浅析新经济形势下中国移动企业文化的深化细耕
当今，国际金融危机山洪海啸而来，国内经济环境也逐渐变幻莫测，作为移动通信行业的领跑者中国移动同样面临着行业变革带来的巨大竞争压力，正如中国移动总裁王建宙所说：“中国移动正面临着‘三大挑战，一大任务’。三大挑战来自于：第一个挑战来自国际金融风暴和国内宏观经济状况给中国移动造成影响；第二是第三次电信重组会使中国电信业竞争更加激烈；第三是国内手机普及率接近瓶颈，手机新增用户将越来越少。一个任务，则是中国移动要肩负起我国自主创新的TD-SCDMA事业。对于中国移动来说，如何解决面对的挑战和任务，如何在新的经济形势下始终保持稳定快速的发展势头，这些都是对中国移动的战略发展提出的新要求。
成功的企业之所以成功不但要靠精细化的管理、优秀人力资源配置等等，更重要的是是否有未雨绸缪的战略管理能力和支撑此战略的文化软实力。面对挑战，中国移动其实早在2006年，中国移动未来五年发展规划的开局之年，就已经确定全面实施“新跨越战略”。“新跨越战略”重要举措的实施可概括为一句话：实施卓越工程，打造“一个中国移动(One CM)”。意在突出并发挥中国移动通信的整体性、规模性和一致性，全面系统提升公司的运营水平、管理能力和执行能力，在文化、战略、运营管理层面实现中国移动的纵向统一和横向联动。“新跨越战略”的准确定位，不但加强了中国移动抵御外界经济环境变化所产生威胁的能力，而且进一步提升内部文化软实力，内修外抗，形成应对危机，迎接挑战的强大动力。
战略成功关键在于文化真正落地
在整个“新跨越战略”的实施中，最为关键的是如何充分发挥中国移动文化软实力的作用，如何营造中国移动内部和谐的文化氛围，特别是如何切实的将企业文化落地实施于集团下属基层单位的工作实践当中，形成统一核心价值观下，百家齐鸣、百花齐放的局面，以形成对新战略实施的强大支撑。
为此，中国移动制定了《2006-2008中国移动企业文化实施纲要》，其目的就是为贯彻落实中国移动企业文化理念，塑造统一的企业文化，推动中国移动“从优秀到卓越”的新跨越战略有效实施。重点是通过大力开展“企业文化示范基地创建活动”，打造企业文化示范工程，形成企业文化推广传播的规范机制，增强企业文化的传播力和影响力。推动 “正德厚生，臻于至善”中国移动这一核心价值观，充分渗入企业管理和企业文化的各个领域中，实现“责任”与“卓越”的对接。建设具有高度凝聚力和影响力的企业文化，点燃中国移动可持续发展之路的强大引擎。
深化细耕 百花齐放
一时间，中国移动上下齐动，从省公司、省公司二级单位、地市公司等等都积极响应集团号召，在继承中国移动统一文化标准的原则下，结合本身实际和特色，不断创新特色文化，呈现出百家争鸣、百花齐放的胜景。广东公司作为中国移动规模最大的省级公司，更是率先在全省范围内展开了轰轰烈烈的创建企业文化示范基地的活动，并涌现出一批中国移动企业文化建设的优秀典范。
n 建立有效评估体系 创建良性循环系统
广东公司作为省公司，在整个企业文化示范基地建设中有统筹大局，全面掌控的重任。因此，广东公司建立一套有效的企业文化建设评估体系，协助其进入“可实施、可控制、可检测、可改进”的良性循环，迅速提升广东公司整体企业文化管理水平。
第一，做好文化测评定位。明确参照系，定好测评的基点，集中解决主要的问题，再辐射到企业的各个方面。在one CM的战略上，以“传承”和“创新”为核心，对企业文化进行测评。第二，做好“全面”的评价模型。按照企业文化测评模型展开建模工作，模型具体设立了“四个纬度、十四个要素”，四个纬度就是“传承一致、制度固化、组织管理、模式创新”，十四个要素就是“文化整合、文化培训、文化传播、创新意识、创新能力、创新机制、创新效果、文化与制度协同、文化与人力资源协同、文化传播、组织保障、物质保障、管理运营、基层文化”。模型的设定一方面要建立在统一的中国移动企业文化理念上，另一方面又要凸现个性，即要充分体现下属各市公司在自身实际情况基础上所形成的文化特色。第三，做好文化测评的筹建工作。主要包括成立组织、检查监督、改进提升这三方面的内容。第四，有效把握文化评比过程。主要采用了定性和的定量相结合的科学方法，对省公司下属六家争创单位进行定性评估、定量评估、竞标评比三方面的评比，有效的把握文化评比过程。
笔者认为，建立有效的企业文化评估体系，既要针对企业文化现状的评估，又要抓住企业文化核心的价值理念测量，为企业文化搭建良好的管理平台。与此同时，文化测评体系更要因需而动，有的放矢，这又这样才能有助于为今后企业文化建设和管理工作提供了可信的依据。
n 坚持统一文化方向 创建特色执行文化
中国移动文化博大精深，然而，下属单位数以百计，情况各异，特色不同。因此，在中国移动“正德厚生，臻于至善”的核心价值观统一规范下，创建适合本单位的特色执行文化，同样十分重要，只有这样才能满足基层单位在执行层面上的不同需求。因此，广东公司客户服务中心建立一个具有指导性、执行性、针对性的很强的特色执行文化体系，形成对客户服务工作新运营模式的强大支撑。
广东公司客户服务中心遵循由浅入深、循序渐进的规律，重点实施“四大阶段、九大工作”，建立特色执行文化体系。“四大阶段”：（一）文化理念提炼阶段：广泛调研、形成理念。在广泛调研的基础上对特色执行文化的理念进行提炼，并形成具有客服中心特色的服务文化理念体系。（二）文化理念宣贯阶段：全面宣贯，文化认同。进行全面的服务文化理念的宣贯，力求做到将服务文化深入基层，并被广大员工充分理解和接受,实现文化认同。（三）文化理念落地阶段：巩固文化，实现落地。策划一系列文化活动和文化建设工作，将文化理念融入员工日常工作生活中，用文化指导工作，实现文化理念落地。（四）文化理念深耕阶段：文化生根，固化于制。进行内部规程、制度修订，通过制度化的方式使文化生根，并形成文化品牌，对外树立新形象，实现文化与制度的协同。“九大工作”：（一）建立服务文化理念体系；（二）构建组织保障体系；（三）完善文化培训机制；（四）整合文化传播渠道；（五）健全文化激励机制；（六）建立政策下达与文化宣传的联动机制；（七）完善沟通与反馈机制；（八）推进制度文化匹配；（九）建立文化评估机制。
笔者认为，集团文化和基层文化的合理对接，不仅关系到集团文化统一性的问题，更是集团文化是否能真正落地生根融于基层实际工作的大问题。因此，结合工作实际，创建特色执行文化，才能真正做到与广大员工实际工作和生活密切联系，真正做到用文化凝聚团队，用文化指导工作！
n 因地制宜图发展 创建实施新模型
市级公司是省公司下属的实际运营单位，文化的贯彻执行，落地深耕，毋庸置疑它们是绝对的主力军。因此如何把持续传播和实践中国移动文化就成了广州公司企业文化建设的重心。广州公司广泛征求各线条的文化建设经验，结合其文化特色，本着“有机融合、彰显共性、拓展内涵、展现特色”的原则，创建了广州公司文化建设“四化四深六重点”模型，并形成一套与之发展相匹配的企业文化建设体系。
（一）确定模型内涵及逻辑。“四化四深六重点”模型中，“四化”是整个模型的中心和基础，基本上涵盖了文化建设的所有内容，“四化”：是指文化建设的统一化、制度化、管理化、创新化；“四深”是实现“四化”的重点目标对象或服务对象，指文化建设要深入农村工厂、深入社区、深入学校单位、深入基层；“六重点”是从“四化”的内涵中提炼出的重点工作内容，是指以传播系统、制度匹配、激励机制 、组织保障、人才体系和模式创新作为六大文化建设重点。（二）充分挖掘模型理论根据。第一，四化建设是“一个中国移动”（One CM）战略的传承和落实。第二，四深工程是中国移动核心价值观的内在要求及外在体现。第三，从执行层面分析，六大重点是企业文化在广州公司的固化和落地。（三）指导配合模型应用。在“四化四深六重点”模型建立之后，在充分考虑企业文化建设与今年的发展战略重心、集团公司、省公司文化建设重点以及各线条工作重心相结合的基础上，在“四化”指引下的“六重点”的工作内容中选择今年的重点工作，制定了广州公司十一项企业文化建设工程，最大限度的发挥模型的指导作用，并全面促进中国移动企业文化理念体系在广州公司的深入落地。
笔者认为，市级公司文化落地深化的程度是关系到整个集团公司文化深化细耕的成败的重要关键点之一。因此，正确把握集团文化新动向，因地制宜的突出自身发展特色，灵活机动的制定与发展相匹配的文化建设模型，是此中的关键所在。我们一直强调文化软实力的作用，但我们更要把先进、系统地科学管理方法运用其中，提高这种软实力的科学性、系统性和可操作性。
综上所述，笔者认为，以上只是中国移动在整个企业文化深化细耕中的冰山一角，但我们不难看出中国移动在不断超越自己的同时在企业文化建设的深入程度。从中给我们启示，中国移动的企业文化的深化细耕是建立在理论高度的基础上,通过多姿多彩的文化的建设方法、渠道和途径逐步深入地一个持续建设过程。不但遵循中国移动整体统一的文化价值观，更重要的是结合自身的实际情况，彰显自身文化特色，进行有声有色的企业文化建设，最终将企业文化理念在全体员工中入心入脑，统一员工的思想，激发了全员的积极性、主动性和创造性，积淀了丰富的文化资源，促进企业更好更快的发展，为实现其新跨越战略提供了源源不断的精神动力。
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