人力资源部的日常工作也就是制定、完善相关的一系列的规章制度。如：考勤制度、行政管理制度、员工手册等等。制度归制度，不落实也等于白搭，于是又得制定相应的考核制度进行考核。“考核太复杂、太轻、不实用、太浪费时间，最后考核慢慢演变为一种行式，但是如果以罚款为主进行考核，又无疑起到一个负激励的效果，员工反对，干部更是反对。为平息众怒，总经理只能让人力资源部经理走人。总体看来人力资源部最后离职的，往往是些决心很大，干劲很足的人。
这就是通常招聘人力资源部经理，人力资源部经理最后走人的一般循环规律。
是什么原因产生这种现象？有没有解决方法呢？
欢迎家人们一起探讨。
本期话题推荐者：________乐儿
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为啥没人讨论 很打击人耶 [em64]
任何岗位或者工作 都在一定阶段有其各自不同的职责和表现 HR依然如此 何来尴尬之境？
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主席说： 革命只有分工不同 没有高低贵贱之分
个人觉得把握一个度吧
太严格了 大家就会有抵触心理
太松散了 大家又会觉得可有可无
整体的气氛还是很重要的。
这哪里是人力资源管理就是人事管理，事务性工作为多，只有一点点管理性质的工作。考核嘛，现在流行什么KPI甚至EVA，从事人力资源管理工作的人要学会利用工具，不然感觉只是个简单的管理工作者，其实真做起来，人力资源管理工作很累的。当然，也可以聘请外脑（管理咨询公司）好好梳理一下工作，协助建立一套人力资源管理体系。
如果有个什么企业精神 企业文化什么的 会更有凝聚力一点 也好管一点
可是 要做到上面真的很难
都是大人啦 大家都会有自己的小算盘 像工人们 就会想着做事 养家 其他他可能就什么都不管
人力资源管理的目的是充分的发挥人的能力。招聘、培训、考核等无不围绕这一点来。
1. 企业里有一个共同的规律可供人力资源管理者思考。
降低成本不仅仅是财务部的事；
提高质量不仅仅是质量部的事；
同样的，我认为人力资源也不仅仅是HR的事。
他山之石可以供玉，我以为HR管理者需要跨职能的知识和技能来完善HR的管理，不仅仅是只通人事。
跨职能的技能可以通过自身学习，也可以通过与其它部门的合作来获得。
“全员参与”的质量管理原则可以借鉴。
2. 我观很多HR管理人员没有深入现场，走入群众，又怎么能制定合理的政策呢？
我认为,这个问题主要出在HR自己身上,第一自己专业吗?第二,老板有支持吗?(有时,就是要拿着鸡毛当令箭),第三,推行时,有无充分沟通? 节奏把握的如何?第四,有无及时修正之前所订流程不合理的地方.
HR人士当一日多省,人事不是你一个部门的事,但有没有将相关工作具体落实到各个部门相关人头上.还有,多奖不罚!
楼主所言不具有代表性。
看看国内那些排名100强的企业，人力资源总监都是做了好多年的，也没有常换。
常换人力资源负责人的，一般是小公司，成长中遇到瓶颈的公司，也常常是老板眼光、思路、能力的限制，希望有满意的人力资源经理弥补自身的不足。本身这个定位就是不对的，走也难免。
另一方面，经历经常走人的，并非只有人力资源这个岗位，营销、研发，都是处于风口浪尖上，也是经常换人。
这个问题的根源是在HR本身。
1，现在99%的HR其实并不真正知道HR是做什么的。
2，现在99%的HR做的不是HR应该做的事。
第一个问题，HR是做什么的？
HR不是做管理的，是做经营的，经营的是公司最宝贵的资本——人力资本。请问，全中国有几个HR自己开过公司，做过老板，玩过资本。如果这些都没有经历过，如何做人力资源？经营人力资本，可是比经营任何资本都要难上好好多多倍的生意。因为你是经营人力资本者，你都不知道你的客户（公司员工和管理者）在想什么，你如何能胜得过他们？德鲁克说的，管理其实是销售，有这个意思在里头，可惜太多的人都视无不见。
第二个问题，现在的HR在做什么？
现在的HR，几乎都在做人事的打杂的事情。
第三个问题，HR究竟做什么？
做两件事。一是修路，也就大家说的建HR体系，从分析业务战略开始，用什么样的体系去支撑业务体系。好比是修高速公路？还是地铁？还是隧道？不是你说了算的，是业务的需要。但有经验和模工可循。二是管路。公司HR主要不是管员工，而是管当官的，就是那些开车的司机，不是普通乘客。违章的要及时处理，严重的要吊销执照，甚至于判刑。当然也要培训，让这些司机们提高开车的技能。总之，要让在路上的车都尽可能开得出一些，少出事，老板就开心了。
总之，人力资源不是管理，而是经营；HR不是管理者，而是经营者。向小平同志学习，把每个人的能力都激发出来，这才是HR真正要做的事情。
我认为,这个问题主要出在HR自己身上,第一自己专业吗?第二,老板有支持吗?(有时,就是要拿着鸡毛当令箭),第三,推行时,有无充分沟通? 节奏把握的如何?第四,有无及时修正之前所订流程不合理的地方.
本人比较赞成以上观点，HR管理并不是一个HR经理人就能搞定的事情.在HR管理中沟通占有很重要的作用，而且咱们中国人也比较“爱面子”，当那些决心很大，干劲很足的HR经理人一不小心“得罪”了某些部门领导后，自然后果会变得难堪。所以本人比较提倡的HR做法是:多沟通、多观察、高调做事、低调做人。
人力资源就两个字:沟通.一个民族一个国家,无论在事什么都是在进行一种交流,仔细想想是不是这样的?..............................................................
所以人力资源简称人事沟通.
一些尴尬命运是无法解决的。如：本来就是竞争环境下的敌人。
楼主的确是出了个如何做人事工作的问题，其实没有关系，我们回头来看看西方国家的人力资源管理路径，也是从人事管理往人力资源管理发展的。
其他我就不多说了，如果是在一家以成本导向，制造密集型的企业工作，人力资源工作必然接近于人事工作。
知识密集型、高科技型企业，人力资源工作需求比较大，但可惜在民企的大部分把人力资源和人事工作混淆，更不用说AC、DC或者是领导力加速发展中心的筹建了。外资企业分得散，人力资源策略部分都在国外总部出来，所以，有一些模块高手，但可惜整体感强，尤其是懂得市场或业务的不多。国资典型的组织部，有些意思，把人力资源搞得像个谍报机关。
总的一句话，随着这次经济结构转型，会有对人力资源管理的真正需求,大家不要泄气，做人力资源和财务室一样的 经验很重要，而且要不断学习和总结！
可以通过培训等手段，建立一定的企业文化。要经常给老板、管理人和执行人洗脑，树立一定的价值观。什么是对的什么是错的，要让员工自己可以趋向。
现在即使企业有人力资源部的存在，但对于一般性的民营企业来说，也是老板拍桌子的事！人力资源部的专业人士既使想发挥其专长，也可能花费时间定制出来的制度、方案，被淹没在老板的无视之下。对于普通民营企业主来说，人力资源部纯粹只是起到一个存档，办理入职及解除劳动合同或社保之类的事，无法将其资源最大化！
使用HR工具、建立管理体系等，对于一个职业HR 经理并不难。难的是你推行这套体系老板是不是支持，部门经理是不是支持你。到一个新的工作环境和企业文化工作，要想稳步推进工作、推进新思想、新方法、新体系，恐怕要先取得老板和所有部门经理的支持和理解方能开展工作。首先要建立人脉关系，使自己完全融入这个团队非常重要。这是关键一步。否则出现上述结果是必然的。
人事不干人事
人事不干人事
造成这种尴尬局面的原因在于人力资源工作者本身。HR部门到底在企业扮演什么角色？其部门职责是什么？制定制度只是HR部门的工作内容之一而已。抛开其他工作职能不说，单说制定制度。很多HR们到了新的企业，不问青红皂白，把原来的制度体系全部否定，全部重新来过，把原企业的那一套全部搬过来，不失败才不对头。企业不同，情况千差万别，你定的制度是否符合实际情况，能否促进企业发展，是值得首先考虑的。
HR们不能为了制定制度而制定制度，应当去了解企业发展的需求，去了解各部门在日常工作的困惑，有的放矢，才能得到支持，才能顺利开展工作，实现自己的目标。
很多HR给自己的定位不准确，高高在上，总是以企业发展战略伙伴的高度来看待自己。
HR就像是站在天坪称杆上，来平衡老板与员工的关系，然而作为HR有时很难找到平衡点的位置，因此，无论偏向哪一方，都是HR的失误，不专业所在！
呵呵，也经常和朋友们聊到“高调做事，低调做人”，但是猛然想想，还是不知道这句话的确切含义，能请你帮忙解释一下吗，我比较笨，请尽量用实例说明。
谢谢啦！
HR要在沟通中给出准确的角色定位——HR是为了帮助大家的，而不是为了为难大家了。
楼主所言不具有代表性。
看看国内那些排名100强的企业，人力资源总监都是做了好多年的，也没有常换。
常换人力资源负责人的，一般是小公司，成长中遇到瓶颈的公司，也常常是老板眼光、思路、能力的限制，希望有满意的人力资源经理弥补自身的不足。本身这个定位就是不对的，走也难免。
另一方面，经历经常走人的，并非只有人力资源这个岗位，营销、研发，都是处于风口浪尖上，也是经常换人。
对的。我也发现了。
我前一家公司的老板就常常对大家说，公司里除了打扫卫生的阿姨，其余的员工都要经常换换，这样才能给公司带来新的思路，所以公司的招聘广告常年挂在网上。人力资源部也似乎天天在面试。
企业不搞目标管理，人力资源管理则形同虚设
我深有体会，我们公司就是一个小公司，凝聚力太差，员工自我管理能力也差
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