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标题: [原创]事业部运作非常、非常、非常、非常头痛的问题！ [打印本页]

作者: beyqnd 时间: 2009-7-2 23:56
标题: [原创]事业部运作非常、非常、非常、非常头痛的问题！

事业部运作非常、非常、非常、非常头痛的问题！

公司为一贸易公司，下设几个事业部，以及几个职能部总经办＼会计部＼资金部＼人力部＼物流部等，事业部为利润中心，但公司近年来事业部贡献的利润基本都为职能部的开支所消化，事业部抱怨后勤成本太高且效率低下，公司领导频为头痛，准备将几个职能部分入事业部，以反映事业部真实的经营成本，但这样其实也会增加公司总成本，以前也曾偿试将职能部的服务内部市场化，但又因缺乏双方都认可的收费标准而作罢，不知道大家有没有现成的经验或这方面的资料，请不吝赐教，感激不尽～～～～～～

作者: stone789 时间: 2009-7-3 10:01

不是老板的话最好别动这脑筋

是老板的话嘿嘿应该很清楚的

作者: bothsmall 时间: 2009-7-3 10:47

企业大了，内部协作成本肯定有所增加。

一般直接跟内部生产相关的部门应该下放到事业部中，但牵涉到对外的大宗采购等应该统一置办更能节约成本，总部只负责从战略、财务、人力资源、知识产权等大的方面实施统筹性的把控。

但从你描述的情况来看，可能更多体现在上下层间利益分配、管理效率等方面的问题。

作者: 寒风孤叶 时间: 2009-7-3 12:31
顶楼上的意见

作者: ju 时间: 2009-7-3 12:52

建议私人老板不要这么做。一旦这么操作，下面事业部的利润、成本、营业费用就完全不在你的掌握之中了。到时候你会发现，营业额很高，净利润很少，事业部小头头可能把利润来收买人心、给自己铺垫私人渠道；而不会心甘情愿上缴利润。

换句话说，如果一个老板对用钱用人没有完整的权力了，那这个老板会很惊恐的。

作者: allen6003 时间: 2009-7-3 12:52

减少人必定会被人骂，不减少人，成本又高，兄弟，苦哦，我也遇到过。

作者: hong518 时间: 2009-7-3 14:37

各部门不是都有自己的成本中心吗？跟生产相关的职能部门成本下划

作者: 欢喜者灿烂 时间: 2009-7-3 14:56

应该是机构重复设置的结果.精简总部机构是必须的.

作者: smallyao 时间: 2009-7-3 16:03

做贸易的（特别是外贸）以目前的经济形势来看，第一，受人民币升值的压力（你是做财务的，应能知道这足以方面会消耗掉你公司很多的利润）第二，客户业绩不景气。也不知道你们公司是否只是单单的进出口贸易，实际上我猜的不错的话

可能你们的利润来源，就是国家返回给你们的退税（猜测中）

非常理解你们老板的想法，外部环境不好的时候，最好还是多多修炼内功，包括人员的重新调配，流程的完善。

说了很多，这个不是制造业（也许你没有详细的描述清楚）但不管是部门的合并，人员的重新安排，还是流程的重新设计

一切的做法应该要跟着你们公司业务的流程来走，而不是部门的流程来走，这样才会最有效率，就是梳理你们的业务流程

在来安排人员，你会发现其实可以少很多人。这个项目范围很大，最好还是老板牵头。不按业务流程来改善，换汤不换药没有多大的作用，款且你是做贸易的，整合起来相对比制造来讲，容易的多。

一点个人的看法！！

作者: robert8888 时间: 2009-7-3 19:20
老板最清楚!

作者: szwzzrs 时间: 2009-7-3 20:30

复杂老板的想法

作者: 山野毛虫 时间: 2009-7-4 10:37
任怎样变动都会有人有这样那样的话说,
问题的关键在于,
事实是什么?
数据在哪里?

如果没有足够的事实和数据来支撑,以及评估改进的机会,这种决策并不能够从根本上改变问题.

作者: wtren120 时间: 2009-7-4 11:50

老板说怎么动就怎么动！这个是伤筋动骨的事，怎么碰都是帖痛。

作者: 浪子山人 时间: 2009-7-4 14:27

关注！

忘记了曾经这套理论是不是斯隆开发的，没记错的话，应该是他。

在当时运用在一个叫通用的公司。

错了各位指正啊，感谢。

作者: robertliu 时间: 2009-7-4 21:11
Change the position each other and play others' role. Just feel....

作者: woodsun 时间: 2009-7-5 00:20

关键是流程如何拆分，分段管理，我现在也为这个头痛。

讲流程化之后，冒出来很多流程没人管了，不得不新增加部门和项目组来处理。

作者: 妹妹琳柯 时间: 2009-7-5 09:36
头痛的问题

作者: jasonye 时间: 2009-7-5 11:17

对于特殊时期个人认为合并部分相对可以合并的部门或叫事业群在利润见长的时候再进行各种事业群的划分在具体开支方面当然要开源节流

作者: 123456sz 时间: 2009-7-6 10:00

QUOTE:

以下是引用beyqnd在2009-7-2 23:56:36的发言：

事业部运作非常、非常、非常、非常头痛的问题！

建议： 1、首先是要厘清事实！（事实是要基于数字的，不可辩驳的）（1）各事业部每年提交的利润具体是多少？（这个最好统计，06年、07年、08年）（2）各职能部门的各自成本是多少？（这个稍微有点不好统计，要分解到各职能部门，06年、07年、08年）（3）将成本进行分解，也要按年统计。（分解是有难度的，具体统计项设定要根据企业实际情况，总之是要能够反映钱花到什么地方去了）（4）分析这些成本，但请不要先得出结论； 2、重新审视各职能部门设置的目的！ 3、检视目前各职能部门的实际工作职责和人员编制和当初设置的目的是否有偏离，如果有偏离，偏离程度有多大，相应的成本支出有多少。 4、在此基础上，再来讨论成本支出的结论！ 5、思考，成本支出节省的方面和程度！当然，这是一个简单的处理方式，不考虑公司组织架构设置的深层次问题。

作者: dayong0211 时间: 2009-7-6 10:08

关键不是组织结构和管理模式的问题，是管理控制能力的问题。即使老板放权，管理重心下移，真正的事业部也不见的会有起色，只是单纯的将矛盾下移了。所以总部和事业部的管控关系可以保持，那就加强内控，提高职能管理的效率并降低成本入手了。

作者: beyqnd 时间: 2009-7-6 11:56
感谢大家的回复,老板认为应该把后勤各部的成本划分到各事业部,以驱使各利润中心消化这些成本,但是各事业部都认为公司后勤各部的成本高\效率低,认为这种强行的摊派不合理.从财务的角度,我个人认为这一切的核心问题是利润中心的考核,我向公司建议是利润中心的考核以边际贡献代替净利润,因为公司后勤各部的开支属于公司营运的固定成本,强行的摊分这些成本,会扭曲各利润中心的业绩,不利于公平考核,不知道大家怎么看这种完全成本法和变动成本法的利弊?

作者: 汉武 时间: 2009-7-6 17:47

现在我们公司也在推行事业部的方式运作，也发生很多的问题，

感觉比之前要乱许多

作者: cnlulutong 时间: 2009-7-6 20:21

无论后勤职能部门的效率如何低下，这些管理费用和公摊费用肯定要计入事业部成本的；

毕竟后勤职能部门很多都是成本中心，不直接产生利润的；

另外，如果所有职能部门都分到事业部，那事业部的人员会不会增加呢？

有些工作必须统一由职能部门管理，不然就容易重复建设了，特别是中小型企业。

作者: xsyjg 时间: 2009-7-7 09:22
可以试一试"平衡计分卡"体系,采用其组织协同,将职能部门与事业部采用内部市场化运作,或许会有效.

作者: beyqnd 时间: 2009-7-7 19:13

QUOTE:

以下是引用xsyjg在2009-7-7 9:22:52的发言：
可以试一试"平衡计分卡"体系,采用其组织协同,将职能部门与事业部采用内部市场化运作,或许会有效.

内部市场内我们公司有过偿试，但是有一问题一直难以解决---就是内部定价的问题，比如会计、人力、物流这些职能部门的服务工作如何市场定价？？

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