属于来料加工性质的某电子贴片加工（SMT）企业，设备工艺部的主管王某经排除异己后，“凭藉”其技术上的“绝对优势”，在公司技术部门独占螯头，手下尽是一些“跑龙套的小二”。事隔一年，此君又故伎重演，经其多次“要求”，如愿以偿被升任为经理。王经理每晚都要上车间去晃悠一圈，美其名曰：加班或指导工作。笔者不解，问其原由。此经理诡秘地说：他们（指他的属下）很多东西不懂。看他得意忘形的说话表情，似乎这早已是心照不宣的秘密。
这样的事情见怪不怪了。刚毕业的大学生、刚普升的新手、转行的“菜鸟”，愿意帮助和培训他们的人太少了。不仅技术上是这样，管理也是如此。李秘书在工作上得心应手，游刃有余，经多年的打拼和争取就是难得再往上挪动一步。后经多方“打听”，上司给出的结论是：缺少奴性。结论让人大跌眼镜，也颇具讽刺意味。但世事的确如此，如果此上司早日“指点迷津”，此秘书一定会早日飞黄腾达，如愿以偿。（此案例出自2008年4月《杂文选刊》）
以上这些案例培训需求不明确吗？非常明确，根本用不着调查、用不着分析。可问题的关键是：谁来培训他们？谁愿做“春蚕”？谁愿做“蜡炬”？所有公司都不遗余力地在倡导：培训下属是主管的职责；团队的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效有赖于个体绩效的提升；下属不能接班，你将得不到晋升。说者理直气壮，“落花有意”；实则听者“流水无情”、无意。
主管为什么对下属进行培训会心不甘、情不愿，还要留一手呢？原因有二：
一、向上是晋升和加薪的“资本”
大多数企业管理还不够正规化、公开化、书面化，个人掌握了独特的资源或技能就等于拥有了晋升、加薪、向上司叫板和提要求的资本。“教会了徒弟，饿死了师傅”，企业内部的用人机制是市场经济—双向选择—能者上，庸者下，逐利的本能会驱使他们“有所培训，有所不培训”。国家有知识产权保护，企业有竞业限制协议，难道员工之间就不会采取一些“公平竞争”的措施吗？
二、向下保持权威感
90后员工已经今非昔比了，行政处罚似的权利已经很难在这些人身上凑效。谈人格魅力太遥远，况且有魅力的人格也不是一两天能形成的。相比之下，技术和专业的威力就大得多了。我会你不会，你就得听我的、服我的，很现实的。
有一种情况上司愿意培训下属，就是上司有晋升的机会。可每一个企业每一个岗位每一天都有晋升的机会吗？不可能的。企业没有晋升的机会，上司不愿意培训下属；企业没有晋升的机会，下属不愿意学习，没有学习的动力，认为学了也没用。这样形成了恶性循环：员工看不到公司的希望就不会努力学习，员工不学习公司就没有前进的动力。在先加薪后努力和先努力后加薪之间，大多数的员工始终倾向于前者。
主管（上司）是员工最好的老师，勿庸置疑。可在“官运”不能一路亨通的企业，要想变“要我学”为“我要学”，要想让主管甘为人师、甘做企业教练的惟一出路是—做绩效管理 —奖优罚劣，把团队的绩效与主管的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬福利捆绑在一起。风雨同舟，才能同舟共济。只有达到这种境界的企业培训，“学”与“教”才是不由自主的，才是有针对性的，才是有绩效的。可做绩效管理又简单吗？不简单。对于大多数中国企业，绩效管理永远只是那遥不可及的乌托邦，食之无味、弃之可惜的鸡肋，这也正是中国企业培训尴尬现状的深层次原因。
“蜀道”虽难，可还是要攀登。企业培训是大势所趋，是需要、是潮流。为了要搞培训，企业一掷千金，翻山越岭攀岩跳涯做拓展；为了要搞培训，唱歌跳舞按摩搞破冰；为了要搞培训，外部培训师唾沫横飞、隔靴搔痒；为了要搞培训，内部培训师轻描淡写、无关痛痒或者捉襟见肘。为了轰轰烈烈，为了见“实效”，企业培训管理者自觉的或不自觉的或别有用心的，将课堂式的教育当成了培训的全部。（可参见笔者另一篇文章：《企业培训的重头戏应是在职培训》）。这样做的后果只是皇帝的新装----自欺欺人而已！
令人欣慰的是，这种盲目的、头脑发热式的“培训风暴”正在悄然发生改变。改变不是因为大家对培训的认识提高了（也确有提高），而是因为经营环境正在骤然的恶化（郎咸平语），企业家们不得不认真地慎视每一分钱的支出。
在大家还没有弄清舶来的“培训”是怎么回事的时候，企业培训似乎又不得不降温了。是祸？是福？
不禁要问：企业培训，向前还是向后？
源自：培训在线
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