流程-能力-文化
含英
现在人们对企业流程和流程管理越来越重视了，因为从本质上讲，企业的能力源自企业的流程。这一点，我认为在当前很有现实意义，现在的问题是如何让更多的企业接受并付诸实践。
从现实来看，我们的很多企业对于企业能力源自流程这一点还认识不深，这一方面是因为领导者在管理认识上的局限性，另一方面是由于企业的生存问题的急切性使得领导者无暇考虑企业的长远发展。其实，大部分企业的领导者还是很重视企业能力的，但是由于前面所说的主客观两方面的原因，一些企业的领导者会认为企业的能力是企业的销售能力，或是产品研发能力，甚至认为企业的能力很大程度上取决企业中某个人的能力。
客观的讲，这些能力确实很重要。很多企业正是凭借这些能力才取得的成功，都是有深刻体会的。但是这些以往让企业取得成功的能力，往往无法企业继续取得成功了。也就是说，在竞争加剧和企业规模扩大的情况下，这些能力就不够用了。这首先是因为这些能力只是一些“点”，还无法构成企业的整体能力，另一方面是因为这些能力本身就很“粗糙”，潜力有限。
要解决这两方面的问题，就需要流程管理。这首先需要把这些“点”纳入到企业的整个业务流程来考虑，既可以提高企业整体能力，又为关键能力的提高增添余地。很多的企业想提高员工的待遇尤其是销售人员的待遇来提高工作积极性，但是到年底却无法兑现年初的承诺，其原因就在于销售上去了，但是企业的运营成本也上去了，其原因就在于现有业务流程处于无序状态，效率提高不上去成本降不下来，企业盈利水平低；另一方面需要把这些关键能力流程化，象销售和研发能力，这些能力只有形成流程才能提高。现在，很多企业感觉对于销售人员控制不住，使销售人员和企业处于一种严重的博弈状态，这很大程度因为还在延续以往简单的把销售任务分解到销售人员头上而缺乏营销流程管理造成的。一些企业在研发上也出现了研发时间长、产品不成熟的问题，这其中的关键就是缺乏研发流程，无法有效地把研发人员的个人能力转化为整体的研发能力。
从另一角度来看，企业重视流程、重视整体能力的实质就是由单纯的重视业务变为开始重视管理。其实，现在很多企业都开始注重管理了，但是对于从哪儿开始入手或是怎么进行往往找不到头绪，我认为从流程就是企业注重管理的有效切入点。
这样讲，首先是因为流程的意义是全面性的，流程对于企业不同层次的人，意义是不同的：
1，对于企业高层管理人员来说，流程是一种营利模式，是实现企业战略的途径；
2，对于企业中层管理人员来说，流程是一种工作的思路和方式，可以帮助中层管理人员跳出部门和自身的局限性，从企业整体考虑问题，加强企业的协作性；
3，对于企业低层工作人员来说，流程是一种操作规范和行为指导，能够充分发挥个人的能力。
其次，流程管理的是切实可操作的，流程管理是把最基本的管理职能运用于流程。流程，就是以确定任务为起点以完成任务为终点的反馈回路，以此来保证任务的有效完成。这个任务既可以是一项临时任务，也可以是常规的任务。流程是实实在在的东西，而流程管理运用了计划、组织和控制这三项最基本的管理职能，即确定任务、设计流程，把任务纳入流程组成实施和调整反馈来调整、控制流程的进行。只要运用妥善运用最基本的管理职能，流程管理的水平就能得到不断的提高。
再次，流程管理在企业管理中起到了纲领性和主导性作用。流程管理规范了企业运营和组织结构，是制定企业运行机制的出发点。业务流程建立前提是组织结构――业务流程和组织结构是相互依存的两个方面：组织结构起到分割的作用，业务流程起整合作用。如果不把职能和责任分开，那么职能就不能得到有效的行使，责任就无法清晰的体现；但如果没有流程的导引，那么组织结构中的各种活动就无法朝同一个目标努力。换句话讲，如果没有必要的组织结构，那么流程就不能有效地运转；如果没有流程的导引，任何组织结构都是多余的。
从上面的分析也可以看出来，流程管理对于企业即有战略意义又能切实体现管理的价值。要实现流程管理需要有很多工作去作，我认为其中关键的一个方面是在要公司内创建起一种基于能力的企业文化，使能力成为一种新的价值观和思维方式。
换言之，对于企业的能力，除了要考虑业务流程，我们必须考虑到人的因素，因为业务流程是死的，而人是活的。实际上，任何流程都是依托的人的作用来建立的并需要人来维护；而缺乏了对能力文化的认同，再好的流程也不会得到执行，也会“荒废”。反之，如果流程管理不健全，那么员工就会失去对能力文化的认同，工作就会受到打击，进而降低流程的效率，这又会进一步降低员工对能力文化的认同。很多企业都会存在这样的问题，流程建立起来，但是落实不下去，其原因就在于忽视了能力文化的塑造。
把能力作为一种价值观就是把是否有助于提高能力作为评判事务的依据：这样做是否改进流程？最终能否提高能力？把能力作为一种思维方式就是更多的从能力的角度来考虑问题：从提高能力的角度我们该怎样做？从完善流程的角度我们该怎样做？
当用新的价值观和思维方式思考和看待我们的实际工作，企业能力提高就会成一种必然。
企业文化建设中一个重要的环节是“流程固化”，与之相关的工作是对现有流程的“文化审计”，一些企业在进行了文化理念提炼后的宣贯工作中便直接遇到了“理念”与“流程”冲突。含英兄此文当对一些领导有所启发。收藏了！
对，企业的能力，是通过流程来实现的。另外，我认为，企业要成功，首先要设计和定位能力，并突出部分能力，形成核心竞争力，因为资源是有限的，必须将资源放在最有利企业发展的地方，然后再通过流程来实现能力的提升。
关于能力文化，我也认同，能力文化我有一个比喻，就像一个“场”，能力文化场，通过这个场来影响员工关注能力。
文化能力，软能力，强
如何建立？
流程与文化是蛋鸡关系
应该同时建立。建立流程的同时形成文化。从开始的强制到后来的自觉自愿。
企业文化建设中一个重要的环节是“流程固化”，与之相关的工作是对现有流程的“文化审计”，一些企业在进行了文化理念提炼后的宣贯工作中便直接遇到了“理念”与“流程”冲突。含英兄此文当对一些领导有所启发。收藏了！
你说的问题现在确实很严重。理念是用来指导实际工作的，反过来讲就是，指导不了实际工作的理念、与实际工作脱节的理念只能是永远的理念。
应该同时建立。建立流程的同时形成文化。从开始的强制到后来的自觉自愿。
建立流程的同时形成文化——谢谢你的替我的回答。
所谓“同时”，就是我们在工作时，还有用文化的视角来看问题。就流程而言，一种流程的背后就是一种文化，流程固化的过程就是文化形成的过程；就能力而言，重视能力、把能力的归结到流程上而不是资源上，是进入成长期后的企业的一种文化转变，企业的成长过程就是文化的转化的过程。
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流程成不了能力 也替代不了文化
如何说服 企业中那些秉承八仙过海理念的员工们，要按流程做事呢？
通过实际效果？
如何度量管理效率的成果?
困扰。。。
企业能力提高更多要看高层的那些策略计划
个人能力在无用不实际的策略中得不到体现
也让工作过得很憋屈
学习了，流程-能力-文化，我认为，是一个相互作用的系统。
我在企业部分工作内容也是流程，楼主的文章打开了我的思路：
1）从本质上讲，企业的能力源自企业的流程；
2）把能力作为一种思维方式就是更多的从能力的角度来考虑问题：从提高能力的角度我们该怎样做？从完善流程的角度我们该怎样做？
受教了，非常感谢楼主的分享！
企业的能力源自企业的流程?
我以为非也，企业的能力体现在流程，但非源自流程，至少在逻辑上不周延。
企业的能力源自企业的流程?
我以为非也，企业的能力体现在流程，但非源自流程，至少在逻辑上不周延。
楼上兄弟的疑问值得思考。
确实，并不是所有的企业能力都源自流程（当然从文化角度来看就是文化），而是在过了生存期以后，或者企业的大部分能力是。至于能力它只能体现在企业的产出上。以研发能力为例，能力强弱体现在研发出来的产品，而研发能力差别的关键在于研发流程的差别。
流程、能力、文化很多企业都是作为口号一样的在喊，但是实质上感觉很遥远，这三者有一个共同点就是要有团队协作，而东方人更多的人是喜欢单打独斗，展现个人魅力，这点儿在东方人的思维转变上任重而道远啊！
有点不理解,流程很重要,但说企业能力是通过流程实现的,觉得有点过.
某公司已成立12年了，感觉还跟刚起步一样，做事没什么章法，从上到下都是想到哪里做到哪里，具有讽刺意味的是公司算是做管理咨询行业的。刚起步那会是因为生意好做，因此没有人关注流程建设，事到如今反而因为生意不好做更无暇顾及流程建设了。
我觉得所谓的流程就是做事的章法，无论是谁只要遵照流程，工作就应该做到位。可大多数的小企业都是一个毛病，几个人创个事业，小有规模后反而止步不前，原因之一就是，创业者不希望流程成为他们行使权利的障碍，反而创业者成为了流程的反对者。
我想一个公司的最高领导者，或者团队应该是在流程建设方面起决定作用的角色。领导几乎就没有意识到流程塑造的重要性，小兵看的再清楚也是无济于事的。
我们是一家国有的地市级公司，今年提出要提高企业管理水平，并提出以ISO9000认证作为突破口，也请了咨询公司来做。咨询公司来了以后，主要的工作就是在帮公司梳理流程和完善规章制度，也花了很大的精力。但是并没有得到员工的配合，各个部门只是把以前的一些工作的流程梳理了出来，但是该怎么做事还是按照以前的那一套来进行，梳理出来的流程和最终形成的管理手册并没有发挥什么实质作用，就更不用提增强企业效率了。
如何执行流程也许才是最难解决的一个问题。
楼主谈到了“流程、能力、文化”，唯独没有谈到最关键的“人”。
“流程”这个东西，抄袭一下别的企业就可以实现。
“文化”这个东西，抄袭一个别的企业也可以拿来。
但“能力”这个东西是抄袭不来的。
企业的能力是什么？流程？文化？都不是。
企业的能力就是所有人的能力的组合。有了优秀的人，流程、文化都会有。
追求流程的完美，而忽略“人”，犹如隔靴挠痒。
追求文化的变革，而忽略“人”，犹如空中楼阁。
将“人”作为企业最宝贵的资源，去组织、使用、维护、改造，才是一切管理方法的大道。
鄙人思想境界不高，目前只能悟到这一层面。
理论----实践----修正理论-----再实践
某公司已成立12年了，感觉还跟刚起步一样，做事没什么章法，从上到下都是想到哪里做到哪里，具有讽刺意味的是公司算是做管理咨询行业的。刚起步那会是因为生意好做，因此没有人关注流程建设，事到如今反而因为生意不好做更无暇顾及流程建设了。
我觉得所谓的流程就是做事的章法，无论是谁只要遵照流程，工作就应该做到位。可大多数的小企业都是一个毛病，几个人创个事业，小有规模后反而止步不前，原因之一就是，创业者不希望流程成为他们行使权利的障碍，反而创业者成为了流程的反对者。
我想一个公司的最高领导者，或者团队应该是在流程建设方面起决定作用的角色。领导几乎就没有意识到流程塑造的重要性，小兵看的再清楚也是无济于事的。
你举的这个例子很好，说的也很好。
这篇文章原来是应一位网友而写的，有些东西他明白了，所以就没写，这样就造成了文章不够完整。现就这位兄弟的案例补充一下。
什么是能力？说白了就是企业能做成什么，能做成那方面就有那方面的能力，而这也就意味着不具有做其他方面的能力。比如做软件的企业，有开发软件的能力，但往往不具备做硬件的能力，尽管软件和硬件要配合起来。千万不要把能力想的多么高级、多么万能，这个就与个人的擅长相似。
能力这个东西，在不同时期时不一样的。在创业初期（生存期），这个时候能力多是资源性，有一个好的产品、好的技术，有好进货或是销售渠道，有一个强力企业的支撑，有一个好的创业团队等等。这些资源性东西有助于企业快速的度过生存期。这个时期企业的业务往往是不稳定的，能力也很难与流程搭上界。
过了生存期以后，企业的业务和竞争战略就趋于稳定了，针对稳定的业务和战略企业就慢慢形成自己的业务流程——长时间干相同的事必然会形成一套干这件事的流程。从用户手中争取一个订单到按订单交付给整个过程，就是一套业务流程。反过来看，企业完成业务的质量基本上就看这套流程质量了，这个时候，业务流程就成了企业能力。不管管理者有没有意识到，这个业务流程都会自然形成的，而管理就是要把这些下意识的行为变成主动的行为，从而提高行为的效力，这就是对流程的重视和进行流程管理。下面应该接着这篇文章看了。
我们是一家国有的地市级公司，今年提出要提高企业管理水平，并提出以ISO9000认证作为突破口，也请了咨询公司来做。咨询公司来了以后，主要的工作就是在帮公司梳理流程和完善规章制度，也花了很大的精力。但是并没有得到员工的配合，各个部门只是把以前的一些工作的流程梳理了出来，但是该怎么做事还是按照以前的那一套来进行，梳理出来的流程和最终形成的管理手册并没有发挥什么实质作用，就更不用提增强企业效率了。
如何执行流程也许才是最难解决的一个问题。
你举这个案例很好！流程管理不是个简单的事情。实际上公司业务流程是公司整体运作的主线，是多年形成的，对业务流程的调整往往会涉及到公司的调整，比方说组织结构、全责划分等方面，难度很大。流程调整不能图快，一是意识问题，就是在文中所说的不同阶层的三点。二是策略方面要“先固化，后优化”，别搞什么手册，先按原有的一些制度运行，然后在运行中发现在制度中的问题，一点点的改进。
我在29楼回复的不清楚，我说的“一是意识问题，就是在文中所说的不同阶层的三点。”就是下面的三个方面：
这样讲，首先是因为流程的意义是全面性的，流程对于企业不同层次的人，意义是不同的：
1，对于企业高层管理人员来说，流程是一种营利模式，是实现企业战略的途径；
2，对于企业中层管理人员来说，流程是一种工作的思路和方式，可以帮助中层管理人员跳出部门和自身的局限性，从企业整体考虑问题，加强企业的协作性；
3，对于企业低层工作人员来说，流程是一种操作规范和行为指导，能够充分发挥个人的能力。
楼主谈到了“流程、能力、文化”，唯独没有谈到最关键的“人”。
“流程”这个东西，抄袭一下别的企业就可以实现。
“文化”这个东西，抄袭一个别的企业也可以拿来。
但“能力”这个东西是抄袭不来的。
企业的能力是什么？流程？文化？都不是。
企业的能力就是所有人的能力的组合。有了优秀的人，流程、文化都会有。
追求流程的完美，而忽略“人”，犹如隔靴挠痒。
追求文化的变革，而忽略“人”，犹如空中楼阁。
将“人”作为企业最宝贵的资源，去组织、使用、维护、改造，才是一切管理方法的大道。
鄙人思想境界不高，目前只能悟到这一层面。
对这位sureyear兄弟此前没有过交流，也不了解。我只是想请你冷静下来，等你冷静下来以后再看看我的文章，再看看自己的回复。
对于能力，实际上可以划分三个层面，一是企业的能力，二是员工能力，三是员工个人能力，这三个方面每一个都可以单独的作为一个课题来研究的，而我这篇文章说的能力是的是第一个方面。当然，这并不是说这三个方面并不是相互排斥的，它们相互联系的。
非常有启发，“流程就是企业注重管理的有效切入点”，“把能力归结到流程而非资源”，从既有的经验看，十分认同。
文章有两个问题，一是没把能力讲清楚（回帖做了很好的补充，但感觉还不够），二是主要结论如能力本质上来自流程，过于绝对，这些阻碍了我们对文章的认识。但不得不承认，这是一篇很有思想也很能给人启迪的好文章
非常有启发，“流程就是企业注重管理的有效切入点”，“把能力归结到流程而非资源”，从既有的经验看，十分认同。
文章有两个问题，一是没把能力讲清楚（回帖做了很好的补充，但感觉还不够），二是主要结论如能力本质上来自流程，过于绝对，这些阻碍了我们对文章的认识。但不得不承认，这是一篇很有思想也很能给人启迪的好文章
你提的这两点很中肯。我在前面说过，这是与一个网友讨论后写成的，这两个问题是是我们的讨论前提，所以写得时候没有多提，现在补充起来也不尽如人意，也确实影响的大家的理解。
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