ffice" />ffice" />--记高意集团CIO吴栋材的专访
发表时间：2008-11-30 e-works 刘淼 来源：e-works
高意科技作为光电核心产品设计与生产的国际领先企业，致力于光电产品与系统模块，光学投影显示以及消费光电子相关业务的供应和集成制造。高意科技集团自成立以来一直坚持以“持续进取，追求卓越”为导向，并追求技术全面发展和稳健的经营。公司建立了完整的国内、国际市场销售网络，在国际市场上有相当大的份额，并在美国、欧洲及上海拥有分公司以及研发与生产基地，负责市场开拓、技术支持和客户服务并多次荣获了《福布斯》“中国潜力企业”。
编者按：高意科技作为光电核心产品设计与生产的国际领先企业，致力于光电产品与系统模块，光学投影显示以及消费光电子相关业务的供应和集成制造。高意科技集团自成立以来一直坚持以“持续进取，追求卓越”为导向，并追求技术全面发展和稳健的经营。公司建立了完整的国内、国际市场销售网络，在国际市场上有相当大的份额，并在美国、欧洲及上海拥有分公司以及研发与生产基地，负责市场开拓、技术支持和客户服务并多次荣获了《福布斯》“中国潜力企业”。
（以下采访吴栋材简称吴）
e-works：您认为CIO是否应该关注业务流程？请阐述您的理由。
吴：我 认为CIO不仅只是关注业务流程而是应该把业务流程作为IT服务的整体目标和目的。因为整个信息技术战略其实是服务于企业组织的发展战略，而业务流程是支 持整个企业战略的实现过程。只有通过服务于企业战略才能体现IT价值。CIO不能走马观花的关注，而是要切实实现业务流程的优化和重组，所以CIO对业务 流程要从关注转变成实现和提升。
e-works:您觉得企业是否有必要单独设立业务流程部门以及CPO（首席流程官）职务？还是应该将其与信息中心整合？
吴：整合。我一直强调要将业务流程与整个信息系统相结合，IT部门内必须有负责流程优化和改造的顾问式人员。这点非常重要，我在日常的工作中也一直是如此。为什么要强调这点呢？因为我们首先要考虑业务流程是否最合理，最适合企业未来的发展。在明确找到比较好的业务流程的基础上，我们的信息系统里面的业务流程就会 往优化业务流程的方向上靠，这样的作法会达到事半功倍的效果。
如果IT和流程分开成两部门，业务人员不理解技术，技术人员不理解业务，就容易出现扯皮的现象，无法用同一种语言精心沟通。往往你认为很好的业务流程放到信息系统里就会变得很差或者根本无法实现；反过来，如果有很好的信息技术，但是业务部门却无法理解技术就会造成业务人员另起炉灶，在信息系统流程之外再建 立另一个流程。这种分隔会让企业发展走很多的弯路，陷入被动的局面，导致IT无法更有效地支持业务流程。
其实无论是CPO、 CIO，名称无关紧要，最重要的还是本质，那就是要把业务流程与信息技术相结合相融合，达到让IT成为管理和业务流程的威力倍增器（Enabler）。
e-works:您认为CIO是否应该关注企业的所有流程？如否，您认为CIO应该关注哪些业务流程？CIO负责业务流程管理职责的难点有哪些？
吴：按照系统论的方法,CIO应该更关注跨部门跨公司以及公司的主要业务流程。原因有两点：
1.跨部门跨公司的流程更复杂。我们IT人员对信息系统和前瞻性的流程比较熟悉。我们把重点放在用IT推进跨部门跨公司的流程优化和改造上，这样流程推进、优化的效果会更快更好体现出来，更有效地体现信息系统的价值。
2.公司内部的一般流程和公司内部部门级的流程主张由业务主管负责，IT内的流程优化人员帮助协调和优化，IT部门作为一种辅助来帮助解决内部的业务流程问题。因为如果业务部门参与不够，IT把手伸的过长，对公司部门内部流程实施过多的干预，效果会适得其反。
e-works:您认为CIO在业务流程管理中起着一个什么样的作用？扮演一个什么样的角色？
吴：CIO 不是一个纯技术角色，技术+管理=CIO。CIO应该是负责整个业务流程改造和重组的负责人。在过程中负责跨部门、跨公司的业务流程和管理模式的沟通、协调和实施。实施过程中要更偏重于流程和管理，而不是IT技术。因为在企业的业务流程和管理体系中，信息化只是手段，是为整个企业战略目标服务。
我个人认为应该CIO应该也要把主要精力放在管理和流程上，只有在理解企业战略的基础上才能优化和改造业务流程，这样IT的应用才有目标。
e-works:您认为企业业务流程管理与信息化之间的关系如何？
吴：企 业业务流程是以管理和业务为主，信息化技术是处于服务和支持的角色。在中国初期的管理理念里更多的是感性管理，管理的方式过于简单和粗糙，现在提出了精细化管理的理念无疑在思想上是一次飞跃，通过IT系统提供了精细化管理的实现方式，保证了精细化管理的落地。没有数字化的量测就没有管理，精细化管理是改变过去“大概、也许、差不多”，通过信息系统运用数字化，才能真正实行数字化的精细管理。
一般情况下企业运用信息化有下述2种路径：
1.信息系统跟随型。第一步是通过信息技术解决企业内部繁琐劳动，简化工作流程。第二步是让企业业务流程得以固化。第三步让所有的关键性业务，如采购、销售、财务、研发等业务流程优化后，再固化于信息系统中；
2.业务流程指导型。如果企业在信息化过程中，能够直接引入包含管理内涵和最佳行业业务实践的信息系统，直接在引入信息系统时就对业务流程优化和固化，未来在信息系统中不断优化管理和流程，这是一种更好的信息化模式，可以更快更有效优化业务流程。
企业高层可以运用这些信息化系统来支撑企业有关学习和成长、市场和客户、内部运作管理、财务等方面的管理和流程，更好服务于企业的发展战略实施。
e-works:目前，贵企业是哪个部门推动业务流程的优化与重组？是如何推动的？优化与重组您更倾向于选择这两者中的哪一种？
吴：我 们企业采用IT部门推动业务流程的优化与重组，我们在IT部门专门设立流程顾问负责业务流程的优化。我们通过IT主导，相关责任部门骨干参与组成流程优化小组，采用6SIGMA的方法来推进流程的优化。对于流程的优化与重组，我个人更倾向于优化，任何成功企业都有原来成功的方法，我们需要继承。对于流程的重组我们必须很谨慎，必须经过所有相关责任部门的充分参与，经过试点成功后才能采用，如若贸然重组，很可能导致企业运作失控。任何流程在企业内运行一段时 间都有可能出现这样那样的问题，不能一发现有瑕疵我们就打乱重来。任何成功的企业都有成功的因素，我们要分析企业的状况，找到问题的症结点，保留企业成功的优点和特点，根据变化的因素改进缺点。
e-works：很多企业在实施信息系统前，会做业务流程的优化与重组，但有时很难推动，您认为问题在哪里？您的对策和经验是？
吴：难 点：还是来源于人的认识和相关部门和个人利益的变化。因为在流程优化过程中涉及到多个业务部门，对同一个流程模型，每个人的认知是具有差异性和分阶段性的，新的流程将导致企业收益，相关部门和个人有人从中受益，也有人利益受损。而一个好的业务流程是否能够推广实施成功必须要得到大家共同认可共同参与。第 二点，如果实施过程中把业务流程和信息系统分成两块，由不同的人员来分别实施，会导致流程、信息化两张皮，无法真正整合，导致业务流程无法优化，系统无法实现设想的流程。我们的经验是：
1.采用6SIGMA、PDCA等好的业务流程实施方法论；
2.建立一个有一个好的项目经理，有业务骨干、IT人员参与的流程项目队伍；
3.在流程优化实施过程中先易后难，先做试点，成功后再逐步推行。
e-works:您认为CIO的未来发展趋势是否要纳入业务流程管理的职能？
吴：当然。CIO未来发展是服务于整个企业战略目标，必须学会和CEO、COO、CFO等高层领导用管理和业务的语言来交流和沟通，从管理、流程、IT角度推动企业的发展。
后记：CIO在整个企业中扮演一个不可或缺的角色，信息化更是辅助企业流程不可或缺的工具，所以CIO要时时刻刻对关键流程进行把控，为业务流程管理增值。
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