此前，外聘的人力资源部负责人（原IBM公司）也在数月前离开了海尔。
海尔一位本部长 （指子公司总经理）不无担心的表示，“1+1+N”有可能成为“夹生饭”。流程再造的成果也很难马上显现出来。对于流程再造的价值评估，也比较困难。
变革阵痛
陈广乾曾经是惠普的顾问，后来加盟海尔任首席信息官，为海尔的流程再造、解决信息孤岛问题立下汗马功劳。
2007年4月26日，海尔集团为了加快国际化进程，开始1000天流程再造的管理变革。
在千日再造中，为了改善人力资源的状况，海尔开创了“1＋1＋N”模式。第一个1叫“外1”，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫“内1”，代表海尔原来的管理者；“N”代表团队。
“‘1+1+N’到最后必须是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是很大，只能以投入产出来算。我们现在想的也是在探索之中的事，会不会一定能行呢？还很难说。”张瑞敏曾表示。张瑞敏预测，在流程再造过程中，一定会有很多“阵痛”。
梁旭与陈广乾的融合，曾被认为是“1+1+N”模式的一个成功案例。
梁旭，原海尔集团IT事业部部长。从1999年进入海尔以来，在推进实现海尔管理创新和品牌国际化上起到了重要的作用。海尔的“流程再造”工程启动后，IT事业部归到了陈广乾领导的新部门——PSI。
据说海尔集团高层经常拿陈广乾来举例。“陈广乾和我们原先这块工作的负责人一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，他俩协调得很好。”
但据海尔内部传出的消息称，梁旭已在数月前离开海尔。流程系统创新是海尔千日流程再造工作的核心。业界认为，梁旭和陈广乾的先后离职将使海尔PSI（流程系统创新部）的工作遭遇重创，这个部门的“1+1+N”的人事结构受到很大影响。
业界对于陈广乾离职的猜测也有不同版本。
国内知名管理专家陈明亮对本报表示，海尔流程再造属于企业行为层面，改善行为，必先改善理念。理念的再造也许更加重要，也更加艰难。如果专家无力改变其思维模式，而单纯去改变其行为，变革就起不到相应的效果。而专家能否真正发挥其作用，与企业是否有充分的授权、是否有资金、人员等相关资源的倾斜都有很大的关系。
“外部专家”遭遇尴尬？
在千日流程再造的管理变革中，海尔集团各子公司在集团的统一推进计划指导下，有聘请专家任职的，也有请国际化大品牌公司担任咨询顾问的，希望能够尽快跨越国际化这道坎。
海尔洗衣机是在千日流程再造工作中，与国际化大品牌合作动作比较大的下属企业之一。与梅塞德斯奔驰技术有限公司在推进精益化管理方面的合作曾经受到广泛关注。
然而，这一场合作目前不欢而散。上海梅塞德斯奔驰车辆技术有限公司主任顾问施增虎12月9日对本报表示，与海尔洗衣机的合作并不愉快，他们“把专家当摆设，提的建议放在那里，请来的专家也不善待，成立的‘改善团队’共11个人，但中途换了9个人，要做的精益管理已经走样了。”
据悉，海尔洗衣机一再推迟向梅塞德斯奔驰支付15万元咨询款，虽然该本部负责人曾经以人格担保最后的付款期限是11月10日，但目前已经距离此合同应付款的期限拖延了3个月，“海尔说的和做的不一样，此前还从没有碰到这样的事情。没有想到大品牌也会出现这样的事情。”施增虎表示。
据悉，梅塞德斯奔驰方项目负责人可能因为这件事要在明年被迫辞职，“因为我按照海尔的承诺向总部汇报，结果海尔一再无理由拖延，总部认为我工作不力，已经不再信任我了。”这位负责人表示，“15万这个数字不多，但感觉很不好。这件事不是钱多钱少的问题，是诚信的问题。”
一位海尔聘请的“外部专家”不无担忧的表示，海尔亟需解决的或许不是流程问题，而是文化问题，感觉海尔企业文化中存在一些不健康的成分，具体体现在一些管理人员目中无人、不尊重合作方、不善待员工、甚至谩骂员工、只报喜不报忧等等。这些文化问题可能会慢慢导致企业真正的危机。
群益证券研究员胡嘉铭12月10日表示，海尔模式是早些年的管理典范，但随着发展，目前却显得落后了，管理效率不高的问题也显现出来，流程再造的必要性也显现出来。但流程再造是否能在短期奏效，还难以判断。而且切入点应该放在哪里，原来管理的东西哪些需要强化，哪些需要摒弃，都需要判断和甄别
海尔的问题确实是在文化上，我们一般看到的海尔文化是一种宣传层面的文化，与企业内部的生态文化存在很大差异。海尔内部是一个多元生态，整体像一个封建帝国，帝国中存在平民、骑士、贵族、王族.....等等不同的生态阶层，各阶层的生存规则都存在差异。学海尔要有选择！
存在问题的企业文话以及文化影响下的员工，导致工作效率降低，感觉巨大的机器运转起来比较困难，要改革也不是短时间就见成果的
青岛这个城市是很难走出比较讲诚信的企业的！
青岛这个城市缺失诚信的文化氛围！
企业文化只是形式和表面工程，没有深入的每位企业内人的心里，没有让企业内人领会。
对民营企业来说，谈企业文化为时过早，更常见的反倒是奴役文化、官场文化。
在大型民营企业，大企业病已日趋严重，最高管理者有比较清晰的目标和战略，基层员工也有求变的要求，但中层管理者常常成为肠梗塞。企业做流程再造，伤害的是这些中层管理层的利益，他们这个“1”怎么可能全力支持？
海尔内部流行的一直都是高压文化，从张瑞敏杨绵绵一直到底层的业务员，一个个整天象是打了鸡血，处于癫狂状态，喊着要进入世界五百强，结果离五百强越来越远，连影子都看不到了！
那些工贸经理事业部长大区经理们简直就是传销公司的投资，狗屁都不懂，就会欺压下属，欺骗客户，在全国各大商场招摇撞骗!
海尔工贸的不少内勤人员也不知羞耻的向业务人员所要贿赂，得不到好处就不给你办事
以前海尔空调的一个经理实在受不了海尔的没人性管理，离职之前，到所有上司的办公室指着他们的鼻子破口大骂，这帮孙子狗屁也不敢放了
海尔自己的口号什么真诚到永远，全是放屁，忽悠才是他的真实理念，以前海尔有一个口号是每个人都做SBU,海尔许多员工自嘲就是---傻逼瞎忽悠
忽悠客户，忽悠上司，忽悠同事！
海尔一个为了达到目的不择手段的企业，自吹自擂，厚颜无耻，居然被我们的许多所谓的管理大师奉为典范顶礼膜拜，一讲企业文化必成海尔，脑子进屎了吗!
像这样的烂企业不倒闭真是天理难容！
海尔最吃香的就是能忽悠客户的业务员，管他讲不讲信用，能骗来货款就是本事，大不了换个区域继续行骗！所以就可以看到海尔的许多产品经理、工贸经理、部长们不断在全国各地调来吊去，回到青岛总部开会时见了老总们就像孙子一样奴颜婢膝！
海尔是中国民族产业的象征，曾经的《首席执行官》也是以海尔为原型进行拍摄的。海尔出现的问题，是我们中国民族产业的一个缩影。海尔的现状，从某种意义上，说明了我们目前中国民族产业的现状，希望大家可以多些宽容，包容。了解海尔的，多多提出海尔的解决方案。即使我们无法真的帮到海尔，至少也可以给“家人”以意见。让大家可以在经营管理自己的企业时，防微杜渐，避免又一个海尔的诞生。
我来自青岛，与海尔也有业务关系，对海尔也曾深恶痛绝，但这之后更多的是惋惜。为什么我们中国的企业无法成为常青树，总是神化了，就完蛋了。最后剩下的只有痛心！
其实，海尔一路走来，在中国改革开放的初期，确实给中国企业做出了表率
海尔力谋变革，并迅速成长，在市场扩张的同时，企业多元化战略也逐步扩张
海尔在急速膨胀的同时，原有的海尔文化并不能支撑公司多元化之后的企业行为，形成了文化冲突
然而，海尔的多元化战略并不能真正算得上成功，海外市场持续亏损，海尔医药消费者难以接受导致不能盈利，到08年海尔计算机的战略调整
海尔一直在创新，不断的引进人才，然而内部人才的不足，外部人才水土不服，企业的文化冲突日益严重，海尔的发展遇到严重的瓶颈，但直到今日，没有找到突围之路
洗衣机、冰箱的市场，凭借前期的技术积累和市场投入，在行业内尚可；但空调、黑电、小电等产品的市场表现却难以令人恭维
这，使得张瑞敏这条硬汉不得不停下脚步来思考，海尔怎么了~~~~
表明辉煌的企业不一定就是最优的企业，中国在世界上有点名头的企业仍然还有很多东西要学
中国的又一忽悠也快倒闭乐吧！我说过健康才是最重要的。让我怎么相信国货，哀其不幸，怒其不争。
国内的企业，真的是越大越烂啊~~
海尔就是中国企业林子里最烂的鸟！
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (https://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |