今天与一位企业人力资源经理通电话，她说他们公司中层经理管理能力比较差，而不久前组织经理们做的拓展训练，感觉也没有明显效果，希望我能给她一些建议。
这家公司的基本情况是：该公司是一家民营IT企业，年销售额达到5千万左右，公司大概有50多人。目前企业快速发展，但是管理问题比较突出，部门之间扯皮现象严重，职责划分不清晰，老板粗放式管理，管理人员管理能力差，员工流失现象频繁发生。
这位人力资源经理向我介绍，她是去年11月左右加入这家公司，老板希望她能够改变公司的管理状况，给她施加了较大的压力，而她苦于没有一剂特效药能够尽快提升管理。
她希望我能够提供改进管理的建议，并向我提出了一些问题，如下：
问题1：完善管理制度是否能够改进管理？
我的回答是：你们公司暴露出来的各种问题，制度问题充其量只是其中一小部分原因（我觉得是30%），更大的原因（70%）我想包括两点：
1．老板自身的问题。老板自创业以来，形成的粗放式管理风格，在创业初期，可能由于员工数量少，因而问题并不是非常明显；但是随着企业的发展、人员的增加，这种粗放式管理风格所造成的问题也就越来越突出。由于管理人员会向老板学习，员工会向管理人员学习，因而造成了管理人员普遍采取粗放式的管理方法，使公司养成了粗放式的管理习惯。所以要改变这种习惯自然就比较困难。所以提升管理，老板应从自身做起。
2. 管理人员不了解规范的管理方法。可能管理人员能够意识到问题的存在，但对如何改进管理并不清楚，因为他们大多数没有接触过规范化的管理方法，“没有见过好东西，又怎么变好”，所以使管理人员了解规范的管理方法是必须的，改进管理的第一步是让管理知道怎么做才是对的，接下来才是让他们学着做。
所以，我的看法是：完善制度能够发挥的作用并不大，而改进老板和管理人员的管理意识是关键的第一步。
问题2：培训对改进管理状况是否有帮助？
我的解答是：培训能够培养管理人员的意识，但是不可能立刻就能使管理人员掌握管理技能，从而改进公司管理。所以，公司应该组织培训，使管理人员对管理有基本的认识。但不能依赖培训，因为管理能力的提升是一个循序渐进的过程，对某些人甚至没有任何作用，因为有些人天生就不适合从事管理。因此，人力资源部需要组织各种内容和形式的培训。如针对员工态度与职业素养问题，应该开展职业化方面的培训；针对管理人员对管理认识不清，应开展管理人员角色定位的培训；针对管理人员不善于与员工沟通，应该开展沟通方面的培训。但是有一个问题需要注意：不能把培训变成员工的负担，否则不仅不能起到作用，反而使员工怨声载道，适得其反，应该让员工觉得参加培训是一种荣誉。
问题3：人力资源部应该发挥怎样的作用？
我的回答是：目前公司各方面的管理问题，要解决并非一朝一夕的事，人力资源部要做的，就是要打破原来的管理习惯，建立有利于公司发展的管理环境和氛围。公司成立以来形成的管理习惯，是管理人员不能提高管理水平的最大阻碍，所以人力资源部需要通过不断地引入新的管理方法，使管理人员意识到：公司管理环境和氛围在改变，原来的管理习惯已经不能适应公司的变化，那么他们就自然而然地会进行改变，那这时候人力资源部就起到了作用。
以上问题，我想也是众多中小型民营企业人力资源经理的困惑。很多时候，老板或人力资源经理都希望找到解决管理问题的特效药，但是往往是特效药没找到，反而造成了更多问题的出现。所以，管理改进需要经历一个过程。
（关于中小型民企管理改进的方法，以上是我的一点浅见，用以抛砖引玉，希望各位能够提供更好的建议。）
改变自我，就是最大的特效药，子率之以正，孰敢不正？每天进步一点点，坚持下去，日积月累，水滴石穿，进步的速度后面会越来越快的。为何故？惯性使然。
当今时代的经济环境、精神文化不一样了，人们的思想觉悟也在不断的提高，如果还抱着90年代那时的管制思想，前方的道路只会越走越窄，乃至进入死胡同。
内容十分贴切，不仅民营企业存在这样的问题，国营企业同样存在，而且更不易扭转，意识，确实是改变一切的重要因素。
一家企业能发展到什么规模，主要取决于老板特质，王永庆是老板，那个挂着执照一辈子在街角卖卤蛋的老太太也是老板，企业的管理模式如果与老板的风格形成共振，这个企业就可发展的好一些，问题少一点。企业培训选题一定要注意这个问题，否则白花钱，还事得其反。例如很多老板，对信任的人，听两句汇报就拍板，不信任的人，报告写三遍也不给你个肯定答复；这样的企业，你搞拓展培训有用吗？问题的根本不在下边，还不如请老板亲自听一次“决策成本”的课程，或许管用。
王老师的话，说得很实际，就像一些人所说的企业文化就是老板的文化，看企业不如看老板。为何故？权、钱在他手中，老板的智慧、胸怀，决定了企业的发展前景。先哲韩非子说得好：“尧为匹夫不能治三人，桀为天子能乱天下”。秀才造反，三百年不成。或者因为“观点有分歧，发展受限制”，只能像步步高总裁段永平一样的离开小霸王，或者……
当前的经济环境、精神文化不一样了，人们的思想觉悟也在不断的提高，如果还抱着90年代那时的管制思想，前方的道路只会越走越窄，乃至进入死胡同。所以，需要新的商业文明。
有深切体会，楼主的分析是正确的，最有效地方法是改变老板的意识，但这往往也是最难的。在目前这种前提下，组织为直线职能式，每个部门经理直接对老板负责，老板的粗放式管理必然导致这种结果。由于公司为IT，建议梳理公司价值链，以客户需求为导向，实行项目管理制，并进行绩效挂钩。仅供参考。
我感觉这是目前中国民企的普遍状态,我也是在民企工作的,也有同样的感受.我个人认为,也不能太急,老板的要求是非常高的,他们都属于急切渴望成功的类型,但管理要做好,非一朝一夕之功,要真正沉得下去做精细化的管理.想想战后日本企业的发展吧,他们专注于过程与细节,当然,前提是定好战略及目标之后.
赞同，管理改进需要从各方面细节入手，逐步提升。
以前就职一民营企业，老板要求规范制定制度，制定一个考勤管理和员工行为规范制度施行三天，老总说不要了，试问：这样的老板你人力资源经理有什么用？
如果是家族式的民营企业，中层大部是老总亲戚的，就更需要老总的思想和支持了，所以本人认为：看老总能不能控制到下面的人，能不能给你这个权力控制下面的人
brainman兄说的很中肯，其实很多民营企业都存在着“人治”而非“企治”不同地方性质的甚至都有自己的脾性在里面。
所以今天我们探讨民营企业 家族企业的管理模式 经营理念以及职业经理人加盟这些企业所碰到的问题时，都不能回避其
企业的创始人（老板）
期待更多的分享你这方面的经验及高见！！
受益
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