最近在公司遇到一件难事，思考下来不知道该如何去作。来请教一下各位家人。
公司组织架构调整，我的部门本来有40人左右，老板很意外地将另一个60多人的部门划到我的架构下。
此前我们的业务基本无任何交集。只是可以算在同一行业里面。
原来的部门我管理的比较顺手，基本在掌握之中，不管是从业务上还是从人的角度。
但这个新的部门，情况基本如下：
一，是整体划归，原组织内的人都在，原架构也未作变动；
二，新部门的原部门经理比我资深很多，也非常强势；
三，新部门的原部门经理与其下属也是多年的上下级关系，并且一直独立运作，有自己相对完善的体系；
四，新部门有自己独立的公司法人、自己独立的财务核算；
五，甚至新部门的半数以上的下属在这个公司内也比我资深。
我从战略管理和基础管理上都试探过，新部门目前对我是给予了基本的尊重，但一旦牵涉具体事务，都一副摆明了你最好不要插手的状态。悄极抵抗，非暴力不合作状态。
目前我还没有试图去管理业务。
就是这样一种状态，有这方面经验的家人，麻烦指点一二，不胜感激。
这个时候正是考验你的整合及协调沟通能力了，既然是BOSS的意思，这一战你务必打好。以我的经历这个时候一定要先入为主，先约那个“经理动之以情晓之于理"谈一谈 把你的分工明细列出来（一定要有主与副之分）这个过程肯定不会很顺利，因为人都是怕被管控的；这块“蛋糕”一定要划好！非常关键的事情，这块没搞好你即使有再好的想法后面都是无法执行的或者执行起来打折扣，最后实在没办法也是很糟糕的做法，让老板树立你的威信（这样你的印象分会大打折扣）
你目前的工作首先是整合，所以有时候你必须强势，太过优柔是没有办法开展的，后续才是看你的规划及管控能力，长远来讲你的业绩及管理能力将是你的口碑。
老板出的政治题，嘿嘿，搞清老板的真实意图最重要啦 ——其实地球人都知道啦：老板要你去搞定那个老老大啊。
耐心，低调，摸清事务，熟络关键人，做好备份，然后换人，over。
[em63]
谢谢楼上的几位家人指点。
摸清关键业务的事正在作。
整合的确是很难的。所以只是在纯业务层面上作了一两次讨论。我比较头疼这种“政治题”。个人能力上这方面比较欠缺。打算先找他手下几个关键业务负责人谈一下，再看要怎么办。
很棘手的事情，处理好了得费一番力气。
学习的，我是军人出身，擒贼先擒王啊
内耗就是这么产生的。
我觉得化整为零，让部分新入人员参与己方的业务，进而分解。
此外，同事之间的引导也是能起到一定作用的。
谢谢楼上的几位家人指点。
摸清关键业务的事正在作。
整合的确是很难的。所以只是在纯业务层面上作了一两次讨论。我比较头疼这种“政治题”。个人能力上这方面比较欠缺。打算先找他手下几个关键业务负责人谈一下，再看要怎么办。
也许是个人的做事风格吧！有时候职业生涯中就是这么残酷，这个世上就没有几件事情是很容易办的。
有时候做人做事可以很中庸，都知道要讲究“双赢”当然最好！但就是缺乏那种给人“平地而起”的
魄力。
以你前面所述“那位强势经理"的能力，其实你也可以这么操作：在达到你的"目标"的前提下，你也可以对他不闻不问的
毕竟人家也很“资深”。但这是否符合你BOSS的初衷？是否将来出现问题了，你这里不是第一个了解，而是你的BOSS
先了解，那你还是被动。
所以了解你的BOSS的意愿，了解那个人，好好谈谈！谈好了理顺了 会收到"1+1>2"的效果
摸清业务以及找业务骨干谈话，这些对你来说都是“轻车熟路”的，因为你以前管理一个部门也应该是这样了解切入的。
你升迁的越快，做的越高，这事情避免不了的。一个过来人的一点浅薄看法，希望能有用，呵呵！
" 以你前面所述“那位强势经理"的能力，其实你也可以这么操作：在达到你的"目标"的前提下，你也可以对他不闻不问的
毕竟人家也很“资深”。但这是否符合你BOSS的初衷？是否将来出现问题了，你这里不是第一个了解，而是你的BOSS
先了解，那你还是被动。"
BOSS对他是不满意的，大会小会上也提过点过。但他手下的业务却是轻易动不得的，关系到我们整个企业的资金链。所以才会很谨慎地在处理这件事情。
这个业务与我现在这个部门的业务有共通之处，但并不多，把人打散了的可能性不太大。
参考大家的意见，我想这两天这样做：
1、汇报线确定下来，他原来有的权力我依然放给他，但高于某一额度的事情或是重大投资类的事情我要知情，项目管理的权限究竟怎么样设置，我想看一段时间再决定要怎么样作；
2、我们两个部门下有一个部门的功能几乎重叠，我想合并，合并的计划我向BOSS提过，他也同意，这个想尽快实施，合并后新部门的管理权收上来。但唯一一个问题就是我们两个部门都是独立法人的，合并后归于哪个法人我还没想清楚；
3、我们自己部门的信息报告制度在新部门内推行，这个我预期阻力会比较大，因为了解过他们部门多是在用口头汇报、专项汇报的形式，平时的信息日报也不太能反应真实情况。这个是需要新部门的各级主管一起去作的，事先需要一个沟通，作起来也需要比较有力的督导；
4、我开始请公司HR在准备后备人选，如果过渡顺利，后备人选算是来加强力量，如果不顺利，后备人选就直接切进来熟悉业务并最终可能会替换掉现有人员；
5、我需要和他正式谈一次，这个其实我还没有完全想好。要再想一下。想通了再来报告。
6、通过了解业务发现了几个风险点，这个是不管我们之间如何管理，都必须尽快处理的。
1、既然重组，新成立一个部门，那我想，你首先就得根据新的业务组成及市场需求，设定新部门组织流程及架构，对于两个新部门的重组，对下可以采用扁平的矩阵组织架构，除了可以发挥下属的共同协作的能力外，最主要是加强两个新部门成员之间的有效直接沟通。
2、作为舵手，尤其重要，在每个矩阵的节点上，安置好关键点，并且串联好这些结点，还要一点，你必须以身站在市场最前线的姿态
3、要明确上级领导的意图，进行目的性绩效管理。
4、深度沟通，整合最难就是两边的部门文化的差异，而只有深度沟通，是唯一的方法，沟通，大可以涵养大千，小可以摒弃误会。
走一步再走一步
群里高手真多，学习一下！
4、深度沟通，整合最难就是两边的部门文化的差异，而只有深度沟通，是唯一的方法，沟通，大可以涵养大千，小可以摒弃误会。
走一步再走一步
我想我应该扩大沟通的范围，设计好沟通的内容和目的，再加强沟通。
低调,把路看得更远一些.
如果我是你的话，我会和原来的老大认真沟通的。两个人分工明确！这样就不会有一些人不服了！
我的看法：
因为原部门领导达不到boss要求，而boss又要顾及自身面子，维护自己仁义形象，才将他归到楼主手下，一箭三雕，维护自身面子，考验楼主能力，拔掉肉刺再给肉刺个机会；
因为原部门的业务骨干是公司的主力财源，boss不舍得放弃，才将他们归到楼主手下，一箭三雕，保证军心不散，考验楼主能力，刺激肉刺改变；
综上分析，发现boss属于表面仁义，实则狠辣，精于算计，处事圆滑，因此建议楼主模拟出同样的特征：1、表现仁义，对原部门领导，不抢他的业务，不抢他的权，让他过得更清闲；2、实际狠辣，大力扶植原部门领导手下，给他们更大的自主权，让他们尝到领导的甜；3、做些算计，原部门骨干自主权大了就会出一些错误，放大他的错误，杀鸡给猴看；4、圆滑处理，给原部门骨干一些接触你的机会，适当指点指点，让他们少出错误，他们就忘了那个强势的原主管了。
釜底抽薪，哈哈
粗浅见识，想的不全，仅供参考。
我的平台没有楼主的大.
看到很多高手前辈在这里指点迷津, 我本着参与学习的态度,说下自己的想法,提供楼主参考,不足之处大家请多指点.
从楼主的发帖和跟贴, 基本我想确定讨论的是3个关键人物点：
1、你的BOSS, 2、另一个原部门经理（后面我们简称经理A)，3、你自己
首先从组织架构上来说
从原来的1个boss对2个独立法人公司变成梯度直线型。 我想这个改变的前提原因是需要尽可能的明白，我提出以下几个路线考虑：
一、从你的跟贴能看出，你的boss对经理A估计有些不满意的地方。究竟不满意什么？希望尽可能掌握了解，如果是我，我会从之前，公司在和我讨论这个决定的一些沟通思路去判断原因。另外，也是最重要的就是和你的boss详细沟通老板的困惑点，最后通过查看你从2个途径得到的信息是否一直去确立工作重点。如果最后你的结果方向错误，后果是很大的。尤其是你们2个很重要的部门重组。
二、你boss启用你的原因。找出自己的优势点、判断老板给自己的角色定位，以及你能用的最大资源和权限。
第二点从公司的业务范畴来说。
原来你和经理A的业务相仿，但又独立很少交叉。那从我们的理解，基本2公司都是整个企业的利润收入点。现在如果有任何重大变故都是对公司业绩影响很大的。目前你的公司组织够架已经改变、从你的回贴，我能理解为你目前的工作范围为公司战略管理和运营管理（我不知道理解是否正确）。
作为这个岗位，我想很重要的一点是取决与你自己的心态，是和经理A合作、重新整合、还是换血。我想我们首先关注的是公司目前的收益率，尤其是经理A部门的收益率是积极的还是负面的。以你的判断，经理A的战略管理和运营管理的效果是否能得到你自己的认同。如果可以，我相信处理这个事情的基调和目标是比较容易的。如果是我自己，我会和经理A共同讨论这个问题的产生原因，并制订大家互利互惠的沟通渠道。同时交流，boss这块的心病解决方法，拿出你的诚意。
同时另一方面，你的boss， 之前你了解到他的一个期望。结合你自己的想法，去和boss沟通，尽量去达成你自己期望中的模式，整理你的说服关键点。一般老板都会支持你并同意。
以上我们讨论的是可以合作的前提，那如果你判断为不合作，我们也可以设想下。实话说，我的2次相似经历基本都是合作收场，如果不合作，基本我提下我的思路，没有验证过，提供楼主以及家人前辈参考。
还是用我刚才说的方法，先渗透，争取到经理A的最大认同，并尽可能延缓经理A有预期性的流失。同时另一方面，像前面几个前辈说的那样，先熟悉了解经理A部门的几个业务能手，取得认同。通过他们的建议或者认可的方法去管理和介入。观察并培养后备储备管理人员，时机成熟架空经理A,前提得到boss的支持，时间尺度根据你的掌握度决定。
由于时间关系， 公司的制度推行和业务流程建立后面补上、包括突发解决机制等。
以上仅是自己的片面之言，因为立场不同，考虑有不妥当的地方，希望各位家人前辈多指点，帮助我和大多学习者学习借鉴。
这样事情也不是很难的,你能把40人管好,那么这60人也不是问题.有一个<不鸣则已,一鸣惊人>的故事你也许看过.对那些极不在工作中合作的人要当机立断.不过事先要和他们进行一次有效的沟.通既然老板把他们规划到你的部门,意味着老板对你的信任.这也是你大显身手好机会,也是表现你才华的良机.总之处理这件事情要慎重.
老板出的政治题，嘿嘿，搞清老板的真实意图最重要啦 ——其实地球人都知道啦：老板要你去搞定那个老老大啊。
耐心，低调，摸清事务，熟络关键人，做好备份，然后换人，over。
[em63]
我没有这方面的经验，觉得这位说得很简单，但很有道理。
1. 为什么老板要你以小管大？－反常即为妖，老板如果没有明说，问也不会问出真原因，需要自己好好观察，摸底。
2. 定义问题。以小管大，需要做到什么程度才算成功？这一点也很重要。
3. 短期矛盾如何处理？既然要你管，肯定老板是想变什么东西。你变早了，时机不好。动手太晚，老板又会质疑您的能力，需要好好把握。
4. 短期的成果有了，再考虑下一步调查、深化措施和巩固的措施。
因为不能了解细节和背景，只能提几个问题，帮您整理思路了。
老板出的政治题，嘿嘿，搞清老板的真实意图最重要啦 ——其实地球人都知道啦：老板要你去搞定那个老老大啊。
耐心，低调，摸清事务，熟络关键人，做好备份，然后换人，over。
[em63]
这位家人说的有道理。
不过我建议有可能的话，还是要立威，让员工知道你行，他们不知道你行不行，可能就会认为你不行，他们表面恭维你，心里还是不服你。所以我认为，让他们大部分人要服你。
我没有这方面的经验，觉得这位说得很简单，但很有道理。
1. 为什么老板要你以小管大？－反常即为妖，老板如果没有明说，问也不会问出真原因，需要自己好好观察，摸底。
2. 定义问题。以小管大，需要做到什么程度才算成功？这一点也很重要。
3. 短期矛盾如何处理？既然要你管，肯定老板是想变什么东西。你变早了，时机不好。动手太晚，老板又会质疑您的能力，需要好好把握。
4. 短期的成果有了，再考虑下一步调查、深化措施和巩固的措施。
因为不能了解细节和背景，只能提几个问题，帮您整理思路了。
这位老大也很有经验啊！说的很好，很多不仅仅涉及管理了，牵扯到政治了。
呵呵,我现在处境和你差不多,难做啊
谢谢各位。
这几天因为一位好友突然离世，心情非常差，也一直在忙乱中，没有及时来看并回复，很抱歉。
争取本周向大家报告进展和突破。
忍耐，增加自己对他部门业务的能力，有了能力就可以说话强势，否则就是不讲理了！
权责分清，先确定你们二人的权责分区，谁负责什么，
兼并两部门的重合区域，划到你原来部门
拉拢以前部门的业务骨干，倒时候听话两好 不听话 擒贼擒王！
这事比较难，我的想法是要争取大多数人的认可，以能力立威信，做好策划，慢慢来不能着急。
事情的解决还是要由小及大，要找好切入点。可以先从两个方面入手，一是思想政治工作，要通过例会或正式的渠道不断将自己的理念与要求做宣讲并传递下去，如果你真的是对的是比别人认识深刻是对公司非常有益的，有三五个月认可你能力的人会越来越多，自然你的话会越来越多人听，当然推动什么都行了。二是公司运作中一定会遇到这样那样的问题或是这样那样的风险或是内部人员这样那样的冲突，这是极好的机会来实施你的方案你的方法，前提是你的是对的且你的方案是一流的。
以上仅供参考，说起来容易做起来难，我和楼主有类似的问题，天天都在想。
你的做 法是对的，告诉大家不管 不管 不管 不换不换不换。。。。。管。。。管 。。。管 基本全管全换，最终的效果是新部门人说“本来是不管吗，都的是我们自己不好，人家才管的”，真诚对人，不会有问题，没问题，老板为什么调整
以彼之道，还施彼身。
国人的人性就是见不得你比他好。
建立新制度，让其自乱阵脚，这样你就有时间巩固后方。御外必先安内。
后方无忧，这时你就可以在对方后院再点一把火。你可以提拔一个资历或能力可以抗衡经理的人，让他们内战，当他们针锋相对时就会找你裁决，这样可以日渐建立起你的权威。等他们日益习惯之时，就是你一匡天下之际。
不要急着考虑换人. 做上位者要学会平衡 !
慢慢来. 改变要逐步进行 , 动作太大 , 伤害更大.
老板敢放说明你有能力做好. 除非这两部门对他公司没影响-------这是不可能的.
多管齐下:
划出职责架构:明确你的最终决宝权
全员会议与活动:使基层员工认同这种合作.
摸清骨干员工:搞定他的左右手,事半功倍.
摸清对方的业务资源.
会议与活动可以搞定基层员工
约见搞定骨干员工
分职确认主次
摸清资源
搞定老板
会议与活动可以搞定基层员工
约见搞定骨干员工
分职确认主次
摸清资源
搞定老板
1.不要试图去改变该部门的职能及人员,最起码短期内不要行动
2.对该部门的业务流程及业务不过多的行使管理全限,现在要做的就是听,
但是注意的是:下边部门必须向你汇报,这条必须得实施下去
3.尽快熟悉该部门主要业务流程及关键掌控点,多点耐心和技巧去学习
4.尽量跟大家多接触,发挥个人魅力,在该部门内,建立几个协调可持续的工作及沟通关系
5.多出席一些活动及会议,但是尽量不发言,采取亲和及观望态度
6.加强与现有单位高层及中层人员的沟通,一年以后开始行动
有挑战。才有动力。学习了
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