首先，以欣赏的心态来看待能人。心态好是指心态要平和积极，不要有嫉妒心理，如果有嫉妒心理，就会由许多变形的行为和语言产生，这大大影响到领导者自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态来看待能人下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，而领导者自身也会受到能人和能人以外的人尊重、信赖和佩服，大家会跟着干，团结起来，进行开创性的工作，于是工作效率会大大提高。因此说，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人要好得多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。
其次，是如何对待能人。
对待能人要把握三个字，一用、二管、三养。
第一是要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让能人出色地完成工作，让能人的能力得到发挥，让能人的才华得到施展，给能人以舞台满足感，只有这样才能留驻能人，不然能人迟早要离去的。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达到共识和共鸣。目的在于相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人适当，出现麻烦和损失。
第三是要养。能人往往招致组织中其他人的嫉妒，而且能人往往把持不住自己的表现欲，甚至不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，因此能人很容易成为组织成员中的众矢之的。如果领导一味地偏爱能人，领导自己也可能受到攻击和损伤，如果领导能顺应组织中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的能人给予打击排斥，能人很可能离开组织或对组织造成损害。
妥善的解决办法就是领导要采用养的办法。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织就是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地有艺术性地帮他改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围，这样一来再引导能人和组织成员融合在一起。其实只要组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引组织外的能人进来，使组织成为一个聚贤的宝地。
三、荐举能人。有机会要力荐能人上，不要担心能人和自己平起平坐或超过自己。能人上，对领导自身来说是利大于弊，在一定程度上讲是有利而无害，而且对组织来说还可以培养更多的能人，大家看到能人能上，大家会争先恐后提升自己的能力，从而提高整个组织的战斗力。不然遇机会能人上不了，能人都窝在组织内部，不仅能人有怨言，而且其他人也会认为能人再能也不过如此，何必努力呢？于是组织缺乏向上的动力和活力，会变得死气沉沉，工作效率和创新也就无从谈起。如果领导故意压制能人，甚至让庸人或小人上，这就更危险，不仅打击能人的积极性，使能人对组织彻底失望，而且组织中的其他成员也会有看法，对组织产生失望，更危险的是组织将形成危险的文化氛围，大家不但不积极工作，而且还会形成走歪门邪道，拍马屁，告黑状，组职气氛乌烟瘴气。
四、培养能人，为自己升迁做准备。组织中如果能人少或没有能人，领导者的任务就是要千方百计地培养能人，造就更多的能人，为自己的调岗和升迁做准备，也就是说让能人下属催着自己升迁，不然的话自己没有培养出能人或没有能人接班，关键的时候使自己的升迁多了一道障碍，试想，如果没有能人来接替你的工作，你能调走和升迁吗？另外，只有培养出能人才说明你是能人，你是比能人更能的人，你能担任更重要的角色，如果连个能人都培养不出来，那说明你自己只是小角色，只是一个只会干活的人，你也不可能被更高级别的组织和领导看中，升迁到更高的职位上，或担任更重要的角色，胜任更重要的工作。因为所有的工作都是由人来做的，你不会做人的工作，只会做事，一个人能够做多少事情呢？当然自己组织输出的人才多，有很多能人到组织以外的系统任职，对你自身和组织来说都是一笔很好的资源，为自身和组织的生存发展创造一种良好的宽松环境。
五、坚决撤换鸡肠小肚的领导。有些领导担心下属能人超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至千方百计地采取压制贬损迫害等卑劣手段，这样的领导在害了别人的同时也害了自己，进而损害了组织利益。对这样的领导，最好趁早把他从组织的领导岗位上撤换下来。不然他会从最初的鸡肠小肚演变为最后的心理变态，瞧心理医生，甚至变态后疯狂害人？如果把他从组织领导的位置上撤下来，他的许多毛病也许就改好了，至少不再害人、害己、害组织了。所以，对不能够培养出能人的领导，只认为自己能者，是不能够大用和重用，或者说不适合做领导工作，撤换掉当然是顺理成章的事情。
学会管理他，你是大能人。
这时候胸怀和气度很重要！
受用！
只是，这篇文章的受众是能人的领导，还是能人的领导的领导？我觉得，最终双方相处的结果如何，取决于能人的领导，以及能人的品德两方面。
如果是能人的领导，毕竟都是打工者，能人的品德这时候就必须要考虑，人们常说予人玫瑰手有余香，如果能人只见到玫瑰上的刺，怎么办？理想的情况，大家当然都识做，事实上千差万别。
同时，也要考虑到环境里的机会竞争因素，最理想的情况当然是你升我升大家一起升。事实上呢？人们总是迫不得已才会做垫背的。很少人愿意去做一些不确定的事情，也很少人愿意看到事情不在自己掌握控制之中的事情。
想起一个相关的例子：
某人A是某集团X分公司经理，非常乐于培养人才，倾心培养与提拔举荐。最终结果是，该集团其他分公司的经理、总经理有相当一部分是从A所管的分公司出来的，均受益于A的培养与提拔，可以说与A的培养密不可分。
比如，其他分公司经理位置出现空缺时，A极力为他的下属争取等等。而且，当下属上任后，都是胜任的。
但是，有一天，A终于忍不住，抱怨起来，集中在集团的调动分红提拔等事项要不就没有自己的份，要不就是一点点聊胜于无。A认为他为公司人才的成长倾注了很多心血，培养了很多人才。
当然，要说造成这种情况的原因，无论是从集团的内部管理、A的专长与职业选择等等方面，都可以说很多。但是，这种现象有相当的普遍性，是为什么呢？
不错，这些情况处处存在
学习
给机会下属!人才嘛!以人为本!
我喜欢用能人，怕用能人无怪乎能人都有些杨修的特质，不服管。因此我用：
扬——先认同肯定能力；
镇——安排任务，在第一次他说做不来的时候，自己做；
冷——冷落他，告诉他缺谁都一样；
导——成就感和成就的区别，目标趋同。
给他创造机会,但把握住方向.
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