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书名：带队伍：中基层管理者领导力法则
书号：ISBN7-111-25691
作者：李建立 著
出版时间：2009.1
定价：32.00元
开本：16
页码：
上架指导： 企业管理
内容简介：
本书是写给企业管理者的，特别是企业的中基层管理者。
带队伍是中国式的管理之道，要使中国企业管理卓有成效，“带”字当头，“带”至关重要。所谓“带”就是为达到目标而进行的培养，就是激发员工的激情和积极性，发挥潜能，带出技能，带你的员工去完成任务，带你的员工成长，将你的员工从优秀带到卓越。
“带”是组织中处于中间层的工作之道。“带”是组织中基层管理者落实上级意图的执行力之道。“带”是组织直线经理人管理下属使部门卓越的领导力之道。
作者简介：
李建立
博士，毕业于北京大学。著名企业管理专家。北京国富创新管理咨询公司总裁，国富经济研究院副院长，中国ICMCI首批国际注册咨询师。北京大学MBA管理咨询协会高级顾问，中国企业联合会咨询委员会执行委员。
著有《联想再造》、《对话新奥》、《战略德隆》、《组织执行力》、《本土化执行力模式》、《工作就是责任》、《现代公共关系学》、《中国商典》、《韩国崛起之谜》等。
名家推荐：
做企业三件事：搭班子、定战略、带队伍。
——联想控股柳传志
管理者的主要任务是发现人，培养人，并依靠他们去完成任务。
——GE前首席执行官韦尔奇
管理者的责任是播种、复制组织的价值观，分享解决问题的方法。
——麦肯锡公司创始人马文·鲍尔
成功的领导应该了解员工、能培育优秀的下属、能推动组织和个人不断向前发展。
——日本著名领导力培训专家守谷雄司
主管必需帮助下属成功，自己才会成功。
——方太厨具总裁茅忠群
实践证明，只有带出来的队伍才会更加忠诚，才能在关键时刻经受严峻考验。
——创业者的心声
目录
前言管理者的苦恼及其出路
第一章中基层领导力诊断室1
我们所渴望的优秀员工2
卓越领导素描6
员工是带出来的9
回想过去的管理效果11
领导的误区14
第二章基础篇：让员工从内心尊重你19
区分权威与职权20
你不只是管理者，更是领导者23
用你的专长征服员工27
他绝不仅仅是完成任务的工具，而是他自己31
尊重员工的工作35
关心员工的身心健康39
信任比什么都重要44
以身作则，行胜于言49
影响力：春雨润物的力量53
第三章提升篇：带动员工去完成工作59
“走动式”管理60
与员工分享公司愿景64
给予员工明确使命而不只是目标69
让员工参与管理73
沟通是制胜的法宝77
多些建议与鼓励，少些意见与批评87
少“推”多“拉”91
己所不欲，勿施于人94
第四章：加强篇：让员工在成长中创造绩效97
师徒关系新内涵98
对员工的职业生涯负责102
帮助员工更清楚地了解自己107
关于培训111
爱他，尊重他，但工作上不妥协、不含糊117
做“平台”，而不是做“拐杖”120
第五章：卓越篇：通过员工的责任管理实现自我管理123
对员工进行分类管理124
敢于并善于授权129
对员工实行责任管理134
善于给员工压担子137
用好激励杠杆142
由目标管理走向自我管理147
帮助员工跨过高山151
第六章：几个善意的提醒155
忠诚于积极的价值观156
没有百分之百令人满意的员工160
不要期待员工比你还棒164
无为而无不为165
领导是瓶颈169
培训的再认识173
后记179
参考文献182
前言 管理者的苦恼及其出路
近来，在企业管理咨询和管理培训中，常常听到企业家倾诉他们的苦恼：“企业员工跟不上我的思路，中基层管理者不能有效地上传下达！”
虽然企业发展思路清晰，却难以落实！中基层管理者提高执行力的真正途径何在？
有些中基层管理者虽然身在管理岗位，却不能独当一面。尤其是一些管理者只注重业务管理，却不愿承担公司文化等方面的传承工作。
尽管企业采取了很多激励措施，但为什么员工的绩效还是无法提高？
员工缺乏相关经验，只能靠自己摸索，从而导致工作效率低下！
企业的中基层管理者是企业运营和日常管理的关键环节。中基层管理者究竟该承担什么角色? 如果说企业家是大脑，员工是四肢，那么中基层管理者就是腰。一个人要想活得生龙活虎，“腰”是支撑；一个企业要有活力，直线经理人是关键。
中基层管理者在企业管理中承担了非常重要的角色。他们是企业员工的直接领导者，是团队和项目小组的负责人，因此，他们的管理和行为方式集中传达了公司的理念和宗旨。员工正是通过这部分人的管理行为，来认识企业和自己的职业生涯，所以，中基层管理者的管理理念和管理行为是一个重要的管理问题。在管理实践中，以下五个方面是值得强调说明的：
（1）领导,不仅仅是管理，要以身作则，做榜样、树旗帜；要培养影响力，而不仅仅是命令；要做教练。
（2）团队精神,不仅仅是个人英雄主义。要信任员工，关注团队和组织，要通过员工来提高团队和组织的绩效。
（3）沟通,不仅仅是命令。敞开心扉，用心交流；充分沟通，避免误会；沟通要明晰、有效、对称。
（4）激励,不仅仅是约束。要鼓励员工而不是一味地“限制”员工；多些正面、积极的表扬，少些批评和责备；通过员工的成长来提升业绩。
（5）文化,不仅仅是制度。对员工进行价值观管理，营造氛围，通过组织氛围建设来实现文化管理的魅力！
以上是我在企业管理中得出的管理主张，即员工是“带”出来的！
联想集团的柳传志有一个关于管理的经典概括，即管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。带队伍是一个过程，是事业成功的支撑!
带队伍，是企业高层管理者需要承担的角色，更是中基层管理者的责任。中基层管理者是执行和落实企业管理制度的直接操盘者，这部分人的状态是企业生存状态的直接体现。
目前我国企业正处于管理转型期，各种管理理论层出不穷，但仍然缺乏能够解决本土企业问题的管理思路。究其原因，是中国员工的职业化水平和职业素质，与西方发达国家相比还存在一定的距离。因此，中国企业界一直在实践中努力寻求适合中国本土企业的管理方法。要实现中国式管理，要使中国企业管理卓有成效，“带”字当头，“带”至关重要。中国企业管理强调“带”， “带”是无距离的训练和管理。《亮剑》给我们刻画了一位成功的领导者——李云龙，他的管理艺术，除了敢于担当责任之外，一个重要的法宝就是“带”队伍，从而使他的团队具有了强大的战斗力。《士兵突击》中的许三多，能从一个来自农村的“傻小子”成长为一名优秀的特等兵，主要归功于他几位直接上司“手把手”地带!
什么是“带”？“带”就是为达到目标而进行的培养，就是激发员工的激情和积极性，发挥潜能，带出技能，带你的员工去完成任务，带你的员工成长，将你的员工从优秀带到卓越。
在企业部门或项目团队中，常常听到这样的抱怨：我这里缺人手，我那边缺乏骨干，手下的人员不行等。这些说法也许是事实。但这恰恰是管理者的责任：要把他带出来。这正是管理的价值。
默契创造效率，“带”法成就默契。没有“带”，就没有团队； 没有“带”，就没有效率； 没有“带”，就没有成功。
企业管理者不要回避问题，不要推卸责任，不要抱怨下属，从自己做起！“带”是组织中处于中间层的工作之道！“带”是组织中基层管理者落实上级意图的执行力之道！“带”是组织直线经理人管理下属，使部门卓越的领导力之道！
如果我们的管理者能够真诚地“带”员工，员工就会提高工作技能，就会具备良好的职业理念，就会学会感恩、珍惜工作。在这样的团体中，管理者很快就会发现，自己就是“带”管理的最大受益者。
随着企业间竞争的日益激烈，企业对基层管理人员综合素质的要求也在不断地加深，基层管理者的水平高低将直接影响企业发展现状，这就给企业的基层管理者带来了巨大的压力和挑战。
我们知道，现在的企业大多数基层管理人员都是由一线人员提拔而成，没有经过系统的管理基础知识，却要管理直接影响着公司形象、产品质量、服务品质的一线员工。员工的工作绩效便不仅反映管理人员的能力，更会影响企业的声誉。因此，身为基层管理者， 如果能让手下的员工认同你的工作能力、工作作风及工作态度，那么他们就能对你甚至是公司产生良好的印象，并愿意为之而付出努力，反之，如果你自身的形象不 佳，工作组织不得力，就会破坏公司的形象，遭到员工的质疑和不满。所以，如何做好基层管理工作，促进企业健康发展，也就显得尤为重要。
要成为一名优秀的基层管理者，首先，要掌握正确的管理方法,尽可能避免发脾气和抱怨，多检讨一下自己的工作方法，多开动脑筋，运用工作技巧，必须清楚地了解属下每一位员工的工作能力，采取因材适用的方法，不要总以自己的工作水平和能力来衡量 和要求你的员工，更不要刻意地去挑员工的毛病，要找出解决问题的突破口，从各个方面启发他们的工作热情，注重动之以情，晓之以理，对待他们工作中出现的问 题和所犯的错误，应当给予耐心诚恳的帮助，多给他们以鼓励，使他们从中得到锻炼和提高。只要方法运用得当了，管理起来才能得心应手。第一章中基层领导力诊断室
任务交给他总是可以足够地放心，每一项任务他都能出色地完成；
他总是很积极上进，对每一件事都有责任感；
他从来不会抱怨，从不会因报酬问题而降低工作热情；
他永远有着明确的目标，从不害怕挑战和压力；
他对领导非常恭敬，明白领导的喜好，并善解人意；
困难出现时，他总会站出来，勇于担当，勇于为领导分忧解难；
……
这样的优秀员工绝对不是天生的，也不是靠招聘得来的，而是领导者们付诸心血培育出的，能为你打仗的“兵”一定是你带出来的。
我们所渴望的优秀员工
你或许在想：如果我的员工都能对企业忠诚而且具有不折不扣的执行力，那么我所不懈追求的每一个目标必定都能很好地实现。你甚至会不停地描绘你心中优秀员工的种种特征：
任务交给他总是可以足够地放心，每一项任务他都能出色地完成。
他总是积极上进，对每一件事都有责任感。
他从不抱怨，从不会因报酬问题而降低工作热情。
他有着明确的目标，从不害怕挑战和压力。
他非常尊敬领导，了解领导的喜好，并善解人意。
困难出现时，他总会站出来，勇于担当，勇于为领导排忧解难。
他不会固执己见，也不会盲从。
……
但现实似乎总是与理想相反，在现在的企业中，像罗文那样执行命令的人很少，更别说他还很好地完成了任务。要完成任务，不仅要学习书本上的知识，聆听他人的种种指导意见，更需要一种敬业精神，对上级的托付，立即付诸行动，全心全意地完成任务，还要有一种成功的心态，主动去做每一件事。怎么样才能把事情做到最好呢？这里有个寓言可以引起我们的深思：
三只老鼠一同去偷油。它们决定叠罗汉，得手后大家轮流喝。而当其中一只老鼠刚爬到另外两只的肩膀上，“胜利”在望之时，不知什么原因，油瓶倒了，引来了主人，它们落荒而逃。回到鼠窝，它们开了一个会，讨论失败原因。最上面的老鼠说：“因为下面的老鼠抖了一下，所以我碰倒了油瓶。”中间那只老鼠说：“我感觉到下面的老鼠抽搐了一下，于是，我抖了一下。”而最下面的老鼠说：“我好像听见有猫的叫声，所以抽搐了一下。”
在现实的生活和工作中，经常会遇到类似的争论情境。下面的情况您可能遇到过：
生产经理说：“产量和质量上不去，我们有一定的责任。但主要原因是，设备漏油的问题，经常停机。”生产经理把问题抛给了修理人员，而没有想设备为什么会漏油？是保养设备不力？还是操作设备不当？
修理人员认真地总结道：“主要是因为零配件老化、变形了，没有零配件可以更换。”修理人员还是没有多找找自身的原因。
设备采购人员马上解释道：“公司调拨的资金有限，这些零配件的价格又贵，并且购买的难度大。”又是借口！
于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意：产量和质量上不去不是我们造成的。
正是由于有这样一群员工，所以团队绩效不高，员工成长缓慢，大家互相抱怨，部门沟通不畅，总是有诸多不满。领导们被一系列问题困扰着：
公司引进大批人才，几乎遍布各个部门，可工作效率并未提高。
我们付出了很大努力，员工还是不能上手。
越是高级人才，越难以融入工作，发挥价值。
员工的惰性一直存在，简单的任务总是反复出现错误，同样的错误一再出现。
教会员工做一件事情要比自己亲自动手更耗时、耗力。
比起过去，现在的员工更多地关注报酬，而事业心降低。
员工很难被激励，总是对我们提出的激励措施充满了怀疑。
能够独当一面的员工要用很多年才能培养出来。
员工一旦羽翼丰满，就要离巢而去，培养的成果尽付东流。
……
中基层管理者是企业落实执行力的中坚力量，是企业保持文件发展的后备战斗力。中基层管理者不仅仅自身要完成本职工作，要有更重要的一项任务就是带领好自己的团队。
团队不是人员的简单累加，而是发挥各种资源的优势，达到资源互补，达成集体的最大效益。
所以，团队的带领和建设是企业中基层管理人员的重要任务，也是企业基业长青的根本保障。
中层，起着承上启下的作用。不仅需要对上负责，同时也要对下负责。
对上负责就是要为上级的业绩做出贡献，将自己的人组织好，协调好，有效而高效的协助上级目标达成。
对下负责则是通过授权，通过工作任务的分配完成工作，同时在工作过程中让员工得到发展和成长，也就是要带队伍。
而你的下级在你的队伍中有自己的利益需求，需要得到满足，有自己的做事风格，需要去理解和容忍。而不同下级之间关系的处理，矛盾的解决等等，都需要耗费自己相当多的精力。因而，带队伍是非常需要技巧的事情。不仅仅是完成工作就了事，需要引导，需要激励，需要去识别它们的才能，并取长补短，将合适的人安排在合适的岗位上。
带队伍是门很深的学问。
人都有欲望。一个确定的事实，“无欲则刚”，心已死的人是不会有什么法子来“带”的。
关键是如何引导、控制、并适时帮助员工实现自己的欲望。中层管理者手中的资源有限，如何用好手中的“胡萝卜”，既不要过快地投出去，又不能过于吝啬，该投的时候也不投，需要慎重把握时机。
期待从名师的著述中得到教益。
好书先看再说！哈哈 ！
同意楼上的说法，，挣到这个机会，，先好好品品这本书。
对中层有以下感想：
1.企业的中层是公司的中流砥柱，也是公司执行力的贯彻者、执行者、推动者
2.记得以前有次上管理课，上课老师将中层的作用即承上启下，并用"卡"字形象的进行了解析,没有中层的缓冲和推动作用，上下两层的关系会有较大的阻力即“卡”字
3.中层的压力是实实在在的，上层的压力转嫁，下层的抱怨承受，同级之间的责任推脱等等压力
4.带队伍既不能掌控过严，这样下级压力过大撂挑子，也不能无所作为，这样队伍可能一盘散沙，掌控的“度”很重要，也很难
5.如何带好队伍能有更好的凝聚力、掌控力度很重要，管理方法很重要，态度夜很重要，当然结果和过程同等重要
火车跑得快,全靠车头带。这是句老话,也是句真言.
班子强队伍才强,抓好班子建设是搞好团队建设的关键。
如何带队伍
结合自己的实践,谈几个看法:
1.做学习表率:学习要有计划、有准备、有检查
2.做民主表率:努力实现求同存异、顾全大局
3.做勤政表率:了解基层,解决实际问题,
看到很多同学说道中层管理的者的作用。
也是企业中层的我也说几句：
1、不做汉堡包，要做三明治。
在管理中，中层是承上启下的角色，但绝对不能只是上传下达的作用，一定要将上级的目标分解融合，融会到基层团队的工作中去。
2、做好时间管理
在管理中，什么时间做什么事，要出什么结果，都要有明确的时间规划要求。
3、做好细节管理
每一件要做的事情，一定要保证各个节点无误，流程清楚。
当然，还有非常重要的，一个中层管理人员，要有非常好的人格，人品。
严于律己，保持平常心。
当然，我也非常希望看到这本书，用来提升自己的管理技能。
卓越领导素描
我有一位朋友就职于国内一家知名企业，不久前他离开了那家公司。闲聊的时候说到了他曾经的一位领导，他颇有感慨地说：“他不仅是我的领导，更是我的老师。即便如今我已不是他的员工，每当有什么好的或者不好的消息，我都会第一时间向他汇报。失败的事我会觉得丢了领导的脸，成功的事我会觉得对得起领导多年的培养。假如现在他需要我回到公司，即便是义务的，我想我也会不假思索”。
究竟是什么事情可以让他如此心悦诚服呢？
“他重视我的需求，会给予我恰当的指导和培养；他重视我、信任我，即便是我认为自己还不具备相应能力的事情也会放手让我去做；成绩是我的，责任是他的；他会从我的角度考虑问题，从不强加自己的意愿，即便我选择离开公司，只要他认为对于我的职业发展有利，他也会支持我……”
而说到另一位领导时，他无可奈何地摇摇头说：“我希望以后的职业生涯中再也不要遇到这样的领导。”我很诧异，同样是与他朝夕相处了四年多的领导，为何区别如此之大？他说：“在他眼中，我只是一个完成任务的工具。在他那里从来得不到任何真诚的帮助和信任”。
作为管理者，都希望留给员工像第一位领导留给我朋友那样的印象，永远都是发自内心的忠诚和信任。
但怎样的领导才能让员工如此折服呢？或者说什么样的领导才是好领导？员工更希望他的领导是什么样的呢？
仔细想想，你也曾经是一名员工，有着最朴素的愿望，渴望自己在团队中受到尊重，渴望自己在工作中学习成长，渴望自己的努力得到承认，渴望被发现、被肯定，甚至被帮助，渴望来自于领导的指导、聆听、赞赏……
那么，现在，你觉得你能够成为自己心目中那个卓越的领导吗？你认为员工应该对你有绝对的遵从和信任吗？
卓越从来就不是一蹴而就的，任何成功的领导者都是从点点滴滴做起的，都是在用心做着每一件事。只有通过多年的实践积累和不断挑战，才能成就今天的卓越。卓越的领导应该具有以下一些行为特征：
（1）能够正确理解员工的所思所想；
（2）能够与员工自由地交换意见；
（3）有接受高水准工作并勇于挑战的能力；
（4）能够论点明确、重点突出地进行语言表达；
（5）能够适时向员工提供有用的信息；
（6）能够和员工合作并高效率完成工作；
（7）能够以积极的心态面对困难。
如果希望具备这些特征，那么你就应该照此去做！让员工从心里认为你是一个值得尊敬的人，即使员工离职，也让他对你心存感激。让员工成为追随者而不仅仅是员工。
监督一名员工与激励一名追随者，对达到更高的绩效来说作用是不同的。员工只是寄希望于通过个人努力获得生存条件和进步；追随者却希望能够达到和领导者同样的目标，以至最终他们能够共享胜利果实。
卓越的领导能够给予员工适当的关心，而不是过多地干涉。卓越的领导会向员工提问，并促使他们自己思考。如果员工的态度模棱两可、不负责任，领导就会提出批评，并帮助改进；而不是什么事情都帮员工操办，有求必应。卓越的领导从心里期望员工成长，而不仅仅是把员工当作挣钱的工具。
作为管理者，要想成为真正的卓越领导，要想能够带领你的团队打胜仗，要想在激烈的人才竞争中胜出，必须不断地进行自我修炼。
著名的成功学大师拿破仑·希尔说，我们每个人都受到习惯的束缚，习惯是由一再重复的思想和行为所形成的。许多事情反反复复地做就会变成习惯，人的许多行为习惯都是在做中养成的。对习惯进行管理，简单地说，就是用新的良好习惯去破除和取代旧的不良习惯。
卓越的领导需要在如下方面进行管理习惯的修炼：
（1）时间管理。面对经济的飞速发展以及外界激烈的竞争，如何抓住时间，有效管理好时间，提高工作效率，对于管理者来说，最为关键。
（2） 日清日毕，决不拖延。规定当日完成或在一定时间完成的工作尽量要按时完成，否则拖拉的结果必然会影响今后的工作计划。长此以往，就会形成恶性循环，总会有事情做不完，总会有事情打断手头的工作，工作效率必然大受影响。
（3） 强调授权与信任。管理者还要学会对员工授权，要信任和接受员工。常言道：用人不疑，疑人不用。相信员工是一种良好的心态、开阔的胸怀和较高的思想境界。当然，授权不等于放任不管，管理者要对员工进行适当的指导和控制。
（4） 经常反思、总结。养成反思的习惯，可以总结更多的经验和教训，同时也能不断地修正今后的工作，这样就可以非常清楚地看到自己迈出的每一步。反思应该是一个持续不间断的过程，而不是偶而为之。只有这样才能很好地把握自己要做的每件事情。
（5）要注重学习，不断提升能力。现代社会竞争瞬息万变，社会高速发展，任何一个企业都会因未来的不确定因素而不得不时时如履薄冰，这对管理者的素质提出新的挑战。满足现状就是落伍，只有不断学习，不断接受新事物、新观念，才能求得不断发展。所以，作为管理者来说，需要把有限的精力投入到工作所需要掌握的知识中去。一方面，要善于从工作实践中学习，不断地用掌握的理论知识去验证，总结升华为个人的理论，并指导再次实践。另一方面，要迅速掌握与深刻理解新理念、新方法，保持理论的前沿与高度，这样才能更好地领导员工，领导企业在激烈的竞争中取得胜利。
中层就是人的腰,要有柔韧有余,张驰有力.遇到问题还得独挡一面,对上司领导还得有责任.有时压力真不低于高层....
年初的时候为下属买了一本《带队伍》的书，自己先翻了一下，感觉很不错，挺实用的。后来在小团队中推广《如何做好中层管理》的一本书，大致内容其实都差不多，都讲了做好中层的关键在于带好队伍。
感受最深的几点，在此分享下：
1、好领导不是独行侠
2、有大境界、大格局
3、勇于承担
4、当好管理者，首先要当好被管理者
昨天书店里看到的
很好
手头看完就去买了
要是家园赠书，那就更妙了
员工是带出来的
日本电产集团的会长永守重信先生在《成为“带领他人”的人》一书中写道：“如今是个危机四伏的时代，‘只有做到这一点才行’——高层领导给部下指明了这样的方向之后，员工才会时刻有危机感。”就像永守重信所说的，领导就是带领员工走向成功的人。优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的，更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的，这些领导是企业的代表。我们不否认，有些员工加入企业之前就具备了很好的背景：受过良好的教育，毕业于著名大学，有着令人羡慕的职业经历，曾在知名企业业绩不菲。可这样的员工不经过企业的磨砺，不经过领导的点拨，也难以融入企业，也就不能成为这个企业的优秀员工。
不要幻想员工一上岗就能独当一面，不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生。而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态，去培养他。
你需要调动自己所有的技能，包括人际技能、管理技能、业务技能，去赢得员工的尊重和信任。这些尊重和信任是脱离于你的职位的，它属于你个人，而不属于你的职位。
你需要真正地关心员工，了解他们的期望，并且将关心他们、爱护他们变成一种习惯，为他们的职业发展负责，甚至能够想到他们的生活所需。
你需要像师傅一样，不仅把他当成一个能够完成任务的人，还要把他当成一个拥有成长欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指导他，毫无保留地将你所知道的告诉他。
你还要像长辈一样，能够预料到他可能会遇到的困难，鼓励他，帮助他，甚至为他犯的错误承担责任。
每个人都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化，以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于这些的多样性，所以，如何将这些不同的个体组建成一支高绩效的团队，有赖于你充当的角色，你就必须在工作中充当多重角色。
（1）企业领导。企业领导有时必须果断地下达指示，对员工提出明确的目标，并向他们提供一定的支持，成为能够带领员工的人，要能够“带领员工走到他们从未走过的地方”。你既是下命令的人，也是吹号的人。作为企业领导，你必须学会鼓舞员工，在你的鼓舞下，没有也不允许有后退的人。
（2）员工的知心人。与严厉相反，有些时候，你有必要起到帮助员工排忧解难的作用，了解员工心中所思所想，帮助员工走出心理困境。只有这样，才能增强员工凝聚力，保证大家愿意跟着你走，才能使大家同心同德而不是离心离德。
（3）导演。你得学会营造一种融洽的团队氛围，让团队中的每位成员都能够按照工作的需求，扮演好自己的角色，做自己应该做的事情。你可以时常地开一些玩笑，以及毫不客气地说对方，但是，这并不能影响整个团队的氛围与积极性，在这个过程中你们能更好地谈心，了解彼此。
（4）教育专家。你的信念、价值观、主张都要成为你所在的组织或团队的意志，都要被你所带领的员工所认可。所以，你有必要把握每个人的个性，擅长和不擅长的方面，根据具体情况进行培养，帮助员工扬长避短，使员工都能够成为某一方面的专才。
幸运的是，领导者是后天造就的，而不是天生的。为了能够带领企业员工更快、更远地前进，你必须尽快让自己成为卓越的领导，必须更快、更准地带领员工。为此你需要注意以下几方面。
1要“征服”你的员工
这就需要领导者自身具有高超的能力和人格魅力，能够作出正确决策，让员工从专业能力上佩服领导。在犯错误时，要敢于承认错误，放下架子，主动承担错误的后果并且积极改正、补救。犯错误并不可怕，碍于面子扛着不承认才可怕。只有这样，领导者与员工的关系才能做到既是上下级又是朋友。
2善于鼓舞他人，调动员工的工作积极性
这种鼓舞，不是漫无边际地鼓吹，也不是信口胡来的承诺，而是一种用实实在在的理想去感染他人，感动他人，激发他们一起努力奋斗，让大家都能团聚在一起并且很开心地做事情的能力。简单地说，就是用一种崇高的理想、志向、眼光来吸引、鼓舞他人一起为了一个共同的目标而努力。
3要敢于授权
不要紧握着权力，生怕别人会抢了自己的权力。要知道，真正的能力和魅力是别人抢不去的，要任人唯贤，充分地给员工授权，同时也充分地授予员工荣誉、奖赏。用人不疑，疑人不用，少设限制，多给员工机会和空间来成长。
唯有如此，员工才可能变成你的遵从者，才可能带着对你的尊重和对企业的责任心去善待工作。只有这样，敬业、负责、积极、热诚、坚韧等你所渴望的优秀品质才可能逐渐出现在你的团队中。
实际中的中层，有相当大的比重，都是从业务尖子中提拔出来的，自己冲锋陷阵很在行，一旦让他带一支队伍，就头疼。
怎样让他们为带队伍不愁，是我们比较关注的，希望能有方法和技术帮助他们。
身为一名职员 我希望我们经历能带好这支退伍 为什么同事挤兑我 你看不间 为什么你管理队伍哪么松懈 为什么队伍没有执行力 我真的很想把这本书送给你 吕经理
带队伍是门很深的学问。
合理公平的激励机制，下属的发展空间，适当的团队激励。
合理的整合资源，哪怕是团队AA制也可以，但是要让家融入团队，深刻体会到团队的力量和激情。
关键是如何引导、控制、并适时帮助员工实现自己的欲望。中层管理者手中的资源有限，如何用好手中的“胡萝卜”，既不要过快地投出去，又不能过于吝啬，该投的时候也不投，需要慎重把握时机。
期待从名师的著述中得到教益。
回想过去的管理效果
美国管理协会前任会长罗仑斯·阿普里曾经为“管理”下过这样一个定义：管理是通过他人将事情办妥。可是，许多管理者却常常试图通过自己将事情办好。这是一种不明智的行为。由此产生的一系列管理效果也远远没有达到预期的目标。
我们先来了解一下美国著名社会科学家盖洛普的一些观点。
盖洛普从人文角度来洞察人性，提出了优势理论，即优势由才干、技能和知识组成。技能和知识可以很容易被教会，而才干则不能。要想把人管好，先要把人看好，把人用对。人是很难改变的，因此在管理员工时，重在发挥他们的优势而不是克服他们的缺点。盖洛普还认为，给员工创造环境，发挥他的优势，这是管理员工的根本。就是要使每个员工产生“主人翁责任感”。盖洛普称作敬业度，就是让员工感觉到自己是所在企业的一分子，让员工产生一种归属感。
“对内没有测量就没有治理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。”盖洛普在大量数据的支持下，发明了Q12这一测量员工敬业度、促进组织氛围建设的工具，见表1。我们在此引用一下，换个角度，用这12个问题衡量一下领导者们自身的管理经历，是否能够让员工满意或者敬业。
表1Q12测量工具
Q1你确信每一位员工都清楚地知道你对他的工作要求吗 12345
Q2你能否留意到员工做好工作所需要的材料和设备并及时提供呢 12345
Q3你是否了解每一位员工的擅长之处，并在安排工作时有意给予他发挥的机会 12345
Q4在过去的七天里，是否曾有一位以上的员工因工作出色而受到你的表扬 12345
Q5你了解员工的个人情况吗 12345
Q6你是否有意鼓励每一位员工的发展 12345
Q7你是否重视员工提出的意见，或者说对于提建议者都有过积极的反馈 12345
Q8你是否让员工明确了解部门的使命目标，从而让他们觉得自己的工作很重要 12345
Q9公司领导团队是否都在致力于高质量的工作 12345
Q10你是否在部门内营造出了一种超乎同事的友好关系 12345
Q11在过去的六个月内，你对你的每一位员工都谈及过他的进步吗 12345
Q12过去一年里，你的每一位员工都在工作中有机会学习和成长吗 12345
如果上述12个题目你的得分总分超过了50分，但你还是认为员工不够积极上进、成长不够快，团队绩效不够好，而你本人也无法确信自己是被员工所推崇的“好领导”，那么，你可以考虑一下自身因素之外的一些其他原因，例如，公司的人力资源系统是否科学，招聘的员工是否认可本公司的价值观，考核体系是否有效，薪酬体系是否公平等。
如果事情并不像上面陈述的那样，那么请先训练自己培养员工、带领团队的能力，这将有助于你获得真正优秀的员工。
无独有偶，日本著名企业家松下幸之助谈到的关于企业领导管理员工的21点技巧，应当是管理所必需的。这些也有助于我们清楚地定位自己的领导力，或者说了解那些可以让员工更优秀的关键点。这21点技巧是：
（1）让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现。
（2）给予奖赏，但奖赏要与成就相当。
（3）如有某种改变，应事先通知；员工如能先接到通知，工作效率一定比较高。
（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策。
（5）信任员工，赢得他们的忠诚和信任。
（6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本。
（7）聆听员工的建议，他们也有好主意。
（8）如果有人举止怪异，应该追查。
（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。
（10）解释“为什么”要做某事，这样员工会把事情做得更好。
（11）万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意；如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你。
（12）告知员工他所担负职务的重要性，让他们有荣誉感。
（13）提出建设性的批评，批评要有理由，并找出改进的方法。
（14）在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他。
（15）以身作则，树立好榜样。
（16）言行一致，不要让员工弄不清楚到底应该做什么。
（17）把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。
（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出他们的不满之处。
（19）尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到影响。
（20）制定长、短期目标，以便让员工据以衡量自己的进步。
（21）支持你的员工，应有的权力与责任是不可分的。
我们谈到了这些工具或者方法，并不是想说你的管理存在哪些问题，而是想说明培养员工需要用心来做，需要有一些其他的、不同层面的，更为细致的视角。
领导的误区
现在一些非常优秀的领导者，他们在漫长的岁月里，积累和建立了许多关于流程、制度等的成熟做法，他们在把握细节方面做得非常扎实和出色。这样的实践积累加上领导人的商业才能和勤奋，能够支撑起十几亿，甚至几十亿元销售收入的业务运转。即便是这样，他们当中仍然有一部分人有着明显的掌控团队能力方面的局限。这是因为这些企业的领导人更加相信自己。企业是领导人一手打拼出来的，很多事都是从企业规模还很小的时候，就由他们亲手打理。久而久之，所有的事情都习惯了要由他们自己来作决定。他们会随意插手员工的工作，什么事都要询问。这样,他们自己很辛苦，他们的团队也一样很苦闷——觉得自己无能、没用。领导者总是认为员工工作不到位，所以自己要亲手去抓才行；员工的埋怨是，凡事领导都要亲自管，所以自己的工作永远也不到位。
打破惯有的管理模式，根据企业的发展引入新的管理思维是很必要的。事实上，许多企业的管理实践中存在太多的误区；也就是说,我们自认为正确的信念或方式其实是错误的。如果能够识别误区，会给我们自己、给企业带来巨大的进步。
本书并不是要告诉各位如何提升领导力，如何成就优异的管理绩效，而是旨在能够提供一些有意义的建议，使得您更好地成为一名受员工爱戴的领导，并帮助您明确如何培养员工。在开始后面的内容之前，我们尚需重新审视几个认识上的误区。
首先,要重新认识的是管理学意义上的几个概念。
1管理
管理并不仅仅意味着明确任务、下达指令、制订计划并运用多种手段要求员工按时、按量完成工作。管理是“管”，更要“理”，还要帮助员工明确目标，认清自身优缺点，并在员工执行工作任务时，帮助他们理清思路，解决难题。
2领导
领导不单单是指为团队指明努力方向，扛一面旗帜让大家跟随。领导是“领”，更要“导”；也就是说，领导还要身先士卒，树立正确的导向，做好示范，让员工明白怎样做才是对的。
3权威
权威是“权”，更重要的是“威”。依托在岗位上的对权力的尊重、服从是属于职权的“威势”，而并非属于你个人。一个真正具有权威的领导，应当将自己的威信建立在自身人格魅力之上，能够成为“意见领袖”。
4服从
服从的意义不单单是指人们跟着你走，服从是“从”，更要“服”，由内心的信服转而成为行动上的遵从。
其次，要澄清领导在培养员工时几个常见的误区。
1提供“平台”，而不是提供“拐杖”
很多领导者在培养员工时总会有这样一种强烈的感觉，即让员工做一件对于他来说有一定挑战性的事情（比如让一名刚参加工作的大学生制定一个产品促销方案）真的是一件很困难的事，往往需要一而再、再而三地反复，还不如自己亲自动手。还有另外一种情形，员工做事碰到困难时，领导出于对他的爱护和关心，往往会自己承担起来，替他去做，帮助他渡过难关。这些做法都无形中让领导变成了员工的“拐杖”，员工永远无法独立完成组织交给的重要任务，永远不能独当一面。他自己可能觉得做了很多事，也学会了做很多事，可一旦离开培养他的领导，便像一只折了翅膀的小鸟，无法振翅高飞，没有足够的自信和方法去独立完成任务。
培养员工时，领导是一个平台，为他提供必需的资源支持和感情支持，必要时“拉”他一把，而不是替他去做。
2做“教练”，而不是“下命令”
组织的任务实在太多了，领导总是日理万机，因此便萌发了由衷感叹——希望任务来临时，自己只要下达命令就好，员工能够“指到哪里打到哪里”，发挥他的能力并且能够有令人期待的结果出现；对越是优秀的员工越不必去关心他完成任务的过程，因为他应该有足够的潜力来完成任务。事实上，他们可能走了很多弯路，可能承受了很多超乎自身负荷的压力，甚至可能因为出现了难以控制的局面而让前面的努力白费，最终无法完成任务。
合格的领导应当先做一名合格的教练，不仅要下达命令，交代任务，还要多花一点时间聆听员工的解决方案，并动用你丰富的阅历和犀利的判断力，帮助他预见可能出现的问题和风险，优化解决方案，规避风险或者说为风险的到来做好心理准备。在任务执行过程中，还要随时观察他的动向，提供来自于你的帮助和建议，甚至还需要你“下场示范”一下。
3做“领队”而不是“旁观者”
你不是一个站在旁边等待任务完成、目标实现的旁观者，你是那个站在队首的“领头羊”。不要看着你的员工做事，不要看着他犯错误后去批评，你需要走在前面，看清形势，判断好方向，制定好策略，然后扫清障碍，扛起旗帜，号召你的队伍向目标进发，并为他们助威、鼓舞，调动好后方援助，保证他们能够无所顾虑地向前冲。做“领队”而不是“旁观者”，才是卓越的领导者应该做的。
4“师带徒的精神”而不是“师带徒的手法”
我们需要有师傅带徒弟的精神，把自己的技能倾囊相授，并对员工的一言一行负责。但是，在现代企业管理中，却需要摒弃“一日为师，终身为父”的传统思想以及由此产生的师傅带徒弟的手法，即将他看作继承自己衣钵的传人，将自己的意志强加于他，以“玉不琢不成器”的心态责骂、督促他。我们需要从这种家长关系转变为成人关系，要平等地沟通、交流，将他视作与你一样拥有自己追求、自己事业的人，从组织的目标以及他个人成长的角度去关注他。
管理者要在技术上定位为指导人,职位上定位为服务人;尊敬,帮助,一个队伍不会差到哪里去的.
很多道理大家都懂，可以怎么做到是很难的事情。
比如对人要宽容，但别人对你误解很深，把错误都推到你身上时，很难保持一个平和的心态，也就做不到包容。人都是有私心的。
第二章基础篇：让员工从内心尊重你
“原来他是我的上司，所以即使他讲了些没道理的话，也都没办法，只好忍耐下来了。现在，他要调走了，真是太好了，以后对他的那些话可以不予理睬了！
你有自信自己不会得到员工如此的评价吗？
“他不仅是我的领导，还是我最尊敬的老师。即使我或者他离开了公司，当我有所成就时，我依然会觉得不负他的培养。”
你认为你可以让员工如此敬佩吗？
我们希望员工不单单是执行你指令的服从者，更是发自内心的追随者，如此，你才能拥有一支能派上用场的队伍。
区分权威与职权
《伊索寓言》中有一则小故事：
一只山羊爬上一个农家的高屋顶上，下面有只狼走过。山羊以自己处在高位，野狼也拿它没有办法，便骂道：“你这傻狼、笨狼。”狼于是停下来说：“你这胆小鬼，骂我的并不是你，而是你现在所在的位置啊。”
你或许已经明白这则寓言的寓意，用这只掩耳盗铃的羊来寓意聪明的管理者们或许会让你感到有些不快，不过我在这里不是要借此寓言讽刺那些身居要职的管理者们，而是要讲明这样一个道理：你的职位不等于你已经具有可以指挥别人的权威。
企业生命周期理论认为，管理能量即管理者权威的源泉来自于职权（a）、势力（p）和影响力（i） 。
（1）职权。职权是指因职位而带来的制定决策的权力，即“是”和“否”的权力，这是正式的权力。
（2）势力。势力是指进行奖惩的能力。工作中如果某人通过拒绝而不合作的话语就可以阻碍进程，那么他就拥有势力。
（3）影响力。影响力是指不用求诸于职权或势力就能让人行动，即说服别人按照自己所想而行动的能力。
你的权威，也就是你所拥有的绝对的控制力，不单单来自于你的职权，它是职权、势力和影响力的总和。
我们下面就看一下职权与权威的区别。根据马克斯·韦伯的经典定义，所谓职权，就是一个人把自己的意志强加到另外一个人行为之上的能力，即一种强制力。而权威的力量则是来自人们发自内心的自愿服从。如果人们认识到应当遵循权威的意愿去行事，就没有必要对其施加强制性措施。一般情况下，社会秩序是靠人们自动服从才得以维持的，因为对人们每一个行动都采取强制性的权力措施是绝对不可能的。当某一事件需要动用强制性的权力才能解决时，这已是不得已的、最后的办法了。卢梭有言：“除非把权力变成法律、把强制变成义务，否则最强者也无法进行统治。”说的就是这个道理。
但是，在现实企业中仍有不少领导并非靠“实力”，而是靠“头衔”来工作。最好的证据是：某位领导“在位”时，经常可以听到员工奉承的话，但当他即将退休时，却发现员工们一反常态，不再听指挥了。如果你有机会目睹这样的“世态炎凉”的话，就应该明白，在其位并不意味着拥有了你自认为的权威。
“原来他是我的上司，即使他讲了些没道理的话，也都没办法，只能忍耐。现在，他要调走了，真是太好了，以后对他那些话可以不予理睬了！”“他已经辞职不干了？好呀！这下没什么好生气的了。”如果你听到员工如此评价他的上级，那么你应该警醒一下，有了职权便喜极忘形的领导们，最终的结果可想而知。所以，为了不使你的员工在背后如此说你，最重要的就是不要靠“头衔”工作，而是用你的权威征服下属。
有一个案例，某公司总经理向其下属科长发出命令，要增建一个办公室，必须马上设计出图案。于是这个科长就和他的下属一起拼命工作，他们牺牲了一整个星期天，终于赶出来了一张详细的设计图。星期一早上正准备上交给总经理，没想到总经理却对科长说：“这件事，你不必说了，因为星期六我自己试着做了一下，竟一下子做成了，我感觉挺不错，所以你的设计图就不必再交了，按我这个图实施好了”。
科长回去后，对其下属深表歉意。怎样交代呢，自己的努力白费也就算了，只是实在不好意思向下属解释。这种事情一而再，再而三地发生，使科长在自己下属面前大失威信，几乎谁也不想听他的指挥了，科长已亲自听到有下属在他身后说他无能，那么由此可知，此科长对于总经理的看法如何了。
一个真正的优秀领导，绝不会依靠权力来行事，下属也知道要敬重上级，那你又何必处处使用你的权力呢?
在现实生活中，一个人也许并无职权，但如果他具有高尚的品德、卓越的才能，并且掌握着真理，那么这种人肯定就拥有权威，人们也乐意自觉地去服从他。东汉末年，诸葛亮身为一介草民，躬耕于南阳，作为帝王之胄的刘备却三顾茅庐，向他讨问成就帝业的大计。
相反，一个人倘若没有渊博的知识、模范的行为和优良的素质，即使他位高权重，那也只是拥有职位给他带来的权力，而未必就有权威。西汉初年，刘邦死后，吕后专权。吕家的人掌握了很大的权力。吕后一死，刘邦的老臣周勃等人立刻发动政变。当时统率“北军”的，是吕后的侄子吕禄。但周勃闯入“北军”军营，喊道：“为吕氏者右袒，为刘氏者左袒！”全军士兵都把左臂露了出来，服从了周勃的指挥。这时权威的作用就表现了出来。
职权是一个社会意义上的术语，即一个个体是相对于其他个体而拥有职权，一个团队也是相对于其他团队而拥有职权。可见，职权概念的突出特征，就是人们之间的相互作用，即必须多于一个人这个概念才会有意义。而且，职权也从来不是绝对的或不变的。它是一个随着情景和个体的变化而改变的动态关系。
权威指的是一种以领导者自身因素决定的、自然的、内在的影响力，是由品格因素、能力因素、知识因素和感情因素等构成的，其核心是德和才。在其影响下，员工的行为常常表现出信任、自觉、顺从和追随的特征。与职权的影响力不同，它对别人的影响不带有强迫性，它是建立在员工对领导者崇敬信服的基础之上的。这种影响力如果与“职权”脱钩，其效果也不会有明显的改变。
有位管理专家也曾说过，领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作及卓越的才能。领导者能否取信于下属，关键在于如何发挥和运用自己的权威，也就是领导影响力中的品格因素，即领导者本人的觉悟、道德、品德、人格、责任感、事业心等对全部下属所产生的影响力，这是非权力性影响因素的关键。
由此可见，职权与权威虽一字之差，却截然不同。职权把当官当成职业，权威把当官当成职责。职权把当官当成荣耀，权威把当官当成使命。职权把当官当成享乐，权威把当官当成奉献。如果领导者染上这种“职权病”，再好的身体也会拖垮。权威者则不然，他们把职权当成工作平台，以服务为职业，处处展示人格魅力。其威信、威望远远超出职权本身。
我们可以设想：一个老师上课时，学生准时来到了课堂。这里并不需要使用强制性的“职权”，也就是说，他们服从的是自己与学校订立的那个无形的契约，实际上服从的是自己的意志，这便是一种“权威”的力量。如果学生认定自己不应该来上课，那么出于其自愿的“权威”的力量就瓦解了。此时如果想要他们再回到课堂，就要使用强制的手段了，如限制出行等。但这样做的成本无疑要高很多。
由此看来，职权与权威都以“权”为基础，虽有区别，也有联系，在一定条件下可相互转化。一个领导者要想确立起自己在群众中的权威，还应该在工作中有职权却不凭职权，不靠资格，而是依靠自己掌握的真理，靠正确地处理问题，靠自己的真实行动，赢得尊严。
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带队伍，简单 与 困难 中间的思维，
关键是在把握，把握一个中心，那就是一个原则
你不只是管理者，更是领导者
我们经常把企业的领导者和管理者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者就是管理者。事实上，这种认识不仅概念模糊，而且较为肤浅。一个高效管理者，并不一定是一个强有力的领导者。
领导是管理工作中的一个重要组成部分，但管理与领导是有所不同的。领导力专家、为您服务（Service Master）公司董事长比尔·波拉德（C.William Pollard）这样说过：管理强调理智和控制，是把一群人组织起来完成一个共同的目标。管理者通常会遇到这样一个问题，什么是我应该做的，应该如何去做。管理既是一种制度也是一种方法，它涉及组织行为学等多种因素。如果我们需要一群人来完成一项任务，那么管理就是要解决问题，让从事这项事业的人在合适的岗位上发挥才能，并且确保日常工作顺利进行。
著名管理学家孔茨认为：领导是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿地为组织目标努力。
美国心理学家查列兹尼克在哈佛商学院的“松下领导力讲座”授课时指出：我们现在生活的世界，管理过度而领导不足，因此造成无休止的问题。他认为管理者和领导者的区别主要体现在十个方面：管理者好于管束，领导者善于革新；管理者是模仿者，领导者是原创者；管理者因循守旧，领导者追求发展；管理者依赖控制，领导者营造信任；管理者目光短浅，领导者目标远大；管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和为何做；管理者只顾眼前，领导者放眼未来；管理者接受现状，领导者挑战未来；管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人；管理者习惯正确地做事，领导者注重做正确的事。管理者主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制订正式计划，设计规范的组织结构以监督计划实施的结果从而达到有序一致的状态。相反，领导者主要处理变化的问题，通过开发未来的前景进而确定前进的方向，然后把这种前景与其他人交流，并激励其他人克服障碍实现这一目标。
韦尔奇则这样解释管理者与领导者之间的差别：“我不喜欢管理所具有的特征：控制、压抑人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。管理者紧盯住他们，无法使他们产生自信。”韦尔奇所说的领导者，完全是领导，而不是管理。在他看来，“管理”这个词让人想起的全是传统意义上的意思，例如，“控制人，压抑人，使人处于黑暗中。”韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别。他说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好；而管理者总是在复杂事务的细节上打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同义。他们往往试图去控制和压抑，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”这不仅仅是一种简单的概念区别。
管理者与领导者究竟有什么区别呢？从本质上讲，就是领导者影响别人的能力，尤其是当一个团队面临具有挑战性目标的时候。而管理技巧成功地为领导者构建了最好的背景，决不应当被忽视。但是，管理技巧却无法取代领导技能。管理者或许会为组织的成功做出一个完美的战略性计划，但是，没有领导力，计划仍然会失败。如果不能成为一个好的领导者，那么你也可以是一个优秀的管理者；但是(除了在极少数的情况下)，如果不是一个好的管理者，那么你就无法成为一个优秀的领导者。管理者应该投入更多的时间发展领导技能，以增加向上发展的机会。如果你碰巧是管理技能不足的成功领导者，可以通过专业的管理训练来增强这些选项，让自己具有更高的管理技能以帮助领导力的增强。
领导者比管理者拥有更多的激励他人的能力与意识，领导者会鼓舞他们的追随者。领导者是决定性的，他们的决策往往及时、正确，是做出困难决策的冒险者，因为这些决定最后会导致更高的生产力。领导者寻求更多的责任，推动变革。他们不会一味地等待变革发生。领导者将积极的态度视为珍宝，为每个积极的行为负责。与此同时，这些积极的态度决定了他们的成功。
管理者会制定完美的策略以促使组织成功，除非他或她同时也是一个领导者，否则，这个策略很可能失败。因而，领导者需要更重要、更广阔的视野，变革、冒险、幻想、创新和挑战在你的日常工作中根深蒂固。作为一个管理者，你也许会满足于在组织的基本构架中工作；而作为一个领导者，却越来越多地关心企业发展的趋势。作为一个管理者，你会满意于遵循高阶层人员的领导；而作为一个领导者，你有能力并愿意成为被追随的那群人中的一员。在追求卓越的意识下，一个以领导者为发展目标的管理者，领导能力只会越来越强。
领导者应该能为他们公司的发展作出远景规划，而且思想与行动统一。还必须能够向本公司的人员清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来达成共识。这样，每一位成员就可以不间断地履行这些共识，朝着成功的目标迈进。
那些只具有职权而没有部下服从的管理者，并非真正意义上的领导者。从企业的工作效果上看，只有好的领导者从事企业的管理工作，才有益于提高管理成效。因此，作为一名出色的中层管理者，就要做一个有领导能力的管理者。
所以作为领导者，你的工作应该是让每一个员工弄清楚自己所处的位置。换句话说，你应该为这个集体中的每一个人指明方向。对每位员工来讲，在你为他们确定具体的方向之后，也许他们自己最清楚如何以最好的方式到达你所确定的目标。当出现问题时，也许你还必须适度地作一下调整。
那么如何做好领导者呢？
1好的领导者要有全局的观念
正如美国管理学家韦里克所说：“好的领导者是站在企业角度想问题，立足自己岗位做事”。目前有很大一部分领导者虽然拥有了更多的经营资源和权力，但仍然保持服从、执行高层管理者的决策方案，上级让干什么就干什么，没有自动自发地发挥其拥有权力赋予的决策作用，在管理实践中就表现为管理成效不佳。这就要求管理者不要只知道摆问题，只问为什么，而要能看出问题，提出解决问题的方案，即不仅要知道是什么、为什么、而且知道怎么办。因此，对于一些管理者来说，必须头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄，既能提出可供领导拍板的建议，又能帮助员工认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径，管理好全局。
2提升管理者的领导能力
这其中的关键是建立自身的非职权影响力，塑造自己的人格魅力。由于生产过程专业化、自动化程度的提高，员工对单调、简易的工作容易产生厌烦情绪，所以单靠等级原则、命令统一原则、奖罚原则等已难以维持员工的生产积极性。而职权性的权力用多了，就会引起员工的不满。这时就要求管理者发挥其作为领导者的非职权影响力，以自己的人格魅力吸引员工、获取员工信任，使员工情愿地、热心地为实现企业或部门的目标而努力。
管理者要建立自身的非职权影响力，首先要做员工的表率，这就要求管理者要严格自律。一般而言，员工追随领导者也是因为领导者以身作则，以自己的实际行动为他们树立了榜样。
根据哈佛商学院对120位成功人士的一项调查发现，这些成功人士的一个共同特点就是人人都注重自律。相反，现实中一些失败者都是因为自己打倒了自己。管理者要建立自身的非职权影响力，还应加强学习，通过不断提高自己的知识水平和增强自己的专长技能来赢得员工的信赖。更重要的是，在知识经济时代，唯一不变的法则就是变化，只有努力学习，与时俱进，才能成为一个出色的管理者。
用你的专长征服员工
领导是其言行都能对他人产生影响的人物，他们对自己的人生描绘种种蓝图，并且帮助员工、领导员工成长，并在面对困境时能够不懈地奋斗，迎接挑战。这样的领导就必须得通过不断地学习，拥有一技之长。在你立志成为一名优秀的领导者的时候，你认为应该拥有哪些优秀的品质和能力才能让别人服从？
首先，你需要具有亲和力，这样别人才愿意与你接近。其次，你还需要具有丰富的管理知识，帮助你解决面临的复杂问题。但比起这些，最基础的或者说你发挥领导力的根基是什么？那就是你的“一技之长”，那是你的“术业之专攻”，在员工面前，你是这方面的专家，当大家碰到难题的时候，你总能够提出独到的见解，并不费力气地解决问题。这是别人尊重你的基础。
第二次世界大战以前，巴顿之所以能被提升为将军，一个主要因素是因为他熟悉坦克。在第一次世界大战中，巴顿29岁就已升到上校。他领导了第一支在战场上作战的坦克部队。后来由于预算裁减，陆军必须裁掉若干坦克，巴顿回到了骑兵部队，军衔又恢复到中尉。到了1940年，他又一路奋斗升到上校。当时陆军急需坦克人才，巴顿是少数具有这项专长的高级军官，因此，陆军很快又将他升为将军。
有些企业界的领导，因为同样的原因迅速升到顶峰位置。这包括创立苹果计算机公司的史蒂芬·乔布斯，克莱斯勒汽车公司的李·艾科卡，MCL董事长威廉·麦高文，联邦快递创办人兼董事长佛瑞德瑞克·史密斯等。他们都有一个共同的特点——具有某种重要的专长。假若你认为雷蒙德·克罗克成为亿万富翁，只是因为他进入到汉堡这一行业，那你就大错特错了。在他创立麦当劳以前，已经有太多制作汉堡的公司；而当麦当劳每年都在成长时，其他公司却在亏本。克罗克虽然没有发明汉堡，却为汉堡业开创了新局面，因为他早就培养好了这方面的特殊专长。他不但懂得如何做出好吃的汉堡，而且还知道如何让别人认定他的产品价廉物美。他联合运用统一配销、品质管理以及诸如量杯的技巧，使一个高中学生也可以制作出高品质的汉堡。在世界各地，麦当劳汉堡的质量，都是一样的好。
拥有你自己的重要的专长，这是一个明白不过的道理，现代职场中，没有一技之长是难以立足的，仅靠你的管理技巧和知识，总是难以让员工从内心信服。
就像那些技术半生不熟的泥瓦工和木匠，将砖石和木料拼凑在一起来建造房屋，在这些房屋尚未售出之前，有些已经在暴风雨中坍塌了；术业不精的医科学生不愿花更多的时间学好技术，结果做起手术来笨手笨脚，让病人冒着极大的生命危险；律师在读书时不注意培养能力，办起案件来，让当事人白白花费金钱……这些都是由于缺乏一技之长所造成的，这些人注定了当不了好领导，因为这种专业水平无法让更多的人“服”他。
一个人要想取得事业上的成功，就不能在学业上或者能力上平平，而必须通过学习掌握一技之长。有了一技之长，再谋求全面发展，就有了动人的魅力。所以，领导者要精耕细作，下决心掌握自己职业领域的相关知识，使自己变得比他人更精通。如果你是工作方面的行家里手，精通自己的全部业务，就有可能赢得良好的声誉，也就拥有了一种潜在的获得成功的秘密武器，并不断地将你的专长传授给员工，“授之以渔”并能在关键时刻起到关键作用，那么接收者必然将“报之以李”。
古今中外伟大的人物，他们都是凭借着自己的一技之长，才有了多方面的才能和建树的。我国春秋时代的“圣人”孔子，他既是思想家、社会活动家、教育家和伦理学家，又是文学家、史学家、音乐家。总之，在人文学科方面，孔子几乎都可以说是开创一代先河，成为这方面独树一帜的“专家”，对后世的影响十分深远。19世纪，世界无产阶级的革命导师马克思以及他的战友恩格斯，也都是在许多领域都有杰出贡献的“专才”，他们在如何学习、如何做学问方面，为世人树立了光辉的榜样。
作为领导者或管理者，应该学有专长。从事科研的人员应该具有一定的研究能力，从事经济的人员应该懂得经济规律。如果缺乏起码的专业知识，工作中只会瞎指挥，不按科学规律办事，这样做的后果轻者是工作效率低下，重者是劳民伤财，甚至会酿成人为的灾难。
学有一技之长既是实际工作的需要，也是一个现代领导者或管理者必备的基本素质。作为一个现代管理者或者领导者，如果学有专长，就会在实际工作中左右逢源，得心应手，如虎添翼，特别是能够透彻地了解情况，进行正确的决策，使工作有的放矢，这样才会使你显得更加富有个性魅力。
除此之外，“一技之长”也是形象。管理者的主要职责是作出科学决策，但并不意味着管理者不需要“一技之长”。因为“一技之长”作为一种形象和一种实践体验，它的影响和力量是无穷的，在特定的情况下往往胜过“喊破嗓子”、“挥动手臂”，能够产生意想不到的效果。管理者的“一技之长”如果能够在最关键的时候体现出来，这对于树立管理者的形象，增强团队的凝聚力都是很有利的。
现代管理者不但要勤于学习、善于学习，而且还要大力改善自己的知识结构，使自己的知识在不断丰富的同时，又根据自己的业务特点有一定的侧重。这就是说，为了使自己的事业能够达到一个较高的境界，领导者必须下功夫学习工作必需的专业知识，不能仅仅停留在一知半解上。
首先，理清自己的能力菜单，确定自己能力提升的目标。提升能力的第一步是要弄清楚四个问题：
（1）我最突出的能力有哪些？
（2）目前工作最急需的能力是什么？
（3）对比工作急需的能力我最欠缺的是什么？
（4）我应该如何提升这些欠缺的能力？
你可以列一个表单，逐一回答上述问题，这样你所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。
其次，制订自己提升能力的行动计划。制订行动计划时，要注意几点：
（1）知识结构上的合理、优化与提升。一个领导的知识结构，大体上有三种类型：专业知识、管理知识和相关知识。只有建立和完善科学合理的知识结构，才能有效地支撑和提升自己的专业能力。
第一类是传统的知识结构，即仅有某一专业知识的结构。这是单一的知识结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。
第二类是管理知识。这就要求你不仅要了解某一专业知识方面的深度，还要了解与某一领域相关的知识面的跨度或广度。
第三类是相关知识。这类知识结构的主要测定指标有三个：深度、广度和时间度。只有这样的知识结构，才是管理者理想的知识结构。
（2）结合职业和工作需要去“补短板”。一般来说，不主张“补短板”，但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力，那就必须补上这个缺少的“短板”。作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板，那么，你就必须补上。否则，你就不称职，就无法更好地发展。
做企业三件事：搭班子、定战略、带队伍。
事非经过不知难！
做好这三事，谈何容易！
他绝不仅仅是完成任务的工具，而是他自己
企业是以盈利为目的的，因此，管理总是带有一些功利色彩，有些领导者，不管是有心还是无意，总是将员工看作完成任务的工具，不管是关心他、激励他、培养他还是批评他，总是带有鲜明的目的，并且这目的往往是从领导者自身角度出发的，例如，让他更好地完成任务、让他与我的观点更加趋近、让他更主动地按照我的意图去做事、让他与团队的成员更好地相处等。你应当相信，你的这些出发点员工都能感觉得到，而且你更应该明白，他们都有着自己的想法和需求，而且并不与你的思考角度重合。因此，不要把他当作你实施管理或者个人影响力的一个目标，把他当作他自己，你的身上也许有他的影子，因为你也曾经是一名员工。
这里有一则简单的寓言故事来说明这个道理：
农夫的驴子老了，拉不动磨了，恰巧邻居家做生意发了财，要搬到城里去，便把他家那匹很年轻的骡子送给了农夫。于是农夫便用这骡子拉起磨来，可骡子总是不听话，不肯围着磨转，总是要往外跑，农夫为此想了很多办法。起初是像对待驴子一样，把骡子的眼睛蒙上，并用鞭子催赶它，骡子倒是听了几天话，可好景不长，没几天这招就不灵了。农夫又用草料来吸引骡子，拉上几圈磨便喂上几口，结果还是一样，骡子总是望着门外不肯拉磨。农夫生气了，便用鞭子不停地抽打它，骡子终于有一天不堪忍受，脱开缰绳跑了。
骡子碰到了另一位农夫，他让它拉犁耕地，骡子觉得终于有了用武之地，尽管要比拉磨累，但觉得这才是自己应该做的事，于是每天都很卖力。时值春耕之际，在骡子的帮助下，农夫的地很快就都播种了。
第一位农夫为什么想了很多办法都不能把骡子留在磨旁呢？那是因为他没有认识到骡子与驴子的不同，他一心只想着自己的磨，无论是给予草料还是鞭笞，都是为了让骡子完成他的任务。但是当碰到第二位农夫之后，骡子想奋蹄而起的愿望终于得以实现，它做了自己想做的事，因此心甘情愿。
其实道理都一样。每一位员工都有自己的想法和需求，他不是完成任务或者你实施管理措施的一颗棋子。只有你了解这些，并采取一些必要的措施，他的能力才能被释放出来。
如果你只是把员工当作工具，那么员工看到你就好像“陌生人”，没什么交情，没什么感情。他只要帮你多做一分钟，肯定会向你要加班费，绝对不会为你再多做一分一毫，即便是做了，那也是在强迫之下，做事的效率也是可想而知的。而你也许会认为他根本不重要，心里面还会想，反正我有钱，到处都可以请到人。如果你真的这样想、这样做了，那么员工对你可能非常不满。我曾经听说，有一个餐厅的员工处处在他的厨房里面动手脚，让客人吃什么都出问题。结果他的餐厅都开不下去了。
将员工看作“他自己”，便意味着你不仅要了解组织的目标，了解你的职权，还要了解员工的需求和想法并尊重他们，包括给予他们足够的重视，给予他们发展个人特长的机会，给予他们一定的空间按照自己的想法做事，甚至尽你所能帮助他们实现自己的目标。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。”“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“福利”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。
沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的福利，它是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体的吹嘘。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆·沃尔顿本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等。《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达意见，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这说明了教育平等。
这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。
也许有人会说，尊重员工，让每一位员工实现个人的价值，我们也知道，沃尔玛也没什么了不起的。这让我想起一个故事。曾经有一个人问得道高僧：“怎样才能参悟生死，摆脱轮回？”大师笑曰：“从善如流，诸恶莫做。”那人大叫道：“这不是三岁小孩都懂的道理吗？”大师正色说：“是的，三岁的小孩都懂的道理，但八十岁的老翁也难以做到。”
仔细想想确有道理，中国无数的企业都有令人怦然心动的使命、理念和精神，但这些纸上的东西很少能够内化为员工自觉的行为规范与奋斗方向。企业文化差不多只是成了“贴在墙上的东西”，说的人和听的人，都不会认真对待。沃尔玛尊重员工、视员工为伙伴，是因为其高层真正关注、重视员工，尤其是基层员工的建议和想法。
我们都应该明白，在知识型员工占据多数的知识型组织中，员工不只是企业赢利的工具，管理者不能仅仅把员工视为以满足生存需求和物质利益为追求目标的单纯的“经济人”，而要注重员工对尊重、自我实现等高层次精神需求的追求。知识型员工受尊重的愿望比普通员工强烈，管理者要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任。此外，要重视员工的个性差异。以人为本，首先体现为尊重员工的个体差异并促使其发展，具体表现在要为每个员工安排与其个性相适应的角色与工作。同时，组织还应培养和保持一种自主与协作并存的组织文化，提高员工的活力和组织的凝聚力。要建立这种自主创新和团队协作的组织文化，要求组织能够为知识型员工提供与组织进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和建立双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度。还要注意的是，企业除了给员工施加压力和影响外，更应当关注员工的精神状态和生活状况。凡是把员工当工具的领导是没有办法做好领导的。只有给员工充分的尝试机会，并且鼓励他们，员工才会用心地做事情。
重视员工，把员工视为伙伴，并没有想象中那么困难。领导要做的主要有三件事：
（1）激情万丈地描述企业愿景，让其成为所有员工都向往并愿意为之奋斗的目标。这就是为什么韦尔奇总是反复、反复、再反复地向员工传播GE理念的原因和目的。
（2）对员工的工作和为之付出的努力表示认可。成功的领导经常对员工说五句话：“你做得对”，“谢谢你”，“我需要你”，“我相信你”，“我为你感到自豪”。这五句话构成了员工力量源泉的金字塔，而且威力逐层递增。
（3）让每个人都参与决策对他们将有影响的行动。有管理专家预言，由此产生的贯穿整个企业的群体力量和管理，必然会产生造福全体的成效。权力集中在少数人手里，但思想不是。广纳良言和群策群力永远是激发士气、其利断金的好方法。
尊重员工的工作
两名旅客遭受到太阳的炙晒。正午时，他们在一棵大槐树下休息。一名旅客对另一名旅客说：“槐树真是百无一用啊，既不能结果实，对人类也没有其他的实际利益。”槐树非常生气地说：“真是忘恩负义的家伙，你在我的树荫下乘凉，享受我送给你的好处，嘴里却说我毫无益处!”
槐树的树荫让两个旅客防晒，但结果却被忘恩负义的旅客说成是百无一用。这给了管理者一个启示：对员工的成绩一定要给予肯定，千万不能口无遮拦地妄下评论，那样会伤害员工的心。给予员工一分的热情，你获得的是员工十分的报酬。
尊重你的员工是企业经营管理人员必须学会的一门功课。事实上，我们有许多领导者并没有做到对员工尊重，至少有一部分人不是真心的。
谈到尊重，不得不提的便是对他们工作的尊重了，无论他们的工作在领导者眼里看起来多么不值一提，都是组织不可缺少的一个环节，而且他能做得很好，就要另眼相看。尊重员工的工作成果，再小的成绩，也许在你看来微不足道，对他来说却是尽了很大的努力，因此，你都应当给予积极的肯定和鼓励。
还有很重要的一点，即要尊重他们的工作方式以及思维习惯。我们的每位员工，他的文化背景不同，成长环境的不同，家庭教育的不同，都可能造成个人工作方法各异。一个企业领导应该注意到其员工的工作效果，而不只是工作方式方法。要和他们多沟通，多鼓励他们发表自己的见地，在不影响总体目标和成果的前提下，给他们一定的空间按照自己的想法去做，这样，他们无疑会喜爱他们的工作，他们的团队。
我们都知道被称为全球第一CEO的杰克·韦尔奇，他在通用电气二十年的任期内，将通用电气集团带入了辉煌。他所写的自传还被全球经理人奉为“CEO的圣经”。
而在韦尔奇接手通用电气之前，他只是集团一个分公司的经理，他是凭借什么获得后来的成就呢？让我们回顾一下韦尔奇在做中层管理时的经历：
当时他负责的分公司存在一个很大的问题，就是采购成本过高，几乎威胁到分公司的生存。韦尔奇为此头痛不已。后来他想到了一个很好的方法，不仅解决了成本问题，而且还给公司创造了很大的效益。
韦尔奇专门在自己的办公室里安装了一部单独的电话。这部电话对外不公开，专供公司的采购人员使用。只要某个采购员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接打电话给韦尔奇。
此时，无论韦尔奇在做什么，哪怕是在谈一笔100万美元的生意，他都会立刻放下手头的工作接电话，并且说：“这真是太棒了!”然后还会给这个采购人员起草一份祝贺信。
这方法看似简单，却非常有效。通过这种直接的沟通和鼓励，让采购人员感受到工作的重要性与荣誉感，使得采购人员的工作热情大幅上升。没过多久，公司的采购成本就降下来了。节约成本就是创造效益，韦尔奇用这种办法创造的效益，不仅体现在节约成本上，它对员工产生的激励作用，才是更大的效益。员工是公司的基础，员工的积极性在很大程度上决定了公司的效益。韦尔奇的电话不仅给公司带来了效益，更让员工感到自己的工作得到了尊重，工作的积极性自然就提高了，由此产生的凝聚力、向心力，更会使公司一本万利。
韦尔奇正是明白了这个道理：尊重员工、尊重员工的工作，就是尊重自己、尊重公司，这样不但使公司获得了短期的经济效益，更为公司赢得了长久的人力资源效益。
IBM拥有三条准则，这三条准则对公司成功所作出的贡献，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所作出的贡献都大。其中，第一条原则就是“要尊重员工的一切”，这条原则早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时就已经提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知，无人不晓。IBM公司的“尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力与工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方面。
惠普是世界一流的大公司，它之所以能够取得成功，在惠普的许多经理看来，靠的是“以人为本”的企业宗旨。惠普公司“以人为本”的宗旨主要体现为关心和重视员工、尊重员工的工作。惠普的创始人休利特和当了四十年研制开发部主任的奥利弗，都要经常到惠普公司的设计现场去，和普通员工交流意见，察看员工们的工作情况。以至于两人不再任职后，公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。在惠普公司，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心员工，鼓励员工，使员工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，作出的成绩得到了公司的肯定，他们的工作也就更加努力。从惠普的例子，我们看出，尊重和关心员工，认可他们的工作，能使他们得到鼓舞，得到满足，这有助于激励他们努力工作。
我们要学会尊重和关心员工，并在这方面下功夫，领导者可以试着从以下几个方面做起。
1要打破等级观念
尊重你的员工，就要把自己和员工放在一个平等的位置。领导者要尊重员工，并经常同他们进行开放式的沟通，用这种办法来使团队中的每一位成员都感觉到自己在公司的重要性。
2要平等对待每位员工，尽量做到公正
组织领导者不能从个人偏好出发而刻意喜欢或者厌恶某位员工。领导者应该认识到，每位员工的付出都是组织所必不可少的，他们对组织的存在和发展具有同样重要的作用。无论是对谁好，都会影响到某些员工的工作积极性，只有做到一视同仁，才能充分调动所有员工的积极性。
3要尊重底层员工的工作
在一个组织当中，等级关系主要体现在职位的高低上，职位高的人一般更容易受到尊重，而职位低或者没有职位的员工可能不易被人重视。作为一名领导者，如果你能善待每位员工，将每位员工的工作都看作是很重要的事情，尤其是那些不被人重视的底层员工的工作，那么你的亲和力就会体现得更加明显。
4要充分信任你的员工
现在有的管理者常常埋怨员工没有自信心、缺乏责任感，因而不尊重、不认可他们。但是，我们要用逆向思维试着去想，如果领导者充分地尊重和认可了员工，那么他们还会缺乏自信心和责任感吗？自信和责任受制于主观和客观两个方面，领导的信任是一个很重要的客观条件，领导的信任是提升员工自信心和责任感的重要因素。
5不要轻易辞退员工
不轻易辞退员工有利于培养员工的归属感。员工能够对组织产生归属感，其前提就是组织能把员工当作自己的孩子，不会随意舍弃他们。惠普公司在这方面就做得很好，他们的员工一经聘任，决不轻易辞退。在第二次世界大战中，该公司要签订一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的员工数量还不够，需要再雇佣十二名员工。创始人休利特就问公司的人事处长：“这项合同完成以后，新雇佣的这些人能安排别的合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要签订这项订货合同了吧！”考虑到新员工的利益，惠普公司最终没有签订这项赚钱的合同。
6要尊重辞职或离职的员工做出的贡献
对于老员工，尤其是一些为公司发展做出贡献的员工，即使他们已经不为公司工作了，也应时常关注他们、关心他们。这样做的好处不仅体现了领导的亲和力，也会对现有的员工产生示范效应，能让他们感到温暖。辞职和离职的员工虽然不属于组织中的一员，但他们对组织中的现有人员能产生一定的示范效应。一个组织，如果连辞职和离职的员工都能尊重，那么，现有员工没有理由不相信他们能够得到足够的尊重和关心。
中层管理者手中的资源有限，如何用好手中的“胡萝卜”，既不要过快地投出去，又不能过于吝啬，如何慎重把握时机带好部队，期待从名师的著述中得到教益。
做企业三件事：搭班子、定战略、带队伍。
——联想控股柳传志
柳传志的这几句话还是很实在的，作为领导者，队伍带好了，领导者制定目标，剩下的事手下的就去干了。
从管理者到领导者，必须修炼自己的领导力，才会带出优秀的队伍！
看书名就有点意思
想阅读一下！
做好管理，知不如做！
要是PDF 的 就好了
比较意外，感谢家园！
哇塞，中奖了～～～
谢谢家园！！！
现在大家都喜欢抱怨，领导抱怨员工能力低下，员工抱怨领导领导无方
书已收到，非常感谢！[em20]
书已收到，非常感谢！
这本书值得一读，推荐没有读的家人关注啊！
已经更新了实名，希早日收到大作，
书已收到，非常感谢！推荐给了同事、总裁和其他的企业领导，很受关注，我会尽快品读，与大家分享读书的成果。
应该是本不错的书，感谢分享！
的确，用对人比正确的用人更重要，如同做正确的事比正确的做事更重要；但更多的时候是班子、队伍都有了，方向也明确了，就是用劲五花八门，结果出师不利
书已收到，多谢LZ。
不知道现在算不算晚呢？如果还有机会获书非常感谢，没有也感谢家园向其他家庭成员无私提供。
呵呵
精通些书不容易!!!!
作为一名普通的管理者,要想做成事,必须善于思考问题,如何同员工们一起共同开拓工作,通过与他们的沟通交流,了解大家的思想动态,但在实际执行过程中有很多细节需要大家去执行,贯彻.
从事管理工作一两年后,要想向更高目标迈进,组建合适的队伍非常关键!各类性格的人都有,用好人也不容易啊!
还是需要多读书!
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