建立战略性端对端流程
北京正略钧策企业管理咨询有限公司 咨询顾问 邓溯锐
关注流程的时代已到来。从根本上来说，流程是我们组织价值创造的机制。当竞争是温和的、变化是缓慢的、顾客是软弱的时候，我们注重于对职能部门的控制；当激烈的竞争、持续的变化、挑剔的顾客成为外部环境时，我们已不能再以我们的方便来经营业务，我们必须转向为了顾客的方便而经营。这就意味着必须关注给顾客创造价值的职能交叉的流程——战略性端对端流程，因为只有这样我们才能具有柔性和创新，才能够快速、低成本、高质量地提供良好服务。用流程之父哈默尔的话来说，就是创建快速、正确、便宜和容易的优秀流程。
理解战略性端对端流程
任何流程都可看成是一个获得若干输入然后将它转变为若干输出的过程。描述几个我们在组织中常遇到的流程。譬如订单履行流程。这是一个在许多的组织中都有且状态难以让人满意的流程。订单履约流程的基本输入是一个订单，那么，订单履行的输出是什么呢？这里有几个可能的答案。听起来很合理的一个答案是：我们可能说订单履约将一个订单转变成交付的东西。我们从一个订单开始，结束于顾客手中的东西。
但是让我们再进一步思考，如果我们把东西交付给顾客后，将发生什么呢？我们有了一个满意的顾客。所以你可以说，订单履约流程将一个订单转变成一个满意的顾客。但是再前进一步，什么是一个满意的顾客的最可靠的证明呢？他付了他的账单。所以，我们可以说订单履约流程是将一个订单转变成现金的流程。实际上，企业也逐渐地使用订单到现金、或报价到现金等诸如此类名称来讨论这个流程：从一个订单开始，结束于手中的现金。这听起来似乎相当平淡，但它其实是组织中的一个革命。想一想有什么介入到了订单到现金这个流程中：订单录入、订单审核、库存分配、拣货、包装、运送计划、运输。不过还有开账单、发票、收款、应收票据。后面说的这些项目在许多公司会说是财务的工作。这是老观念，这些已经是订单履行流程中的工作。大家可以认识到，大部分在财务部门的事情不是财务工作，而是属于跨越了许多组织界线的某个流程中的工作。
再举例订单获取流程，这在很多企业被称为销售流程，但为何要被改为“订单获取流程”，因为销售只是在得到一个订单过程中所发生的事情之一。虽然必须有一个推销员在各种场合拜访顾客。但是还会有其他的人员介入，有市场、计划、财务和后勤。许多的人都可能介入到最终获取一个订单的业务中。所以“销售流程”是一个狭义的称呼。而“订单获取流程”却是一个非常好的称呼。因为它关注的是输出，而这才是流程的特征。所以，流程关注的是目标、目的和顾客。
因此，根据以上例子，我们可以初步得出战略性端对端流程的定义：战略性端对端流程，以客户为导向，强调整体性和系统性客户服务流程输出界面，且达到统一而标准化效果。譬如可将市场调研、广告、促销活动、客户满意服务等统一纳入客户界面流程。战略性端对端流程与常见的流程分类明显不同在于是否以客户导向。
战略性端对端流程的实现方式
任何一种管理模式都有它的基本假设和运作的环境，这是基本的管理逻辑，战略性端对端流程可以通过如下方式来实现：
转变观念先行
低效率的流程常常被人们习以为常而熟视无睹，在企业的业务流程中存在大量的增值的活动，如等待，储存，传递，重复、过多的检查，返工等。据专家分析在制造流程中95%的时间都被不增值的活动所占据，只有5%的时间是真正用于为顾客创造价值的活动。所以效率优先首先要解决的是观念上对效率的重视，同时要敢于打破常规，从流程目的出发去精简，优化或重新设计我们的流程，提升流程的效率。
整体性和系统性思考
流程与现有组织的部门之间不是一个直接的关系。实际上，它通常是多对多的关系：许多不同的部门介入到一个流程中，而每一个部门通常会介入到许多不同的流程中。这样就使得流程在组织中非常特殊，它们处于组织的界线之间，没有人对它们有自然的责任感。另一方面，管理专家戴明告诉我们，在不改变流程/系统的前提下，持续改进员工的工作绩效而带来的改善是非常有限的，要解决企业存在的问题，85%以上须从流程与系统入手。
效率优先关键要求整体最优，而不是局部最优。一个流程是由各个活动组成的系统，流程与流程之间又组成一个有机联系的系统。从流程/系统整体角度去思考，去设计，只有整体效率得到了提升，才会有最终的产出，局部的改进对于整体效率提升是微小的，甚至不起任何作用。
系统性思考方面，譬如国企改革中，不能股权结构不合理只改股权结构，薪酬制度不合理只改工资结构。“对症下药”往往导致“周身不畅”通过系统性思考，我们一方面可以通过系统性思考设计新流程实现系统性再造，一方面消除分割我们的部门的界线，消除不增值的工作，降低成本。
组织架构上
组织架构和沟通机制上，可注意如下几个方面：
首先，部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行。凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加：因为部门领导对具体问题的了解比基层人员少；反复的上下沟通可能会带来信息的失真。
其二，根据职责完整性原则，尽可能使同一个人完成一项完整的工作，因为完整的工作增加员工的工作积极性和成就感，完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据，由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作。
其三，在工作过程中尽量减少交接的次数，因为工作过程中的交接对工作的结果不增加价值；大多数的工作过程中的问题是由交接引起的，且导致时间延迟。
搭建顺畅的信息交流平台
由于流程运作需要大量的横向沟通和信息交流，因此有无良好的信息沟通平台就是重要的基础之一，这也是为什么一些跨区域的项目运作采用流程运作往往容易效率低的一个原因，信息交流平台包括交流的机制和硬件支持两个方面，在条件允许的情况下，各项目与职能部门应建立起系统的信息平台以加快信息交流的速度，跨区域运作的项目如果能利用电话会议或视频会议系统也能起到很好的作用。通过计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾，并使得“扁平化”的组织运行模式得以实现。
先固化后优化的流程建设工作
对于流程建设工作，我们需要调用大量资料，对流程做出详细的说明，并记录思考的过程，用结构化的文件整理出来，只有这样才能搭建有实际指导意义的流程。一个流程图应至少要有如下方面来支撑：大量的分析资料，流程梳理过程的完整纪要，流程本身的前提假设、真实完整的输入和输出文件，主导部门和参与部门职责，关键流程说明、流程绩效考核指标。
以万科为例，万科很早就注重流程的建设，它的任何一个活动都有十分规范的流程规定，清楚的界定每个环节流转的顺序、交付成果的质量要求、各环节的配合要求，同时万科特别注重计划管理，公司严格执行三级计划体系，计划的刚性和严肃性非常强，从公司的三年规划到职能计划到具体的项目计划与部门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以提高计划的刚性和严肃性。这样整个系统完全依靠流程驱动。
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