ffice" />http://bbs.21manager.com/dispbbs-226426-1.html
此文可作为上贴的反驳或补充吧。
含英谈到了“流程、能力、文化”，唯独没有谈到最关键的“人”。
“流程”这个东西，抄袭一下别的企业就可以实现。(反对者可参见21楼我的详细分析）
“文化”这个东西，抄袭一个别的企业也可以拿来。
但“能力”这个东西是抄袭不来的。
企业的能力是什么？流程？文化？都不是。
企业的能力就是所有人的能力的组合。有了优秀的人，流程、文化都会有。
追求流程的完美，而忽略“人”，犹如隔靴挠痒。
追求文化的变革，而忽略“人”，犹如空中楼阁。
将“人”作为企业最宝贵的资源，去组织、使用、维护、改造，才是一切管理方法的大道。
（PS: 鄙人思想境界不高，目前只能悟到这一层面，不服的人，欢迎拍砖）
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“流程”是需要人去建立、执行和完善的。
“文化”是用于改造人的缺点，降低管理成本的。
但为什么这么多管理理念和企业将“流程”、“文化”上升到这么高的高度，却没有善待人呢？（流程和人谁更重要？万人企业又是谁更重要，请参见7楼和10楼）
低工资、低福利、低培训投入、没有持续在岗培训、高人员流动率、看似科学却机械的绩效考核方式、收入差距巨大、不公正的任务分配和报酬分配、员工拥有务虚的口号但没有务实的现场指导、领导者不能以身作则，没有给现场提供足够支持等，这一切妨碍人创造价值的东西才是我们真正需要去解决的。
（顺便狠批一下基于KPI的考核制度：数字化的绩效考核企图通过一个数学模型就把复杂的人员管理进行量化，是一种是只问结果不问过程，忽略人的复杂性的偷懒做法，当发现其本身的不合理时又企图用更复杂的数学模型来完善，就会越来越复杂，导致数据不增值且总会在产生正面效应的同时产生负面效应。）
以丰田汽车为例，什么导致了它的成功？是丰田生产方式么？
可以算是吧，但又是什么导致了丰田生产方式的成功呢？丰田生产方式的为什么会这么成功呢？从精益制造技术上可以分析出很多成功之道。
但请不要忽视最重要的一点：丰田成功地挖掘了人的能力。拉动式生产是按照下道工序（人）的需求去生产，看板管理是用于人的有效沟通， 自动化/防错技术是为了让人不要去做不增值（例如检验）的工作，而解放人员去做增值的工作和发挥创造力去持续改进。
丰田生产方式的背后的支持还有：管理/技术人员对现场人员的强力支持（例如，现场、现物、现实的三现主义原则）、现场员工和管理人员并不悬殊的薪酬、日本保守的人事制度（也许有弊端，但它带来人员的稳定性和巨大培训成本投入的回报）。
我们可以在日本企业（我认为世界范围内整体上最成功的应属日本企业）看到以上共通的成功的经验，很常识的，但数字精英们往往沉迷数字而不能看到常识。
我们也可以在失败的企业（例如金融风暴中破产的通用）上看到数字化、精英化管理失败的局限性。
数字化管理可以有，精英化也可以有，各种管理理念都可以有，但对“围绕人为中心的管理”不能没有，而且永远都必须放在第一位。
欢迎斧正，但建议您阐述理由，最好不要只留结论。
意见不合您心意，是我的错，可以扔鸡蛋，但您扔完鸡蛋，又不告诉我为什么，是您的错，我冤呐！
受益于争论，我的思路越来越清晰、明了，有很多想法希望与人分享/交流，但因内容逐渐增多，所以摘抄一些自己的回帖的片段供各位品评。
7楼：
流程始于人，终于人；成也人，败也人。
不要迷信制度，不要迷信文化。这些外在的形式都是企业的能力（人力）到了一定阶段，只要一个契机就可以瓜熟蒂落的东西。
10楼
Process作为一个概念，只不过是一组要素的集合。是函数y=f(x1,x2,...)的大括号，括号本身没有意义。要素和彼此之间的关系才有意义。
21楼：
三流企业靠人治，二流企业靠法制，一流企业靠文化制。这描述的是一个客观事实，也揭示了企业发展进化的规律。很多人以为靠文化、靠流程制度就可以（做到一流或二流）了。但殊不知一流企业、二流企业、三流企业的核心差别在于人员能力差距的巨大，也不知在一流企业里，文化制，法制、人治都很到位的。
26楼：
管理者想都没想到需要建立一个流程来帮助员工操作，这个问题算人的问题，还是流程的问题？
流程只能针对重复循环的工作活动来建立，流程有助于减少这种变差，但企业里也有很多不重复的活动，这些活动不能被流程化，这些活动该怎么依靠流程来管理呢？
24楼
我看见过一个漫画: 雨天，一位先生打着雨伞在给花浇水。此流程之局限性也。
30楼
非常赞同“基于人的企业能力,是企业发展最深层次的动力.而基于流程的,只不过是对现实的妥协.没办法的办法.”，这真是说到点子上了。
我以为目前中国企业里“以人为本”的方法，过于简单，不够系统，“过程方法”又的确有其局限性。
32楼
其实，我批判“流程”，但我并不批判系统、也并不排斥标准化。可以说我的“以人为本”的思考是一种否定之否定（肯定）的理念吧，看似与普通“以人为本”的观点一致，但实质内涵不同。
（过程方法）其主要局限性在于割裂“人力资源”，我们平时经常会碰到“不合理的工作载荷”（一种是累死，一种是闲死）, 过程越来越多、越细，但人力资源没有增加。老板只关心“事有没有人去做”，不关心“有多少人能做多少事”，“所有的事情都该做，但不考虑资源”。
35 楼（为什么说丰田成功地挖掘了人的能力）
丰田生产方式的起源：因为没有资本，所以不得不最大地利用人工杠杆。
低工资、低福利、低培训投入、没有持续在岗培训、高人员流动率、看似科学却机械的绩效考核方式、收入差距巨大、不公正的任务分配和报酬分配、员工拥有务虚的口号但没有务实的现场指导、领导者不能以身作则，没有给现场提供足够支持等，这一切妨碍人创造价值的东西才是我们真正需要去解决的。
-------理解，支持！
马克思说过：只有人才能创造价值。
我完全赞成。
以人为本，这是正确的导向或理念，而要落实“以人为本”，则需要通过一套流程体系或制度体系，而不是挂在老总的嘴巴上，不是停留在管理学教材里。
一套优秀的流程或制度体系，可以让懒人不能偷懒，贪官难以贪污，反之，则会让勤快的人偷懒，清官不得不贪污（因为不贪污，他就会被官场淘汰）。
我认为，制度是参与各方博弈的结果，只有经过参与各方博弈过的制度，才可能被有效执行，否则制度就只是文字游戏。制度是不能复制的，因为不同的公司参与各方的实力是不一样的，博弈的结果肯定是不一样的，因此制度肯定是个性化的。复制别人的制度，肯定是得不到有效执行的。
在中国，企业人员流动率普遍较高。在此条件下，要保证产品质量稳定，保证企业竞争力，保障企业长远发展，则需要一套优秀的流程体系或制度体系。
我认为，丰田的“自动化/防错技术”“拉动式生产”，是丰田成功的因素之一，但这其实是流程优化，而不是什么以人为本。日本著名的“5S管理”，也属于流程或制度范畴。这些不但没有否定，反而证明了流程或制度体系的重要。
认同或欣赏我的观点，请点“有用”，给以鼓励与支持。谢谢！哈哈
1. 落实“以人为本”，需要通过一套流程体系或制度体系。
同意。但是流程体系或制度体系并不是唯一之路。所有流程、制度、文件、记录、看板、教育、培训等形式，都是一个目的：信息交流。告诉员工如何正确的做事，并正确的做，这才是最本源。流程始于人，终于人；成也人，败也人。
2. 制度是参与各方博弈的结果，只有经过参与各方博弈过的制度，才可能被有效执行。
非常同意。但这一观点不正是证明了“制度”是人“生”出来的么。“才可能被有效执行”的另一种解释不是“可能不被有效执行”吗？为什么不能有效执行，不是儿子的问题，是妈妈的问题。
3. 关于"5S"，如果不可复制，那么多企业又为什么要做？如果可以复制，为什么有那么企业又做不成功？
可不可复制不是个问题。小孩子为什么要轮大锤呢？明显力量不够嘛。小孩子应该多多打打基础，不能随便玩大人的东西。换言之，引进好的管理的时候，先考虑一下自身的能力（也是人力）。
不要迷信制度，不要迷信文化。这些外在的形式都是企业的能力（人力）到了一定阶段，只要一个契机就可以瓜熟蒂落的东西。
在一个企业，推进一个制度或文化，如果获得了成功。最大的功劳不是咨询师和制度，而是这个企业的能力（人力）达到能成功的标准了。
东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。
这就是人与人之间差距。
“流程”是需要人去建立、执行和完善的。
这句不错 但在万人以上的大公司里 process更重要
“流程”是需要人去建立、执行和完善的。
这句不错 但在万人以上的大公司里 process更重要
为什么是万人,而不是千人、五千人或十万人？“万人”的说法有根据么？
通用汽车的倒下，并不是因为流程犯了错误，也不是人执行流程的错误，而是人犯了错误。
我以为“大道至简”，大道就在常识中。
以“人”为中心的管理论点长相平平，远远没有“流程”、“文化”这些更有“新”意，更能争夺眼球，所以也容易被忽略吧。
卓越的企业，我以为是把企业的人、财、物利用得很充分。
Process作为一个概念，只不过是一组要素的集合。是函数y=f(x1,x2,...)的大括号，括号本身没有意义。要素和彼此之间的关系才有意义。
要提升中国的管理，犹如在荒漠中种植植物以改良水土。有少量植物是不够的，需要很多的植物来达到量变到质变的结果。
中国更需要大量的人才而不是倒弄层出不穷的管理花样和KPI，做好基础工作，等待着我们每个人的独立思考和学习成长，直到成熟。
急功近利是不行的，中国的企业太浮躁了，“流程－制度－文化”正好迎合这浮躁的心态，所以特别有市场。
有时管理的成功不是这个“流程好，制度好”，而是通过倒弄流程时，提高了人的能力。
所以有咨询师说：文件是先做薄，再做厚，然后又做薄。为什么，请细细体会。
真诚欢迎任何批评，批评让我的想法越来越明了。
实际上，反对者比支持者给我了更多的收获。
感谢任何批评者，谢谢你们，请继续发表意见。
共勉之。
“流程”是需要人去建立、执行和完善的。
这句不错 但在万人以上的大公司里 process更重要
我就在“万人”级的公司上班，但完全支持以“人”为核心的观点。流程-文化-能力，后两者都取决于人，唯一可以拷贝的是流程 - 那个文档，文化也许可以学样-比如仿古，所谓能力则就是人的能力，人的能力决定企业的能力。
我简单的理解为，流程就是“流水线”作业。能产生的文化不外是“不得越雷池半步”。
所以，我以为中国的管理精粹是“将在外，君命有所不受”。即便楼主说的丰田汽车式的管理，也是通过培训去强化流程，没意思。
追求流程的完美，而忽略“人”，犹如隔靴挠痒。
追求文化的变革，而忽略“人”，犹如空中楼阁。
我支持，企业的管理必须用有能力的人。
第一、请深入的理解何谓流程、何谓文化，楼主说：流程可以抄袭、文化可以抄袭；关于这点我强烈反对！
请仔细先研究流程与组织，何谓组织：组织就是将资源进行配置、流程则是将配置的资源进行运作，组织与流程要支撑的是战略，流程与组织是资源的配置方式，是体现能力的框架和根基。
文化：我们讨论的企业应该是个系统，这点你不否认吧，艾克夫将系统分为机械系统、人体系统、社会系统、生态系统，其他系统我就不多说了，企业属于社会系统，社会系统具有这样的属性：系统的整体具备意识、系统的构件也是有意识的，这是为什么作为社会系统的企业为何难于管理了，因此统一整体意识及构件意识，变成了企业管理的重心：那么什么可以派上用场了：文化、文化、文化；
第二、前面哪位举了个例子：“东北企业，日本人进入，什么都没改，结果企业就活了”，关于此，我想奉劝您1、此案例的真实性；假设是这样的，你就得出结论一切都是人的问题。这个结论有意义吗，任何事情的主体都是人。我只想探讨企业的改善、企业的信心竞争力，应该从哪里构建、从哪里入手。
第三、希望拜读彼得圣洁的第五项修炼中“啤酒游戏”，这里不详细说：总之我的观点就是文化影响结构（流程与组织），结构影响人的行为。
所谓的人本，就是当前中国企业的最大的悲哀。
家人含英在贴子中说到：“除了要考虑业务流程，我们必须考虑到人的因素，因为业务流程是死的，而人是活的。实际上，任何流程都是依托的人的作用来建立的并需要人来维护；而缺乏了对能力文化的认同，再好的流程也不会得到执行，也会“荒废”。”
说得有理，家人含英也并没有忽略人的因素。但飞猫对“而缺乏了对能力文化的认同，再好的流程也不会得到执行，也会‘荒废’”这段话不是很认同。下面这个经典案例就存在一个责任归属的问题。人们互相扯皮、敷衍了事的主要原因是责任分配不明确、不能做到责任唯一化。而一旦责任唯一化，又将牵涉出责任、协作与利益的回报问题。
十分钟的悲剧
2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。
转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易的巨大风险的存在，并事先做好防范措施才对。销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔•施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。
人们不禁要问，短短10分钟里，德国国家发展银行内部到底发生了什么事情，从而导致如此愚蠢的低级错误?一家法律事务所受财政部的委托，带着这个问题进驻银行进行全面调查。
法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。然则，答案就在这里面。看看他们忙了些什么——
▲首席执行官乌尔里奇•施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
▲董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
▲董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
▲国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
▲国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
▲负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。
▲文员施特鲁克：10:03，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。
▲结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
▲结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
▲信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。
▲公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇•施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。
德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。是疏乎?是马虎?是麻痹大意?是开小差?生活中，我们也常明知故犯，而将自己逼入绝境。实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那么这场悲剧就不会发生。演绎一场悲剧，短短10分钟就已足够。
德国“最蠢银行家”误将逾３亿欧元汇入遭停职
新华网柏林9月19日电 德国国家发展银行（ＫｆＷ）１８日发表声明说，该行三名高管受到停职处罚。ＫｆＷ因“白送”申请破产保护的美国雷曼兄弟公司3亿欧元(合４．３５亿美元)而被媒体称为“最愚蠢银行”，这三名高管也荣膺“最愚蠢银行家”称号。
ＫｆＷ声明说，银行监事会与财政部长佩尔·施泰因布吕克等政府高官１８日召开会议，会后决定暂停银行两名董事会成员和一名风险控制部门高级经理的职务，“等待事件最终调查结果”。
ＫｆＷ于雷曼兄弟提交破产保护申请的１５日通过自动付款系统向雷曼兄弟公司账户转入３亿欧元。银行辩称，这笔转账是掉期交易一部分。此事招致德国媒体和政府官员强烈批评。
德国《图片报》报道，施泰因布吕克会后怒火仍未消减。他说：“我这一辈子从未经历过这样的事。”他要求银行方面做出解释，并发誓将采取任何必要举措。施泰因布吕克的发言人托尔斯滕·阿尔比希说，或许将有人为此受到严厉处置。
一家法律事务所已接受委托介入此事，考虑是否对ＫｆＷ的业务流程、尤其是风险管理工作实施“深度审核”。
飞猫的案例恰恰说明，是德国的文化造成了这起悲剧。
关于“流程可以抄袭、文化可以抄袭”凭何而说。fficeffice" />
我在第7楼第3条已经提了两个问题进行了质疑，但没有展开论述，现在不得不说了。
以5S管理为例，
质疑1：如果不可复制，那么多企业又为什么要做？
我问我答：这说明大家心理上都认可是可以复制的，呵呵。
质疑2：如果可以复制，为什么有那么企业又做不成功？
我问我答：因为人的问题造成了流程复制了，但执行不好。
（顺便说一句，我以为5S管理里既包含了流程，也包含了文化，很典型的例子。
第五个S，素养，就是文化。五个S链接起来，就是流程。）
为什么会出现以上自相矛盾的情况，下面详细分析，顺便对17楼的“请深入的理解何谓流程、何谓文化”作出回应。
何为流程？流程即为过程（Process)。
按照ISO9000的定义，过程被定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。
从“流程”的表现形式来说，“流程”以三种方式同时存在，并存在差异：
A.有形的流程，以文件为载体所存在。
B.无形但客观存在的实际流程，这个是“真相”，对结果产生直接的影响。
C.相关执行人员心目中认知/理解的流程。
我以为，能够配置企业资源的“流程”，只能是A。因为B是实施A后的客观存在，C则起到将A转换为B的关键作用。
我说“可抄袭”是指A的概念。
我感觉支持“流程-能力-文化”的论点中，将这三个概念反复转换，偷换概念，混淆视听：建立流程时，谈的是A, 讲竞争力时用的是B，遮掩流程的局限性时又想到C。我实在不知所谓“流程管理”是靠A/B/C哪一个也。如果不是A，那B和C所指的流程又如何来“管理”呢？
剥去对“流程”专业的定义、美丽的外衣，使其变成中国人都能懂的大白话，本人的山寨版理解是，流程就是“做事的套路”，文化就是“做人/做事的习惯”。套路练多了，习惯就有了。文化存在于所有企业，有好坏之分。新企业的习惯固定了，文化就有了。
大家也许玩过一个游戏：“将眼睛闭上独脚站立，则不能保持平衡”。睁眼有助于保持平衡，但我们不能说“人是靠眼睛保持平衡”啊。
同样，尽管流程、文化有些许意义，好的流程/文化也许可以更有效的发挥人力，但我们也不能把它当成根本来看待啊，本末不可倒置。
三流企业靠人治，二流企业靠法制，一流企业靠文化制。这描述的是一个客观事实，也揭示了企业发展进化的规律。很多人以为靠文化、靠流程制度就可以了。但殊不知一流企业、二流企业、三流企业的核心差别在于人员能力差距的巨大，也不知在一流企业里，文化制，法制、人治都很到位的。
说得太多，足可再开一贴也，可惜。
我对的你的说法：
1、5s 来解释文化可以复制、抄袭；
2、流程的三种理解；
我可以得出结论：您的思维太狭隘了
我对的你的说法：
1、5s 来解释文化可以复制、抄袭；
2、流程的三种理解；
我可以得出结论：您的思维太狭隘了
您只有结论，没有分析，我是无话可说。
（回应“智库”老师对“飞猫”的置疑）：
我看见过一个漫画: 雨天，一位先生打着雨伞在给花。
此流程之局限性也。
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怪现象的原因想必是流程如此规定：“张三负责每三天给花浇水一次”。
针对流程的不完善（如漫画中情形），流程很可能被改为：“张三负责每三天给花浇水，雨天不必。”
于是，若干新的问题产生了：
1. 毛毛雨算不算雨天。如果算，水会不会不够，如果不算，少于多少降水量（包括持续时间）才不算。
2. 浇水日前两天已经有连续暴雨，浇水日时正好晴天，那么该浇水时是不是还得按流程来办。
为了解决以上新的若干问题，则继续完善流程，定义各种情形下的措施。如此不断循环，则流程繁复至极。
实际上，如果张三的能力和意识够了（例如张三为花匠），流程只需要规定“张三负责照看花，以确保其成活。”
我们可以发现，这个流程是如此简单而不“完善”！
流程怎么定，得根据人得能力来。可见，流程的是否完善，并不能直接决定好的结果， 好的结果从根本上是决定于人的。
一个企业不能因为走了一个有能力的人就不能运转了,企业还能够不受影响的运转下去就是因为他的流程。非常赞同，这也是我现在每天要做的工作。
但是，我提到的“人比流程重要”是从整体而言，系统而言的。
走一人，流程可以减少一定影响（实际上还是存在很大影响的），但试想，同时走一批人怎么办。
走一个人，不一定能说明公司在“人”的管理上有什么问题。
走一批人，就肯定说明公司在“人”的管理上有问题了。这种问题往往不是由于流程不完善造成的，而是管理者的意识、心态、策略方向、甚至道德问题。
最后问个问题：管理者想都没想到需要建立一个流程来帮助员工操作，这个问题算人的问题，还是流程的问题？
谁轻谁重？
关于通用破产的真正原因，我们没有条件去真正了解，但因工作原因接触到一些，我有以下感觉:
通用汽车“流程”是完善的，也是非常繁复的，人也是按流程执行的，但非常僵化、官僚。
流程只能针对重复循环的工作活动来建立，流程有助于减少这种变差，但企业里也有很多不重复的活动，这些活动不能被流程化，这些活动该怎么依靠流程来管理呢？
原贴子\LZ的贴子均拜读!并与LZ商榷!不当之处请指正!
如LZ所言,人,才是人类政治经济社会的核心和原动力.企业管理,也是一样.企业内生的力量就是人的不断创造和改进的能力.忽略了人,企业的发展是缺少内涵的.
而原帖子强调流程,也并不无其道理.只不过他表述的前提是当前大多数中过企业管理所缺乏的.流程在原帖子里理解成制度以及相应的操作规范等更为合适.
西方主要工业国家最近一些年来之所以把管理更深一步到人文管理,是因为其管理已基本完善.相应的基本(生存\安全\)等的因素刺激作用不大,而个人以自己价值实现为核心需求则更为强烈.所以,以实现员工自身价值的管理理念逐步深入企业的管理核心.
而反观我们大多数企业.企业的管理水平和技能\员工的素质和需求还不是很高,在管理企业时,基础的规范管理在目前还是十分需要的,说白了,还是在打基础的阶段.
在没有比较完善的规范管理上去谈以人为本,似乎早了些!毕竟,企业的管理与员工素质还不能达到那个层次.所以原贴子对流程的强调是基于目前我们很多企业的现状.
基于人的企业能力,是企业发展最深层次的动力.而基于流程的,只不过是对现实的妥协.没办法的办法.
(由于时间关系,不能展开!)
乱语几句：我以为流程自古就有，如一道名菜的制作过程，再如春播秋收。在日常生活中，流程也普遍存在，如一学生早上起床后，刷牙洗脸、早餐上学、按课程表上课、放学回家做作业、吃饭复习预习洗澡睡觉。。能忠实执行这一流程的大多都成绩好，不过也大多都是书呆子---因为这机械化式的流程已成了习惯。如此，在风云多变的今天，流程还能发挥多大的作用？那为什么不能取人本、流程、人治等等各自的优点，创一个中国式的管理？
争权逐利是全人类的天性，只是中国人把它表面化了，而西方人则美称为政治家、社交家、企业家...，真小人伪君子的区别而已，请楼上三思。
感谢VIC兄的批评指正。难为你耐心都看完了，当个演说家容易，当个好听众可不容易。
非常赞同“基于人的企业能力,是企业发展最深层次的动力.而基于流程的,只不过是对现实的妥协.没办法的办法.”，这真是说到点子上了。
关于“中国的企业家与中国式管理”，您说的现象是与我们的传统文化分不开的。我曾提到“文化”即“习惯”，传统文化决定了我们骨子里的思维习惯。
独立思考、创新，是唯一之路。
我以为目前中国企业里“以人为本”的方法，过于简单，不够系统，“过程方法”又的确有其局限性。
我在6SQ品质论坛，曾原创了“比过程方法更高明的方法之我见”一贴。
http://bbs.6sq.net/thread-220076-1-1.html
我在该篇帖子中，试图：
1. 否定“过程决定结果”的假设。
2. 揭示“过程方法”的局限性，和揭示一些常见管理的悖论。
3. 提出了“基于对象的管理方法”。
4. 尝试系统化展开“基于对象的管理方法”。
虽然这是一篇侧重质量管理体系的文章，其实也同样可用于企业管理。
帖子的观点比较离经叛道，如有兴趣，不妨读读（警告！有点长，约4500字，呵呵）
你的"比过程方法更高明的方法之我见"已拜读!
首先向的sureyear思考能力致敬.
下面的问题,如能解答,相信对您的系统是有帮助的:
您所谓对象,如果与过程所处理的前端资源一致,那么您的基于对象的方法应该和过程是一致的了;当然,不一致的情况下才能出现您所谓的学生成绩不一样的结果.而同一个企业在相近的时段内资源投入差异应该不是很大的(主要指生产或者类似的企业,当然,非类似的企业,比如文化创作\教学生之类的会出现您所表述的结果).这个前提不知您怎么思考的?
如果资源投入端的确不同,那么由管理者判断和指导实施并以此获得结果,那么实施者实施的动力又在哪里?如果您说通过培训使其具备判断和组织实施的能力,那么他会是一个实施者么?
(赫赫...纯属纸上谈兵...不比介意)
在资源投入差异不大的情况下，将由“系统”设计的好坏来决定结果的优劣。
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从过程方法的思考问题的角度。一个企业的管理系统如何策划，首先考虑结果（战略目标），再考虑做什么事，如何做，找什么样的人来做。这是以过程为导向的思考方法。
但其主要局限性在于割裂“人力资源”，我们平时经常会碰到“不合理的工作载荷”（一种是累死，一种是闲死）, 过程越来越多、越细，但人力资源没有增加。老板只关心“事有没有人去做”，不关心“有多少人能做多少事”，“所有的事情都该做，但不考虑资源”。
以“对象为导向的思考方法”，其策划思路是，首先考虑结果，其次考虑资源约束（有多少资金能够负担怎样的人力资源），这些人分别应该做什么事，如何去做。
思考问题方法的优先顺序的差异，决定了系统的差异。
以“过程为导向的思考方法”，在策划管理系统时，自然考虑到了资源约束的问题，而必然导致一些流程的精益，甚至舍去一些次要重要的流程，因为资源负担不起。
基于对象的方法实际上也有应用的例子。我在"比过程方法更高明的方法之我见”的回帖中也举了个制造业的例子：一个人操作多台设备（多个工序），用一份文件来系统化。
从那个例子可以看出，如果将“过程方法”转化为“基于对象的方法”的话，要求：
1. 要求对“传统的流程”分割更细。
2. 将“流程”分割到活动，直至同一个对象；
3. 按对象进行重组，优化，以确保系统化。
大致上，我们可以理解为每个对象有一个工作流程（类似工作说明书）吧，不过我心目中的这个新的工作说明包含比较多的要素（例如，输入从哪里获得，输出应该给谁，信息流、物流等），最直观的方法是图形化（以后有时间再开发模板，呵呵）
我心中的管理系统不是描述过程和过程之间的相互关系，而是描述人（对象）与人（对象）之间的相互关系。
人是创造一切的根源,没有人什么也没有了,记住自己是人是有很多好处的,人的学历和能力一样的重要,没有学历但一定要有能力,能力并不是所有的人都有的.学历可以造假,能力来不得半点的虚假
既然被称为“诡辩”，那么再自辩下去也是“诡辩”。
用别人的观点来回答你的质疑吧，以下引自王育琨考察丰田后写的文章。
http://bbs.21manager.com/dispbbs-200547-1.html
文章中提到的几点，已经可以说明“丰田生产方式是如何解放人力的”
1. 丰田生产方式的起源：没有资本，丰田公司不得不最大限度使用人工杠杆。
2. 丰田生产方式的简单定义：丰田生产方式TPS = 准时化生产 + 自动化 + 造人
注意：自动化是带“人”字的自动化，我打不出来。
3. 丰田在中国实施的实例：
2000年6月，丰田和夏利折半出资成立“天津丰田”，日本丰田专家来考察后得出的结论是，丰田生产方式在中国的可移植性很小。因为当时销售信息和生产信息没有对接；与少量、高频率进货正好相反，多量、低频率进货和大量的中间库存非常普遍；比较严重的封闭“系统交易”和“杀价购买”，再加上“延期支付”横行，使得TPS落地前途渺茫。2002年，天津丰田和长春一汽合资重组，成立“天津一汽丰田”，运营由丰田主导，导入TPS成为可能。当时采取的关键措施有两条，一是从零开始，招聘新员工所占比例为95%，一张白纸可以画最新最美的图画；二是从日本派出了豪华专家团：从初期的50名，到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输。
看来，丰田生产方式落地核心还是造人。习惯了零和游戏的中国人，没有点从零开始的意志和团队协作新思维，怕是没法掌握丰田生产方式的本真，更没办法使之落地。一个更大的障碍是，引入丰田生产方式，就是在企业中重新确立对与错的标准，就要赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利，这首先侵害的是企业当权者的利益。或许这是丰田生产方式在中国没能铺开说不出的理由。
如有兴趣，去看全文吧，勿说我断章取义也。
诶,真不知道为什么这么多人和楼主争辩,楼主一出马就抛出了管理的根本:"人".还怎么辩?
人本来就是管理中最核心的,也是最难的.
有质疑是好事，不过我还是逐一对您的疑问作出回答。
1. 我承认含英谈到了一点人，只不过是放在流程之下的地位来谈的。我是强烈反对这一个排序的，所以才会有这一篇的反击之文。有很多管理文章为了突出主题，不免会略去一些重要的前提，我觉得是会误导人的，所以我的原贴中首句话也提到“或作为补充”。
我说的“唯独没谈到人”那句话或可在斟酌修改。不过那帖子本为我即兴之作，连错别字也是有的，也没打算整理成论文。请您就别再深究了，关注“大略”就可以了吧。
2. 我没有说过王育琨是专家，不过我很欣赏他那一篇的观点。不同意的人，因为经历不同，感受也不同，也属平常。
3. 关于论据的对错的问题。不同的场合引用同一论据，会有不同的目的。论据本身没有绝对的“对错”，只看其是否和论点有关联性，论据是否属实。论据只要是实体，是无所谓“对错”的，论点才有“对错”之分。
4. 所有推论都是“二手货”，推论就是推想出来的论点，也就是“二手货”了。如果以“二手货”来驳天下之推论，那基本上天下也就没有“推论”了。
以上几点探讨偏离原帖主题，渐渐近似口水战了。
不过，我想到，这贴子发出以来基本上我也是有问必回，不回又未必厚此薄彼。
不得已，只好继续让大家看到我的“小”了。
花了两个小时，认真研究了含英的原始贴及回帖，本帖的全部，以及王某人的简历和《中国管理错了》在经理人论坛的原版讲话及博客文章，本想开个帖子驳你一驳，以正视听。认真玩味过你的思考方式和观点，觉得还是没有必要了，真的觉得楼主你再认真读读含英的帖子及回复，认真解读下批评的声音，我说过，你最大的问题是，你的观点是对的，但你不该用诡辩和错误的推论来支撑本来正确的论点。
所谓“蛋生鸡鸡生蛋”的争论势必造成辨论手法的较量，而其实没有人去在乎到底是蛋生鸡还是鸡生蛋。
尤其推荐好好琢磨下26楼的观点，真高人也。楼主总在想鸡蛋的问题，而忘了鸡蛋为什么不是鹅蛋（翻译过来意思是，楼主根本不关心人的能力到底怎么来的！）！
第一、请深入的理解何谓流程、何谓文化，楼主说：流程可以抄袭、文化可以抄袭；关于这点我强烈反对！
请仔细先研究流程与组织，何谓组织：组织就是将资源进行配置、流程则是将配置的资源进行运作，组织与流程要支撑的是战略，流程与组织是资源的配置方式，是体现能力的框架和根基。
文化：我们讨论的企业应该是个系统，这点你不否认吧，艾克夫将系统分为机械系统、人体系统、社会系统、生态系统，其他系统我就不多说了，企业属于社会系统，社会系统具有这样的属性：系统的整体具备意识、系统的构件也是有意识的，这是为什么作为社会系统的企业为何难于管理了，因此统一整体意识及构件意识，变成了企业管理的重心：那么什么可以派上用场了：文化、文化、文化；
第二、前面哪位举了个例子：“东北企业，日本人进入，什么都没改，结果企业就活了”，关于此，我想奉劝您1、此案例的真实性；假设是这样的，你就得出结论一切都是人的问题。这个结论有意义吗，任何事情的主体都是人。我只想探讨企业的改善、企业的信心竞争力，应该从哪里构建、从哪里入手。
第三、希望拜读彼得圣洁的第五项修炼中“啤酒游戏”，这里不详细说：总之我的观点就是文化影响结构（流程与组织），结构影响人的行为。
所谓的人本，就是当前中国企业的最大的悲哀。
哦，上贴是说得26楼是我随手记错了（奇怪，怎么记了个26在本上，应该是其他帖子的），印象深的是本帖17楼的论点。
有人举了雷曼的例子，其实也恰恰说明了流程改进的重要性，流程的设计与创新的前提一定是工作系统的设计与创新，关键工作流程必须包括对突发事件的应对流程安排。
有人举了雷曼的例子，其实也恰恰说明了流程改进的重要性，流程的设计与创新的前提一定是工作系统的设计与创新，关键工作流程必须包括对突发事件的应对流程安排。
恕我愚钝，我实在看不出来，雷曼的例子是如何说明流程改进的重要性的。
在该例子中，原有流程中有那么多的把关的地方，结果人还是“犯了愚蠢的错误”。
这说明，他们在管理中非常注重流程的严密性，但忽略了对人的管理。
“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”
这样的和尚，即使有1000个，即使上了ERP来管理，也会照样没水吃。
在我身边，也有以前依靠员工自检就能控制好质量，后来依靠全检或双重检验反而会有不良品流出的例子。
其中原因，值得慢慢体会。
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