人性总是无比的尊重。这件事也说明了，裁不裁员并不是公司是否以人为本的标志。
除相信和尊重员工外，惠普的价值观中还包括：追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；靠团队精神来达成共同的目标；鼓励灵活性与创新等内容。不过其最鲜明的一点还是在于对人性的尊重。这与两位创始人的人文关怀精神息息相关。
休利特和帕卡德都热衷于慈善事业，并视金钱如粪土。所有谈论他们财富和声望的话，都会令他们感到不快。一次《时代》周刊的一位女记者采访休利特。其他人事先一再警告她可以提任何问题，但千万不要讨论财富。在采访时，休利特非常热情，还帮这位女士打开了录音机。但女记者脱口而出的第一个问题竟然是：“休
对硅谷的大亨来说，休利特和帕卡德对财富的厌恶如同怪物一般。或许在迈克·戴尔的眼中更是如此。
戴尔电脑公司的创始人迈克·戴尔对赚钱有着非常浓厚的兴趣，这与他的家庭背景有关。戴尔的母亲是一位股票经纪人，在家庭中的谈论话题常常离不开身边的一些“商机”，诸如应该投资哪些公司、该买进或者卖出哪些股票，甚至联邦储备局主席的决定及其对经济的影响等话题都被搬到饭桌上谈论，出生于1965年的戴尔从20世纪70年代起就饱受这种熏陶，从小就对赚钱充满了兴趣。
12岁那年，戴尔就通过为邻居们代理邮票赚到了2000美元，这令他欣喜若狂。从此之后，他再也没有停止过对财富追逐的脚步，而且越走越快，奔跑如飞，几近癫狂。
对于戴尔来说，把上学和做生意赚钱相比，实在是太过无聊了，他只念完了大一就径自办理了休学。在1984年他创办了戴尔电脑公司。
不可否认，迈克·戴尔确实是一个商业天才。他通过直销、按单生产和低成本的业务模式令IBM、康柏等异常强大的对手先后俯首称臣，并多年占据PC行业的头把交椅。通过迈克·戴尔的巧妙设计，戴尔电脑公司成为他手中一台高效运转的赚钱机器，令他的个人财富一度居于世界之首，对此，迈克·戴尔一定是笑逐颜开。
不过近年来，戴尔的日子有点儿不太好过。2006年是戴尔的多事之秋，先是高管被联想频繁挖角，接着又爆出伪造订单事件，然后是被迫在全球召回410万块笔记本电池，当然最坏的消息要属第三季度被惠普一脚踹下了PC业的王座，丢掉了长期把持的PC行业老大的位置。
面对突如其来的各种危机和业绩的陡然下滑，迈克·戴尔再也坐不住了。ffice:smarttags" />
且不说迈克·戴尔能否让戴尔电脑公司重振雄风，我们先来看一看戴尔为什么会出现业绩的下滑。
戴尔原先之所以能够笑傲群雄，也无非是因为它的业务模式领先于同业。由于在营销、销售环节采用直销模式，在供应链上采用按单生产的模式，戴尔在PC的成本控制上高出其他企业一筹，并且拥有较强的客户关系。不过，随着PC产业的发展，戴尔的这种优势正在逐渐失去。
首先，全球第二大CPU生产厂商AMD的崛起，改变了原先Intel一家独大的局面。当PC厂商纷纷与AMD结盟来降低材料成本时，戴尔是主流厂商中的最后一个倒戈者。动作如此之慢，戴尔有它的理由，作为英特尔芯片的最大消费者，戴尔享受了最大的价格折扣，更重要的是，和单一的、具有品牌效应的核心芯片厂商建立联盟，最有利于戴尔模式的发挥，它不希望打破原有的供需体系。但是当AMD的入局已经难以阻挡之时，戴尔还是做出了被动的选择，但它已失去了先机。这种犹豫的结果就是，在PC主要原材料CPU采购价格上的优势减弱。
另外，笔记本对台式机的替代是PC行业不可逆转的趋势。这种趋势对戴尔也是一种不利因素。在台式机时代，分布全球的几大装配中心是戴尔的优势所在，在供应链运作上，戴尔有其独到之处。不过在笔记本电脑供应上，戴尔则和其他电脑商一样需要借助代工厂商，供应链运作上的优势受到很大程度的制约。
再有，戴尔一项重要的竞争优势就是库存少，经过不断的效率提升，它可以做到只维持3天的库存，而其他厂商的这个数值普遍在20天左右。由于摩尔定律的存在，PC的原材料每天都在降价，这十几天的库存差异，可以让戴尔在价格上产生几个百分点的优势。不过随着摩尔定律的减慢，PC降价的周期也在延长，戴尔的库存优势虽仍然存在，但形成的价格优势却在缩小。
第四，戴尔的业务模式依托于更新较慢的标准化产品，它的定制也是在部件标准化基础上的有限定制，这种标准化的产品越来越难以满足消费型客户对产品的个性化需求。在联想变革的案例中我们曾对PC客户的需求进行过详细的分析，很显然戴尔的产品及整套业务模式并不适合家庭消费者。这一点成为了竞争对手的攻击对象。
最后，竞争对手已经找到更好的业务模式。当戴尔的直销取得行业优势地位之后，康柏、IBM等企业都曾试图仿效，却以失败告终，一个重要的原因就是直销和渠道两种模式之间存在冲突。不过，现在很多企业已经找到了平衡这两种模式的方法。联想就是一例，它在“关系型模式”中并没有采取刺激原有合作伙伴的纯直销，而是采用一种“直销+客户代理”的模式，避免了渠道反戈，同时它在产品、客户、组织和流程上完全切开两种模式，并建立市场监督机制对风险进行防范，从而避免了两个模式之间的冲突。这种“双模式”比戴尔“瘸腿”的直销模式更加先进。
时代总是以这样的方式向前演进，旧的事物在风光一阵之后走向没落，被新的事物所取代。当戴尔的业务模式褪去神奇的色彩，这部赚钱的机器也就不再那么高效了。因此，戴尔业绩下滑的根本原因还是在于业务模式优势的逐渐消失。
找到业务模式这个“主谋”之后，我们还可以揪出一个“帮凶”，这个“帮凶”就是戴尔的企业文化。在戴尔业绩下滑这件事上，一直为人诟病的“戴尔文化”也要负一定的责任。
如前所述，迈克·戴尔对赚钱充满了兴趣，他把戴尔公司打造成一部赚钱的机器，而所有的戴尔员工都是这部机器上的零件。在迈克·戴尔的头脑中，员工只是他赚钱的工具而已，这种想法构成了戴尔的经营哲学，也构成了戴尔公司的企业文化。
当戴尔的员工被问到：“戴尔有文化吗？”得到的答案令人吃惊：“文化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？”透过这个对戴尔文化的否定回答，我们恰恰看到戴尔文化的核心，那就是对绩效的追求。
在戴尔工作的人都有体会，要想在戴尔生存，必须对目标有一种偏执的跟从。公司的唯一目标就是挣钱，它对未来的愿景不感兴趣，从来只关注年度与季度的目标，进而切割到月、周和日。对于员工来说，如果不能完成目标，就面临着被淘汰的命运，而且戴尔不会给员工太多重新证明自己的机会。
这种冰冷的绩效文化，为戴尔员工注入了一种嗜血的狼性。他们会竭尽所能地去完成自己的目标，并保住自己的饭碗。公司内外部的生存环境便宛如丛林，只有强壮、迅捷和冷血者才能生存。
当戴尔公司初创并逐渐壮大之时，这种狼性曾令所有对手胆寒。这是一群嗜血的家伙，无所不用其极，而且常常剑走偏锋，令对手无从招架。因此，狼性文化也是戴尔克敌制胜，并登上PC王座的法宝之一。
不过当戴尔成功登顶，一览众山小的时候，狼性文化的弊端却逐渐显现。过度聚焦于短期目标使员工对组织的共同方向不感兴趣（这一点与狼不同，狼是讲求合作的物种，狼性中很大的一个组成部分是团队精神。因此，更确切地说，戴尔的文化是一种“独狼文化”）。戴尔的员工专注于自己的本职工作，部门间的合作显得格外困难，互相推卸责任和抢夺果实现象反而增多。例如，当客户打电话到销售代表处抱怨预订的机器迟迟未到，电话的另一头常常会把责任推给物流部的同事；销售人员相互抢夺订单更是家常便饭。
对短期目标的过度追求，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。任何思考、质疑和创新都会遭到冷嘲热讽。这极大打击了员工的创新精神，也影响到戴尔在外界的形象。
在2005年5月，戴尔的一名销售人员恶意攻击新联想，引发了著名的“邮件门”事件。当时一位急于拿下订单的戴尔Sales在发给客户的邮件中这样写道：“大家都知道，联想是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM的台式机和笔记本电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想IBM交易（认定这一交易不会威胁美国国家安全），但大家必须明白一点，人们为IBM产品所花的每一块美元，都将直接支持或资助中国政府。您好好考虑一下吧。”
作为一家市场占有率第一的领导型企业，竟然采取这种下三滥的手段攻击竞争对手和中国政府，其行径令人感到不齿。事件发生以后，戴尔公司首先是沉默，三缄其口，直到一个月之后才发布了一则声明。该声明说：“我们对该员工发表这样的言论深表遗憾，该言论绝不代表公司的立场；戴尔一贯致力于在中国长期投资和发展，与中国政府有着长期良好的合作关系。戴尔公司对中国政府所给予的一贯支持表示感谢。”这份声明中并没有向联想公开道歉，显然缺乏诚意，只是敷衍，而且那封邮件是否真的如其所说只是个人行为，就不得而知了！
通过这件事情我们可以看出，戴尔虽然长期把持PC老大的位置，但并没有领导者的胸襟和风度，反倒展现出一副地道的“小人”嘴脸，这与戴尔的拜金文化不无关系。2007年戴尔爆出的“业绩作假”丑闻，也是很好的注脚。
戴尔文化的第二大弊端就是缺少对人性的关怀。为了实现其低成本竞争战略，戴尔对过程的控制极其严格。就连以沟通艺术著称的电话销售过程也被戴尔分解成8个步骤，然后对员工的电话销售行为进行监控，如果员工没有严格按照这8个步骤执行，就将面临处罚。
另外，戴尔的员工很难得到培训的机会，在戴尔看来，培训纯属是浪费时间、浪费钱，员工只要具备一些基本的技能，然后按照流程严格操作就行了。它并不关心员工个人价值的增值。很多在戴尔工作过的人普遍反映，在戴尔工作期间没有学到任何有用的东西。当然，在这间公司里你也很少能看到任何轻松的文化娱乐活动，它才不会管你是否在戴尔度过了一段美妙的时光。
戴尔只是把员工当成赚钱的工具，或者是“会行走的机器”，这种对人性的漠视必然会引发一系列的问题。作为一个鲜活的个体，除了挣钱之外，每个人都会有表达情感、沟通思想、相互尊重、实现理想等需求，当这些需求长期受到压制，就将面临集中的爆发。或许在公司业绩飘红的时候，这个问题只是一个隐患，它被埋藏在员工拿到大把奖金之后的喜悦之下，但当公司业绩出现波动的时候，这种隐患往往会浮出水面。
2007年2月，戴尔全球网络和品牌营销主管约翰·哈姆林提出离职。他是两个月内第五位离职的戴尔高管。当戴尔有难之时，这些人纷纷选择了“大难临头各自飞”，而不是与公司患难与共。从中我们可以看出，戴尔员工与公司之间并没有建立起牢固的关系。在戴尔的文化下，金钱是维系公司与员工关系的唯一纽带，很显然这种关系十分脆弱，经不起任何风吹雨打。对人性的漠视，使戴尔失去了另一条更坚韧的纽带，那就是情感。毫不夸张地说，戴尔这间公司只是一群逐利者的联盟，它是人类情感的荒漠。当它的业务模式锐利无比，眼前的利益闪闪发光之时，这群逐利者会受到利益的驱动迸发出超常的能量，但当它的业务模式开始生锈，利益诱惑逐渐减退之时，逐利者的联盟就将土崩瓦解，作鸟兽散。
虽然目前戴尔还不至于在短期内就出现土崩瓦解的局面，这是因为其业务模式还没有完全生锈，但如果不能在企业文化上补充“人性关怀”的元素，其崩溃只是早晚而已。不知道重新执掌帅印的迈克·ffice:smarttags" />
对比戴尔的“狼性”和惠普的“人性”，两者高下立判，在市场份额上惠普超越戴尔成为新的老大，也与两者在企业文化上的差异有关。对人性的尊重和利润之上的追求，让惠普的企业经营更加心平气和、游刃有余。这种平和的心态生发出自然而然的力量，赋予惠普更持久的生命力。曾经有人这样形容这间伟大的公司：“惠普就像马路边一个静谧的家庭，生儿育女，草坪修剪得十分整齐，茵绿可爱。在硅谷开始疯狂扩张时，公司依然保持公正与诚实，赢得了‘乡村俱乐部’的美誉。”
对比惠普，戴尔显然少了几分平和多了几分嚣张，少了几分从容多了几分狂躁，少了几分涵养多了几分傲慢。而这些背后则是利润之上追求的缺失和对人性关怀的漠视。（完）
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