栖息谷-管理人的网上家园
标题: 如果你是总经理,应该如何解决这个问题？ [打印本页]
作者: 道法自然 时间: 2003-9-29 01:23
标题: 如果你是总经理,应该如何解决这个问题？
A工厂为生产小批量多品种产品的制造企业，2001年产量为36万，2002年产量下降为34.5万。且因工作失误造成额外的2000多件产品库存。新上任的总经理召集会议，让各部门讨论原因。
生产部经理首先发言：我认为这主要是生管部的责任，是他们生产安排的不合理，导致我们无法正常生产。所以降低产量。更重要的是以前没有生管部时，我们直接和业务部沟通，基本上没有出过错，但有了这个生管部之后，信息多经过一道流程，出偏差的机会就多了好多。我们只是照单生产，生管部开出的生产单有误，我们出错自然是他们的责任！要我看，还是取消这个部门好些！
生管部经理马上接话：我们是按业务部的定单来安排的，他们总是更改定单，我们不能不改动生产单吧？再说，出错是业务部指令不明确造成的，怎么能都怪到我们头上来呢？
业务部经理哼了一声，气呼呼的说：是我们要改定单的吗？如果不是客户更改定单，我们哪里会改？再说了，要你们生管部不就是要解决这个问题的吗？如果能顺顺当当的一张单一张单的挨着做，哪还用的着你们来协调？我们直接给单生产部不就得了！还有啊，说我们指令不明，不明你们怎么不问清楚？你们想当然的开单，做错了关我们什么事？
...
如果你是总经理，听了各位部门经理的这番话，你会作何想？A工厂面临的主要是什么问题？应该如何解决这个问题？
作者: 木材 时间: 2003-9-29 12:03
借助计算机技术改造信息系统与传递的方式、流程。
作者: lastfisher 时间: 2003-9-29 15:57
出问题是非常正常的事情，管理不就是不断地解决问题吗？部门的设立应该是职能和目的非常明确，如果确实存在一些经常性地相同性质的问题，才需要一个部门去解决，这个部门就要有有效的措施来解决它应该解决的问题。如果发生上述问题首先要找出问题的关键环节在那里，表面现象是信息传递造成，但是解决库存问题决不是这么简单。
生管部如果仅仅是传递信息，我看不要也罢。
作者: zfemd 时间: 2003-9-29 16:15
我想应该从内部管理上入手~~~
1.在管理上他们公司已经在内部形成了对立，什么他们我们~~~~~一点都没有凝聚力~
2.主管不承担责任~~~总是在辩解~~~不知道自己错在哪里,那就更谈不上改正了~~`
作者: andrewlu 时间: 2003-9-29 16:21
沟通是最大的问题！
想办法搞一个跨功能团队，试着找出问题的症结
作者: lslixiao 时间: 2003-9-29 20:00
总经理要清楚： 生管部不能撤销．要在会上明确生管部的责任．协调生产和业务．把业务部门的订单转换成生产指令．其他部门全力配合．出差错就要由生管部负责．实施考核．如果达不到要求，可以考虑换人或者调整组织结构．
作者: 麦田守望者 时间: 2003-9-29 21:41
从信息系统和管理流程入手。
觉得三个部门的经理还是在以部门利益为中心考虑问题，应让三个部门经理换位思考！主要是从整个企业角度和另两个部门的角度来考虑问题。作为部门经理就应该熟悉整个企业的目标和其他部门的基本运作。
作者: swlizhong 时间: 2003-9-30 00:19
沟通是最大问题，从各部门有能干的抽一两个人到生管部，再制定方针。
作者: ann1 时间: 2003-9-30 08:27
各位分析的很好，不过我觉的下面这句话很重要，请大家思考
更重要的是以前没有生管部时，我们直接和业务部沟通，基本上没有出过错
然后从其他角度再深入些分析。
作者: 麦田守望者 时间: 2003-9-30 11:16
这就是我说的信息系统再审视问题了，一般来说，信息传递的过程越长，环节越多，信息量的损耗就越大。我们学过物理，电流的传输也是这样的，电流传输过程越长，能量消耗越大。
作者: bob2002 时间: 2003-10-1 19:18
从案例提供的材料来看，这个公司应该不大！柔性化生产对企业的管理的软件、硬件要求都非常高。因此企业的部门设置及业务流程因该符合企业的实际情况，而不时为了设立pmc而设pmc,我也不相信生产部门直接从业务部门获取信息，在客户经常改变订单的情况下会不出现积压的情况？
因此我觉得还是生管部门在完成其计划职能上的能力有欠缺
作者: 文文 时间: 2003-10-5 17:29
以下是引用bob2002在2003-10-1 19:18:00的发言：
从案例提供的材料来看，这个公司应该不大！柔性化生产对企业的管理的软件、硬件要求都非常高。因此企业的部门设置及业务流程因该符合企业的实际情况，而不时为了设立pmc而设pmc,我也不相信生产部门直接从业务部门获取信息，在客户经常改变订单的情况下会不出现积压的情况？
因此我觉得还是生管部门在完成其计划职能上的能力有欠缺
有道理。将生产部和生管部合并，分为车间和生产计划，
然后和业务部门约定内部责任，就行。
作者: ntg407 时间: 2003-10-9 11:29
公司设立生管部肯定有他的道理，不妨让生管部经理和生产部经理岗位轮换一段时间，会有不同的效果。
作者: lotus_123 时间: 2003-10-9 17:57
以下是引用bob2002在2003-10-1 19:18:00的发言：
从案例提供的材料来看，这个公司应该不大！柔性化生产对企业的管理的软件、硬件要求都非常高。因此企业的部门设置及业务流程因该符合企业的实际情况，而不时为了设立pmc而设pmc,我也不相信生产部门直接从业务部门获取信息，在客户经常改变订单的情况下会不出现积压的情况？
因此我觉得还是生管部门在完成其计划职能上的能力有欠缺
另外可能还要考虑市场情况，也许客户越来越难签，业务部为了完成自己的月计划或季度计划签假单子，到年终的时候累积起来就出问题了。
如果三个部门的设置而产生的信息延迟真的影响了企业的运作，可以考虑信息技术的手段来改善这种情况。
当然，沟通是最大的问题，一定要在这个基础上，完善企业的管理控制体系，实现以企业利益最大化为目的的各部门的团结协作。
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作者: 虎啸 时间: 2003-10-9 22:01
其实这不仅要更正管理链问题,更要端正那些领导的思想问题,使他们能够负起责任,而不是一出问题就往外推
作者: zcbh 时间: 2003-10-10 11:23
沟通很重要，但不是最重要！如何按现有的资源与 条件建立一套适用的业务流程是目前该企业的当务之急。因为结果的不合理必然是过程的不和理造成的。
作者: is999 时间: 2003-10-14 16:11
建议撤了生管部,将生产计划职能划给业务部,内部协调职能划给生产部
作者: smelt1026 时间: 2003-10-14 20:47
之所以会设立生管部一定有他的道理，问题在于设立该部门之后，原有的组织结构发生了变化，增大了管理幅度。根本原因应在于各部门的职责、职能没有得到有效落实，从案例材料看，三个部门都在推诿扯皮，推脱责任，这也从另一角度反映了该厂（公司）在内部管理上存在沟通不畅、凝聚力不足的缺陷。
因此，如果我是总经理的话，我必将让制度说话，明确企业目标、工作流程、岗位职责等规章制度，并保证得到有效的执行和落实。同时还应加强企业文化的培育！促使交流无阻、沟通无限！团结一致，开创未来！！！
作者: xike001 时间: 2003-10-14 22:22
看来大家都不是管理人员，我们报备件计划时也出现这样的问题。我管不了别的处室，只好将每一个备件写上申报时间，同一时间同一型号的是一次计划，并且在月末让材料员主动出击，到对应科室查备件完成情况。
作者: Raderson 时间: 2003-10-21 11:42
问题的关键在于生管部门，案例中的企业规模比较小，但由于品种多，所以生管部有其存在的价值，问题是生管部并未明白自己的责任所在，未能尽职。如果我的总经理，我会先告戒生管部，解释其职责范围，再观察一段时间，如果再不行，惟有考虑换人。另外，三个部门的主管都存在一个管理者的通病------逃避责任，应加强管理者的教育
作者: lotus_123 时间: 2003-10-23 13:19
以下是引用zcbh在2003-10-10 11:23:00的发言：
沟通很重要，但不是最重要！如何按现有的资源与 条件建立一套适用的业务流程是目前该企业的当务之急。因为结果的不合理必然是过程的不和理造成的。
作者: 一叶清风 时间: 2003-10-23 17:52
从四个方面着手:
第一:整改信息传输模式
第二:实行岗位轮换制
第三:培养员工之间的信任度和企业凝聚力
第四:合理的人员配置,从案例中看,中间环节应承担主要责任,与人员的素质和综合能力恐怕有一定的关系.
作者: senge 时间: 2003-10-23 23:29
生产部不负责任。
产量的下降有由生管部负责，生产和作业管理能力的要加强。
库存的积压由业务负责。
作者: 驿动的心 时间: 2003-10-24 11:14
先要弄清楚各部门的职责和功能。然后加强沟通，如果是各部门职责不清，设计不合理，就进行流程再造。如果各部门设计职责十分明确，目标清楚，那就是人的问题，有些人总是对变更会不自觉的抵制。生成部主管的话就带有明显抵制倾向。就要让部门之间多沟通，当然要重申各部门的职责和作用，让各部门明白以后的发展方向。最后，如果沟通，协调还不起作用的话，换人！
作者: dfmzh 时间: 2003-10-24 12:24
发展中的企业，发展中的问题。成立生管部必要且必须坚决贯彻实施。
1、总经理要出面主持，统一各个部门经理的思想；必要的时候可以换人。
2、规范管理，明确各个部门的目标和职责；
3、加强交互环节的协调。
作者: 星落无痕 时间: 2003-11-19 20:32
首先来说这个就是一个沟通问题，两个部门之间都没进行过沟通，根本不明白目标、要求，只会埋头苦干是没用的。
作者: 牟子 时间: 2003-11-20 15:38
生管部显然多余！协调业务部和生产部之间信息传递问题，可以考虑以项目负责人的形式来解决。这就像6sigma中黑带的职责一样，全面负责某个项目的业务、产量和质量，这样或许可以解决问题。
作者: 榕儿 时间: 2003-11-22 10:04
从几位部门负责人的谈话来看,公司存在着部门之间沟通不够,各部门互相推责任的情况.出问题了,各部门负责人要想办法解决问题,从自己的身上先找问题,而不是一味地去指责别的部门.所以作为总经理,首先要扭转这种部门之间互相推诿责任的现状,另外提倡部门之间多沟通.只要加强沟通,就会发现问题,然后对症处理问题.沟通在企业管理中真的是非常重要的事情.
作者: zhcoal 时间: 2003-11-25 15:22
学习大众的做法，把推卸责任的经理下课
作者: samcurl 时间: 2003-11-26 12:52
4点：
1、生产部门质量问题要由他们自己承担
2、一个新部门成立，首先要解决的问题是让公司上下接收他的存在，明白他的功能，要强调他的重要性，执行起来才能起到作用。
3、业务部门上报项目流程肯定有问题，人浮于事态度不认真，与生管部协商调整程序
4、强调团队合作精神
作者: seawaves 时间: 2003-11-28 17:01
其实问题的重点是，必须就该案例进行深入的剖析，列出该单从接单到更改、生产的每一个细节，特别是每一个动作的时间。这样很快就能明确是谁的责任了！比如客户改单是什么时候，这时生产部是否已经进行生产。如果已经生产了，那就说明是无法避免的，或者是销售部反馈不及时。如果生产部没有进行生产，那就评判是销售部还是生产部的责任。找出其中的漏洞，并制定规则。大家都没话说！
管理除了原则外，更重要的是细节，因为只有细节才能真正反映问题。笼统的推断，没有人不会！
作者: hsljih 时间: 2003-12-3 19:11
為什么我們每個人總是不愿承擔責任，而是在相互極力的卸推責任呢？
首先應該清楚我們開會的目的是討論出解決的最佳方案，而不是卸推責任的會議。
作者: 幽谷圣贤 时间: 2003-12-9 22:10
小企业应尽可能简化管理机构，同时明确各部门及人员的职责
作者: josiah 时间: 2003-12-10 10:19
同意31楼的看法，只从几个部门经理的说法上很难区别问题出在那里，关键是在问题发生后各个部门都要设法解决，各尽其能，而不是推脱责任。对没有责任心的主管，开掉！
作者: halynzhl 时间: 2003-12-12 10:44
出现问题时部门间互相推诿是很多企业都会出现的问题，我认为主要应该解决几个问题：
1、明确各部门职责，做到职责到人；
2、增强沟通，加强建设企业文化认知；
3、取缔生管部，精简工作流程。
作者: wanyu86 时间: 2003-12-12 12:45
在这个问题中，生产部门在以前直接与业务部们沟通时，是基于业务比较少时，这时信息比较少，生产部门也能应付。但是在各种订货增加得时候，而且伴随这客户在订单上得不断变化，业务部们与生产部门得协调就会出现问题。所以在业务增加得情况下，生产管理部门的设定是有必要的。
但是生产管理部门设定之后，应该得发挥他应该起得作用。他应该及时与业务部们沟通，安排生产计划，然后给生产部门。
可以考虑改进工厂信息系统，增加信息得透明度，例如，生产管理部门和业务处理部门之间就要有足够得信息透明度！
作者: lzmsss 时间: 2003-12-13 02:08
问题出在这个生管部上。建议划掉生管部，保留业务部，当然还有生产部，并使二者保持信息共享与沟通。要加大力度促进生产部一线员工与业务员双向交流，杜绝闭门造车——业务员不知生产部门了解多少指询，生产员工不知订单有无纰漏。这样互动的结果是订单合理化促成，生产无盲目性运作。
作者: huy0117 时间: 2003-12-13 13:36
这种不一定是信息传递过长而产生的误差，关键是生管部门没有发挥生管的职能，也就是没有很好的协调和安排好生产力，可能是生管部门没有彻底的掌握生产部门的实力，生管部门有推不了的责任
作者: zhangyp 时间: 2003-12-14 16:02
各个部门领导都在用一个词"我们",我们是指谁?
不要忘了,企业是个整体,只有协同才能增效.
办法是:部门经理的薪水取决于企业整体绩效挂钩.100%的挂钩.
作者: lhjlxm 时间: 2003-12-27 07:50
要有“换位思考”的意识，同时树立业务部的龙头地位，生产部永远服从业务部；再将生管部由职能部门扁平为职能人。
请指教！
作者: 中国商神 时间: 2003-12-28 12:21
取消生管部，让他们直接派单
作者: jianjin 时间: 2003-12-29 12:44
首先, 我认为公司内部业务部门之间的定位与沟通存在问题.
所以总经理需要:
1) 定义,界定清楚部门责任, 目标
2) 建立regular meeting/communication practice between departments
3) 根据目前存在的问题, 几个部门坐下来一起找出症结, 并制定相应的 corrective plan
4) 不但需要强调部门内部的团队合作, 还需要进一步发展部门间的团队合作
5) 引入 更好的planning机制
作者: kknd 时间: 2004-1-4 19:55
首先是要求各人负起责任。
其他的自会迎刃而解。
除此之外，我看外人都帮不上忙。
作者: candy 时间: 2004-1-7 15:50
看了楼上的意见，深有感触。大家普遍认为是沟通的问题
个人认为沟通问题体现在两个方面：
1是在企业与客户之间，客户订单修改是问题的根结之一，可否减少客户订单的变动，利用预测、小订单整合为大订单，保持生产指令的稳定性；如果无法避免客户订单的变动，那就进入下一个方面；
2企业内部信息的流通。
首先，该企业是小批量多品种的生产，考虑条件是否适合采用JIT的生产方式，企业是否具有采用JIT的能力。这实际上就基本取消了生管部的职能，可以考虑让方生产部与业务部直接沟通；企业之所以建立生管部，就说明该企业在按订单生产的过程中存在问题，建立JIT可能有困难。那较好的办法只能像楼上诸位所讲的那样，改善流通信息的质量，加大信息流通的频率，做到多交流、交好流。
作者: 空心竹 时间: 2004-1-8 14:25
生产和生管应该合并，分工细作不该如此琐碎！
但这个企业为何会有生产和生管的细分？
合并后会不会适得其反内讧到底呢？
关键还是在企业内部的一个凝聚力和协作力上，
个人认为应该先抓责任心，
把每个环节的责任和利益挂钩，
整顿好各自的管理责任心，
杜绝踢皮球的现象，
随后再循序渐进地把生产和生管合并。
作者: sunnyro16 时间: 2004-1-9 14:26
分清各处的职责，加强管理和沟通，
协调部门之间的关系，
大家要有责任感，对公司负责。
作者: 酷比龙 时间: 2004-1-10 16:53
A工厂为生产小批量多品种产品的制造企业,从案例内容来看，企业设置生管部肯定有其道理，至少出发点是好的，因为企业的产品品种多，而且量少，因此从企业的利益来看，及时有效地控制生产量是保证企业有效利润的关键，我想企业设置生管部的目的也是如此。因为案例的介绍以及企业本身存在的问题和企业的现状不够详细，因此很难说关键问题出现在哪里。我有几个观点仅供参考：一、制定有效、合理的客户定单管理机制，尽最大可能减少定单的变化。（因为客户是企业的财源，因此这一点要量力而行）
二、从案例本身来看，生管部的工作最令人不满意，其他部门都对其有意见。因此很大可能是生管部的工作没有达到预期的要求。可能的原因很多，要具体情况具体分析，但是目的是要提高生管部的工作效率，体现其整整功能。
三、案例中生产部应该没有差错，作为老总，应适当加强其对另外部门的工作监督，加强快速反映能力。
四、案例中体现出企业内部严重不合，人际关系处理不够协调，这也可能是问题的根本所在。因此象上面家人说的一样：要加强沟通和协调。
作者: 狂侃神聊 时间: 2004-1-19 14:57
问题的根源不在有没有生管部，而在于部门的使命、职责是不是清晰，每一件事是不是都有一个责任人，不至于到了出了问题，总经理高举板子，找不到屁股在哪里。
作者: qsc 时间: 2004-1-24 21:04
一个从订单开始的流程,必须细化,生管部设立的初衷是流程的那一部分,流程可不可以自动化?现有的流程可以允许什么规模、时间的订单修改？各部门要从本身和整体的角度提出解决方案，总经理再综合。
作者: 三石 时间: 2004-2-1 20:26
我在工作中遇到过类似的问题，这里显然存在沟通和职责不清的问题。
我想解决问题的根本是不是从销售部门着手，只要销售部门的工作做得好，减少定单的变化，其他部门就可以减少不确定性，决策的风险也就会显著降低了。
销售部门可以加强计划和预算，尽量减少定单的不确定性，这会涉及整个销售工作的，也就是做好整个销售工作的管理。这样一来，问题的解决就变成销售管理的问题了。
作者: 三石 时间: 2004-2-1 20:28
O，我想起来了，这个案例好象在很多地方出现过，包括MBA考试的教材。
作者: chentian 时间: 2004-2-2 09:18
这一问题，在企业管理中是普遍现象，我所在的企业也不可避免出现这问题。
1.业务部与客户之间的业务流程与规定之不完善。
由本案看出，问题的根源是因为订单的不断变更。业务部与客户之间的业务，包括沟通与商谈，直到最终获得订单，是应有一个完善的流程与规章制度来约束，例如为获得一份订单所订的合同（合同中有变更，违约之说法，自不必说）以及其它相关的与客户之间的规定。把最终由于客户需求的变更造成产品的积压成本传递到客户的身上。从而获得由于产品积压所造成的损失的补偿。这是从源头解决这一问题的一个好方法。
2.生管部的职能问题。
生管部从业务部得到的订单，并不是简单的传递过程。它应联合技术部等部门对订单作出评审，结合本公司的生产能力，作出哪些订单可做，哪些订单不做，（这也是业务部与生管部的沟通问题，业务部在与客户订合同之前，订单的评审工作非常重要），平衡各种关系，才能做出一个相对准确的生产计划与生产作业计划下发到各车间生产。在此生管部的作用可说是非常之重。不可没有之职能部门。
3生产部的职能问题。
对这公司的组织结构不了解，是否下设有车间或是分厂之类以及生产部的职能是什么。在本公司，生产部的职能是对生产的调度，考核，相对，上面两个部门来说，功能小一些。或可考虑把这一职能交给生管部。
很同意楼上的朋友从不同的角度分析这一问题。管理没有标准的答案。结合公司实际才是真理。
作者: daibao 时间: 2004-2-2 09:27
企业存在的理由是满足客户的需求，A公司是一个小型公司，要生存就必须紧紧贴近客户的要求，出现了目前的问题，需要从两个方面入手，首先对管理流程进行整合，减少中间环节，同时对业务部门进行培训，提高其业务水平，消除公司内部沟通障碍。
作者: jelly 时间: 2004-2-9 09:37
大家谈了许多关于沟通和职责方面的问题，但我看来是企业的总经理没有把企业的战略意图贯彻下去的缘故。
设立生产管理部必然和企业的发展战略有关，为什么每个部门都在大谈自己而言企业的总体？为什么在都在谈论“我们”？而不是“咱们”？
这是总经理的错！部属的全局观念是老总培养出来的。如果老总一味地揽权，必然导致部门之间，员工之间的对立。这是不是老总希望看到的？
为什么两个老部门不接受另一个新部门？总经理在成立新部门之初没和相关部门沟通好的缘故。
所以部属没有错，是总经理的错。
作者: 芒种 时间: 2004-2-11 17:05
我公司也遇到过类似的情况，做了如下整改：ffice
ffice" />
1． 生管部人员重组。生管部承上启下责任重大，由生产部和业务部各抽调人员组成，既熟悉生产工艺又明了市场运作，使生管部有足够的敏感。
2． 确定部门职能岗位责任。生管部管理订单制定生产计划，协调业务部生产部；就订单问题与业务部深入探讨：客户更改订单的各种原因及如何改进业务工作流程，服务思想。如何在签单前或签单后未生产前结合技术部为客户制定更完好的方案，更完美的服务。防患于未然，急客户之所急想客户之所想，而不止是盲目简单的签单；就库存问题，与生产部检查是否为质量原因并纠正或改造再利用，制定多种营销方案将库存解决。
3． 信息传输。业务部生管部生产部三者之间信息不是直线传输，而是三点连线互动。生产进度不仅生管部要明了，业务部也要知道，至少本项目业务员必须清楚；订单部分细节生产部也要清楚，并根据生产工艺，技术等问题及时反馈；生管部根据订单及生产情况统筹安排各项计划，业务部生产部要遵从并相应反馈意见或建议。等等不赘述。
4． 加强企业文化的建设，明确企业目标，服务宗旨，狠抓职业责任心，创立良好的价值观，增加企业向心力，凝聚力。
还请各位仁兄多提宝贵意见，这里先谢了！
作者: 翅膀 时间: 2004-2-13 14:14
很同意52楼的意见
既然出了题，肯定不是要我们去取消生管部
1 合同明确，业务部降低改单风险，不能合同明确，也应该告之客户改单应该有提前量，不然带来的损失，大家应该共同分担。这是治本；
2 明确生管部的职能，生管部应该在及时传递信息的同时，还应该对具体业务做出预判，以改单的几率确定生产进度
3 减小生产部职能后，使其专心于生产，严格按计划做事。按计划完成生产的那就是做计划的问题；计划下来前期量小，后期量大，做不完那就是生产自己的问题了
4 不可避免的产品积压，业务部生管部对此共同应该负责，生管部应该对管理流程总结反思，业务部就应该用业务去解决问题。强化团队精神，明确同甘共苦，不是你业务部拿下个大单就独吃奖金，你还应该和考虑生管生产部一起考虑是否能够消化，是否有过大风险，这样降低盲目签单，才是提高企业业绩的最终手段。
作者: buddy10000 时间: 2004-2-13 15:48
30多万搞这么多部门，不亏怎么可能？那么多人无所事事，不产生矛盾才怪。应该精简部门。但同时要加强流程管理，理顺关系。
最主要的是加强团队教育，有问题相互推委，肯定搞不好的
作者: maicksb 时间: 2004-2-20 19:47
对于这个问题我本人认为还是缺少一个水平沟通,但从对话中可以看出,各个部门的责任人缺少责任感,你推我我推你的做法对于企业没有缩感,这样的人.这样的责任.这样的沟通,我想还是一个旧的企业文化体制造成的,这个错误不完全在任何一个人的身上,但对于每一个决策层的人来说都有错误,不过最大的错还是在以前的那位总经理上,不过对于这个现状我认为,重新塑造一个新的企业文化,打造一个合作型的团队,各部门的责任人和其它部门建立良好的水平沟通,提高自身的责任感,这个业绩的问题一定会上去的
作者: best-j 时间: 2004-4-19 19:15
沟通，责权明确，流程
作者: 月如钩 时间: 2004-4-24 12:08
不知道大家注意到这些词没有“生产部经理首先发言： 生管部经理马上接话：业务部经理哼了一声，气呼呼的说”应该说总经理当前最重要的任务就是做好团队建设，总经理必须亲自执行以下三个流程：挑选管理团队，制定战略，引导企业运营并在此过程中落实各项计划。
试想作为企业的管理人员，有了责任往外推，有了功劳往怀里拽，下面的员工怎么看，如他们都向自己的主管学习，那么企业的向心力何在，企业离倒闭也不会太遥远了。（本人觉得该企业是否有因人设事的嫌疑[em04]）
现在总经理就让各个部门经理各自寻求自己部门的不足之处，如果再出现互相推委的情况，就地免职，态度决定一切。
其次加强部门之间的沟通，所谓“沟通从心开始”，如果由于生管部门的存在真的造成沟通障碍，那么就取消它，虽然管理幅度缩小，但是还不至于影响企业的生产。
以上是鄙人的陋见
[em08][em08]
作者: 天谕 时间: 2004-4-30 16:09
首先对每个部门都要评批，要让部门自己自醒一下，要让他们知道如果没有其中的一个部门会怎样？其次就对一个一个部几的找原因，制定新的机制流程。三是建立好的沟通机制。
作者: sinoyeats 时间: 2004-5-6 21:58
总经理应当亲自到基层去走走看看，这样才能发现真正的问题所在。凭几个部门经理的说辞就想提出整改意见总觉得不够实际。
沟通、按制度办事、整合部门……这些手段一定要建立在对问题的真正分析和把握的基础上。
作者: bych 时间: 2004-5-7 07:33
如果我是董事长，出了这等事，我得重新审视我的总经理，工作中的失误在所难免，部门之间相互推卸责任，总经理的管理肯定有问题。
作者: 小峰 时间: 2004-5-7 13:35
小弟愚见：
第一 公司缺乏共同的利益认知，所以出现问题互相指责，推卸责任。要明确每个部门对本部门的职责负责的同时，也要 对整个公司利益负责。建立部门利益与公司整体利益和部门绩效都挂钩的考核机制。
第二 原来很少出错，为什么设立生管部？是为了减少错误，还是原来虽然很少有错但存在很大隐患？不管为什么，设立后反而错误增加，显然生管部的运作缺少可行的策略。从上面的谈话中发现，甚至生管部对自己的职责都不明确。在这种条件下设立该部门，条件不成熟，不仅不会带来改进，反而打乱了原有可行的运作机制。因此，应撤消生管部，回到原来流程上来。然后再探索改进方法。
第三 客户频繁改单，业务部与客户的沟通也存在问题。业务部除了从客户那边接收定单外，也要帮助客户明确需求，减少更改几率。各部门沟通存在问题，指令不明确，需要建立定单的明确规范。
作者: alian5460 时间: 2004-5-10 14:02
第一，加强内部的沟通与交流，为什么到年底才来做总结呢，应该定期做交流才行。
第二，明确责任。
第三，业务部加强与客户的沟通。
[em02]
作者: sunny_zhao 时间: 2004-5-11 15:18
就凭案例给出的内容，不能就此判断是谁的责任。应将具体出错的单子分析一下是怎么出的错，再确定怎样去改正。
作为一个新来的总经理，刚来还没有摸清情况就单纯凭相互之间的对话就确定谁要的责任，甚至要撤消一部门，是不明智的。先了解情况，把重点放在解决问题下，而不是试图追究谁的责任上，这样才有利于内部的团结。再者，生管部无论撤消与否，生产计划调度的职能是必须存在的。
作者: cnjg 时间: 2004-5-12 16:03
人是可变化的，企业要在人变化中求人的潜力得到充分发展才能发展。
以下是员工对老总的话，希望有一些启发！
这是我到您的公司的第二个年头了，公司的发展并没有显现大的飞跃，除了WTO给公司带来的出口增长之外。我在公司销售部工作。这是一份很枯燥而无味的工作，可能是我时间干长的缘故吧。
记得我刚到公司来的时候，我们的销售总监，一位年纪不大的女孩，很自信地告诉我们：你们是经过筛选出来的精英，你们是最优秀的，公司的未来在你们身上！我承认我们都不差，因为我们来自国家知名的大学，有很高的学历。
可接下来我们都在干什么？两年了，我们上班就是把客户需要的资料准备好寄出去之外和等待别人的电话，更多的时候是在聊天！当然，参加一些必要的展销会，更是家常便饭了。我们学的东西用得太少、太少！
我们几个人经常给我们的主管提意见，说销售工作要与市场联系起来，我们的产品要进行一些必要的改造和换代，才能更适应市场的需求。她却说，她刚到公司的时候也是这么想的，并且也试着做过很次，结果呢，现在，公司生产的还是很多年以前的产品，没法子！她又不是老板，老板是不会听她的。
确实是这样，我们销售的产品，大多数还是我国50年代到70年代的产品，甚至没有我们自己开发的产品。之所以还有市场，是因为市场对产品需求的要求还不太苛刻。比如，一个扳手，我们可以卖遍全球，就是卖不到专业领域。国外同行业公司的产品的扳手，市场定位很明确，这种型号的是汽车专用的，那种型号是航空专用扳手，这种是精密仪器专用的，而我国的很多产品都不能很广泛在专业领域开辟市场。我们出口的扳手大部分为民用产品。因为我们的产品的品质和人家相比还比较低。
我们有多的建议，但是我们很难去实现，所以我们的产品很难得到改进。我们从来不去想使用扳手时，要考虑工人的安全和省力、机械部件的不受损伤。就拿省力这一项来说吧，中国人很聪明如果拧不动，就会想在扳手把上再套一根长一点的钢管，杠杆的原理在这里应用得淋漓尽致。可我们的生产企业就是不想，为什么不从产品本身上想办法而要让工人去想办法？这就是中国企业与外国企业对于传统产品的看法。
有人说，国外企业想100年、200年以后的事情，而且想好就定下，中国企业还在想今天、明天的事情。有人说，WTO面临的市场竞争是残酷的，甚至用狼来了来形容，张瑞敏先生说，海尔要与狼共舞！似乎给了中国企业无数的信心。可人家海尔是什么企业，而我们又是什么企业！
我们不能要求我们的人民放弃去买国外企业提供给他们优质产品的权力，而大举希望人们支持国货。前几天，我一位朋友说要支持民族工业，花了好1500多块，买了一部国产手机，结果还没有使用了一个多月，手机里面进去了不少的灰尘，令人好生失望。当然，我也不是说国货不好，但有些缺点，我们是完全可以避免的。比如，我们的手机，密封严实一点，不就不会让国人失望了吗？我想，如果我们的产品尽可能为顾客细心地多角度地考虑一点的会，民族工业的希望就会早日实现。怎么树立国货信心，就是这样树立，要努力为国民、为市场、为全世界人民提供优质的产品，而不是价格低廉的产品。这也是我们民族工业企业家们要树立的信心，要有这种责任。只有这样，企业才会长久。
我们的传统产品缺什么？缺少灵气——中国人喜欢讲这个。记得小的时候，在海边沙滩上堆城堡，没有参照，任凭想象，成功之后，欢喜得不得了，只到潮水把它抚平，才恋恋不舍地离开。我们为什么喜欢和赞叹国外的产品，是我们造不出来吗，是我们不用心去做，做我们的事业，我们的民族工业，说到底，就不愿意投资，在智力方面的投资。很多的企业花大手笔在什么什么认证方面、什么什么管理模式方面，而很少在产品创新方面投入。这样，我们就一直承袭前人的劳动成果，不管是否适应今天的市场发展，只要还有收益。不重视产品的开发，我们的产品是不会有灵气的。
我们的传统产品还缺少价值观。读书的时候，老师教我们什么是价值，凝结在商品中的人类劳动就是价值。这种价值会随市场的变化而变化，我们拿的前人成果，已不再具有产品的附加值了，你说产品还会有多少利润？这就是我们在同一产品方面出口与进口的利润差别。听说，去年市场上，进口的一个水龙头价格高达万元，那可是一台50多寸的彩电的价格，我国的水龙头，别说上万的，就连上千也不会有，真正有自己智力成果的水龙头，也就几百块，我们还得努力呀！
再一个就是人性化。这是一个理念，我们的产品最终是给人使用，这里我们不去讲什么人体生物学、行为学的理论。我们看很多高品质的产品处处体现对工人的关爱，对使用者的关爱。如果，我们的产品，对市场说，我们充分重视对人的习惯研究，并把研究成果体现在产品，你的产品会没有销路吗？我是做销售的，我必须告诉我的顾客，我要销售的产品会是怎样的，会给他带来意想不到的效果，他会跑了吗？
谈到人性化，就不得不说社会责任。我的老板们，你应该明白，我们是在为您而工作，虽然，您也可以请别的人，但这个责任是推脱不掉的。我并不是说您不关心我们，克扣我们的工资，虽然这一点您还做得不错，有时也给我们一些小恩和小惠，让我们激动不已，但是我们仍然感觉到生存的压力。今年很多报纸杂志说什么8000，这个8000，我希望引起您的重视，特别是您想把这个企业做大做强。何况是今天的中国，要做百年老“店”，企业怎么回报社会，也应该是您考虑的问题。如果我们的企业得到社会广泛的支持，那该是多么美好的事啊。当然社会责任不仅仅这些，还有整个民族工业发展的问题，不知道老板他到底关心不关心，但唇亡齿寒，我希望他能明白这个道理。
老板您前些天说公司不就要和一家外国公司谈合作办厂的事，要我们对公司前途有信心，我不以为然。我真想请您喝一杯茶，如果您会买单的话。
前几天在MAIL上收到一个在加拿大工作的同学的一封信，说他工作的公司准备在中国开辟市场，头5年就不准备盈利，要我帮找几家市场咨询公司同时做市场咨询。这又让我想到一家M国公司与我国一家当时品牌比较好的企业合资的事例来，在合同上说要这投，那投，结果这也不投，那也不投，你说违约，人家给你违约金，你没有主动权，人家就不让你生产，违约金吃完了怎么办，三年下来，市场上看不到原来的品牌，楞把这个企业给拖散了，再也恢复不了元气，今年，M国企业开始在各地报纸上大肆做广告宣传——美国专业什么生产企业，为您提供一流什么。合资是有陷阱的，人家设好了一个套，就等你来钻。其实，做企业和做人是一个道理，你要没有的气节，人家就吃定你了。合资，人家看中你的品牌，不是你的家业，看中你的品牌对他在中国市场会造成的威胁。
我们的希望不是靠别人的施舍与恩赐，是靠我们自己去发现我们自己的缺点，再想出一个好的办法去改变。经常在企业里向我们讲要建立学习型组织，而且大多是空话连篇。为什么不能联合同行企业在全行业内广泛建立起学习性氛围呢，大家集思广益，共同攻克技术难关，共谋发展呢？
一百多年前，洋人侵略者用我们发明的火药攻破了我们的大门，觉醒的中华民族通过自身的努力赶走了一拨又一拨的侵略者，在共产党的领导下建立了新中国。如今，我们还再能让外国企业吃掉我们的优秀企业、摧毁我们的民族工业吗？
我觉得我们的老板应该好好地想想一下，我们的企业是会发展壮大的。因为他拥有很多有素质的、高学识的员工，如果他能发挥（充分）、集中每个人的想法，完善各项制度，每个企业都会成为民族工业的脊梁。比如，我们销售部在市场上看到一些产品的缺陷反馈到公司以后，设计部门立即进行分析和改进，我们的产品会不短得到改进和完善，老板就可以安心睡大觉了。
同时，我们有抱负希望在工作中干出一番成就的同志们都希望，我们的老板要善待我们的知识和劳动，因为我们在帮您数钱。不要太抠门了，因为我们每个人，都希望想您一样成功，如果我们有您那样的条件，加上我们的智慧，我们不会比您干得差！面对现实，我们的希望就是我们所在的企业能够飞速发展，在您这里实现我们的人生追求和目标！
[em01]
作者: raki 时间: 2004-5-14 20:13
呵呵，楼上的感触挺深的吗？
作者: 淡然一生 时间: 2004-5-15 09:16
个人的感受如下：
1、对于一个年产量仅为36万的小厂，无需设立生管部。如果一个工厂，对于年产量如此之小，还需设立生管部，那也只会说明了企业领导的能力之差。
2、现状中各部门的领导的本位主义过于浓厚，说明了企业在平日中，对于沟通协助工作不得力，总经理有着不可推卸的责任。同时也说明该公司这些领导还没有能够将自己与企业所融入，存在着你我他之想法。
3、对于订单管理太差，对于任何一个新项目，都必须经PDCA中的P这一重要环节。说明该公司对订单没有经过评审。且对于订单合同未能形成正式的书面合同，或形成书面合同，执行力度不得力，否则也不会出现经常更改之事。
4、对于企业生产能力达到一定规模之后，对于成立生管部，是必须的。这可以让生产部能够集中精力搞好生产。但人员的配备应当从生产部和业务部抽调组成。
作者: zjj1978 时间: 2004-5-19 08:07
同意6楼。
作者: linyisheng 时间: 2004-5-22 01:04
[QUOTE] 管理讲究有效的沟通，缺乏沟通，什么差错都可能有。
作者: Forrestfen 时间: 2004-5-22 09:32
部门的本位主义是原因的根本所在，如果是这样的话，有再好的系统也不见得有明显的效果。生管部门有责任来维持生产的稳定与持续性。比如说，客人要改，生管部门可以提出，改单可以，但交期会推迟20天或其它，由业务部门去和客人谈，如果客人答应的话，这样可以给工厂争取更长的时间。甚至你可以告诉客人，如果坚持他们的要求，可能会影响品质或其它，这样一来，客人当然也有点担心了。结果当然是一种良性发展。
其实楼主的问题，并不是一个很难解决的问题，从你的描述中可以看出，你第一件事要做的是团队建设方面的工作。
作者: 零距离 时间: 2004-5-22 16:32
如果我是总经理我会辞职，因为在这个公司里，根本就不是一个团队。大家都是分离的。
大家没有负起责任来！有什么问题都推到其他部门的头上，这样的企业迟早完蛋！！！！
作者: 沙尘暴-1 时间: 2004-5-22 18:46
主要是管理流程的问题。
三个部门的经理都从本部门利益为中心考虑问题，这是再正常不过的事了，总经理的工作是让各部门的工作协调一致，但总经理只负责解决例外的事情，其它正常工作应该按正常的工作流程来。
所以，如何能制定一个让各部门都遵守的流程，共同服务于公司整体目标，有时需要牺牲部门利益，但从考核上可以明确反映出这也算是该部门的业绩。
作者: 199890030 时间: 2004-5-25 17:41
这是一个生产作业计划下达的问题。生管部在下达生产作业计划时要先进行产销衔接。产销衔接其中一项重要内容就是对订单不明确的地方与业务部进行沟通，然后再下达生产指令，当客户更改订单时要及时调整我们的生产指令。
作者: xingjicq 时间: 2004-6-3 19:36
具体要说明是谁的责任现在已不是那么重要.重要的是如何在以后的工作中避逸这些问题的产生
作者: 赵小财 时间: 2004-6-4 17:41
让他们学习雁型理念
作者: 赵小财 时间: 2004-6-4 17:42
让他们学习雁型理念
作者: lzl548 时间: 2004-6-7 20:34
凭产量36万，很难判断是大厂还是小厂！想想如产36万辆汽车，该是多大的厂！
所以，不好谈是否必要设生管部的问题。小企业无需多设这么一个部门。
该案例的主要问题是计划管理问题。
销售部门应有切合实际的计划！并有执行计划的能力！
生产部应有合理的库存！没有到一定的管理水平，千万别学什么零库存！你现在这种水平，学的了吗？
作者: 呓语 时间: 2004-6-7 20:42
看来应该还是信息系统和团队方面的问题
以及企业的整体的一个战略部署的问题～
作者: 素位而行 时间: 2004-6-7 22:06
老经理走了，新经理来了。老经理的影响仍在，新经理首要的是解决企业的经营观念问题！要以客户为中心，不能创造需求的时候，你就满足需求好了。
[em05][em05][em05]
作者: caoyong 时间: 2004-6-8 17:54
将工作程序区块化，按照每道流程进行细节区划，要下一道工序给上一道工序找修改订单的理由然后作出应对方案！
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