首先该员工进公司时间比我长，第二该员工熟悉自身业务，我比较陌生
当我要求他做某项工作时，他便说从来没搞过，不搞或者太麻烦了，不搞
我该怎么办？
呵呵，这确实是一个比较难处理的问题
我的话有点不中听，但是你一定要想一想，你有什么强过他的地方？
无论在什么地方什么时候，基本上是靠实力说话的，你比他专业强？魅力值高？比他更懂业务？能力强？口才好？还是长的比他帅？老板是你亲戚？OK，如果你什么也拿不出来讲，就请你自己做好了，换做你，一个什么都不如你的人骑在你头上，恐怕你也会不高兴吧？
这就是很多空降兵团失败的原因，还没有搞清楚状况就开始发号施令，别人自然会说，老衲不从
呵呵，前阵同事教我一招
要分人说话，对不同的人，要用不同的说话方式。
交代任务时，注意说话的方式和语气。
如果他拒绝，请他说出拒绝的理由。
如果理由合理，那就只有你自己做了。
如果他说不会，那就教他做。
如果每次交代任务都很困难，在他的业绩考核时，你也应该表示很为难。
必要时，随时考虑找人顶替。
拿沙特工资，住英国房子，用瑞典手机，戴瑞士手表，娶韩国女人，包日本二奶，做泰国按摩，开德国轿车，坐美国飞机，喝法国红酒，吃澳洲海鲜，抽古巴雪茄，穿意大利皮鞋，看奥地利歌剧，买俄罗斯别墅，雇菲律宾女佣，配以色列保镖，洗土耳其桑拿，当共产党干部。
--------------------------------------------做到以上就可以了。
一个陌生人能要求别人做什么事？
如果可以理解你属于空降的范围的话，那你首先要做要以下几件事情：
1、你空降到这里的真正原因是什么：
既然公司作出人事调整一定是现有的部门或者公司出现了高层不能接受的问题，这个问题可能出于公司层面，也可能出于高层个人层面，这个并不重要，你需要重新反思你出现在这个部门的理由，你可以从以下几点来进行解剖：
a.市场原因：
市场总体情况随时在变化，作为参与市场竞争的企业而言，最关键的是选择实施策略的时间和必要的各项资源的储备及调动。
而你的调整或者空降仅仅是整体策略的具体行动之一，你必须在这个层面给出一个较为长远的答案。
b.企业原因
企业面临的具体问题负责而多元化，你的出现是从一个具体的问题点上开始发力，通过解决非常具体的问题开始，为企业创造出相对良好的市场竞争体制。
企业层面的答案你应当从企业自身机体的调整需求入手进行剖析。
c.部门原因
结合你所在部门的具体业务职能，在整体企业运行的体系中，你的部门的功能是什么，现实和目标之间的差距体现在什么方面。
你要从整体供应链的角度来发掘你的出现原因以及企业潜在的需求
d.个人原因
具体的每一个人的原有职责是什么，在以上三个相对更大的层面上，原有人是否发挥了应有的作用。
你应当从具体人员的岗位前景层面寻找答案。
2、你空降到这里的短期结果应怎样：
第一个大的问题你都立体的进行了分析，相应的你就应该能够预估出你的工作目标和职责。在整体管理工作开展的过程中，你就能够有比较清晰的目标。
清晰的目标能够在你遇到具体问题比如下层指令阻力出现的时候，具备更广泛的综合分析眼光，以及职业敏感度。
这种职业敏感会提醒你在遇到具体问题的时候不仅仅是解决一个具体的问题，同时你可以去调整你原有的行动方案。
在这个层面来看待和对待你面临的困难，相信你的下属自然而然会收到你的潜意识影响，关注的眼光和层面就会出现适时的调整。
3、你的长远规划和实施策略怎么办：
你要创建一种团队工作的氛围，这种团队工作的具体含义并非你下命令，团队执行，而是共同决策，共同实施。
不要担心因此而丧失你的管理控制权。你要清醒，一个团队工作的氛围的长期有效和进步才是你真正的核心职责。
我刚到公司的时候，不管什么人，都喜欢把属于自己做的事情交给我来做
时间长了，我就不搭理了，呵呵，只有我的直接上级的任务或者上级的上级的任务我才去做，否则要看我心情，但我一般不得罪别的人
所以楼主的问题要看情况，假如人家和你平级或者不归你管，你凭什么去指挥人家呢？换作你，你会做吗？不妨问问自己
砍了他，不然你就回家吧·
做事先做人。首先，从对方角度思考问题，了解不做的原因。
其次关心下属，为他解决实际困难。
暂时不做没事，用时间和真诚感化他。
如果对方人品有问题，则另当别论。
先要考慮換換溝通方式了, 剛開始總要低調些!
自己評估一下: 1. 你是否有替補人員?
2. 事情你可不可以搞定?
3. 沒有這個人對單位工作的影響是否可以承受?
如果你都確認無傷, 就立威吧!
首先该员工进公司时间比我长，第二该员工熟悉自身业务，我比较陌生
当我要求他做某项工作时，他便说从来没搞过，不搞或者太麻烦了，不搞
我该怎么办？
你是他上级吗？你清楚你安排的工作在他的职责范围之内吗？
答案如果是是，那么，他如果说从来没做过——ok，你已经来公司这么长时间了，你也需要一些新的挑战和锻炼机会，从而为自己的今后发展做更好的规划。我想你会做好的，加油
如果是，太麻烦了——哪里麻烦？请他说清楚，然后你给他建议，试着让他减少麻烦——你是他上级，理论上，你应该比他强一些，这时，也正好显示你的水平。
不要有先入为主的想法 协商性的沟通一次
楼主老兄，我当初的情形还不如你呢。
当时没有一官半职，当领导好多工作交代给我，然后让我再分配给别人。虽然来的时间早、能力也强，但还有一些人不服气，工作很难安排。领导一般还不愿出面。
经过了一段磨合期，工作才顺畅了。在这段时间里，也只能靠耐心和个人能力去影响别人了：首先让他周围的人对你认可，在这个大环境下，这个人也就不会对你太抵触了。
楼主再坚持一段时间吧，估计不超过2个月，就会没事了。
个人的小意见：
遇到这样的员工，一定要让他参与到决策当中。就是说在准备布置一项任务前先了解一下他的想法，对于这种能力高但是意愿低的员工，直接的命令法肯定是行不通的。
学习学习
我觉得应该换位思考一下。如果你只是从自己的角度考虑，一般会受阻的。
如果你真心的从员工的角度考虑问题，我觉得一般同事都会很好说话的。
好主意，大家都说了，都很有道理，视情况视人而言吧
不过有一点，那就是，事缓则圆，不要太急哟
先文后武，杀一儆百。
如果是你做的对 你告诉他那就是工作
因为你刚到公司 现在也许没有威信 所以要忍受，
基本上要大家了解你以后就会服从的
交代任务时，注意说话的方式和语气。
如果他拒绝，请他说出拒绝的理由。
如果理由合理，那就只有你自己做了。
如果他说不会，那就教他做。
如果每次交代任务都很困难，在他的业绩考核时，你也应该表示很为难。
必要时，随时考虑找人顶替。
[em01]呵呵，这确实是一个比较难处理的问题
我的话有点不中听，但是你一定要想一想，你有什么强过他的地方？
无论在什么地方什么时候，基本上是靠实力说话的，你比他专业强？魅力值高？比他更懂业务？能力强？口才好？还是长的比他帅？老板是你亲戚？OK，如果你什么也拿不出来讲，就请你自己做好了，换做你，一个什么都不如你的人骑在你头上，恐怕你也会不高兴吧？
这就是很多空降兵团失败的原因，还没有搞清楚状况就开始发号施令，别人自然会说，老衲不从
大部分人对空降兵的态度是一致的.
处理好与这个同事的关系，是在企业立足的必要一步。
关键是搞清楚他为什么拒绝！找到缘由，适当机会晓之以理，动之以情，肯定有解决办法。
首先要搞清楚他不愿意搞的原因，对症下药。
最好弄清楚，他是不是抵触你的到来。
这种情况我遇到过,我的方法是先和他交朋友,私下里很谦虚的向他学习,项目组开会之前,我会提前征求一下他的意见,争取得到他的支持,然后在会议上再行使权力,本着做事不做人,工作和朋友两分开的原则,事实证明蛮有效的
你为什么在他之上？既然能够在这个位子，一定有在这个位子的原因吧。不管怎样，相信你能克服的！不过我还是觉得，可以用到蔡依林唱的《三十六计》见招拆招。。。。
1、先礼后兵
2、走自己的路坚决贯彻此事，是他范畴呢，他不做要他说出不做的三条以上理由并写出书面理由向你汇报，如果理由充分，那你就取消此项事情，如果他说得，你觉得不对，那你就得有充分得理由说服他。
如果前两招还不管用得话
那么由于你是新人，他可能还不服你，那么就找第三方（例如他的老领导等等）来去教育他，前提是你的反驳理由很充分，得民心者的天下！尽量降住他（也就是先让他知道，没他我也一样能搞定）
楼上的都说得不错。我觉得最重要的是：
a、分析了解其真实想法，对症下药，沟通好，逐步建立信任，否则：
b、试着走近他，比如成为朋友，曲线救国，否则：
c、利用公司制度和领导权威，让它们帮你一把，走上正轨，否则：
d、在做以上努力的同时考虑安排好退路，这时就可以“斩立决”
楼上的回答有的太复杂了，告诉你吧
知道唐僧是怎么对孙悟空说的吗：“
兄弟，我知道你会做的，可是你不做我怎么交差呢？难道你想师傅我去跳楼？还是要我帮你做？你知道我很忙的，可是我也没你熟悉业务啊，你要是觉得师傅我不该叫你做，你就告诉我啊，我可以另想办法，要是你觉得实在太难了，那你看我能否帮你？兄弟啊，这是你的工作，也是我的工作，你不完成，明天我还得让你作，没有你，我不知道叫谁做好了，你是我的好兄弟，你不做，谁做？你真的让我为难了，看来我是没法管你了，可是你还是归我管的不是？……”
领导，有时候就是唐僧，也是为人“父母，唠叨是必须学会的本事”（奶奶的，在不做，开了）
要不你有本事
要不你受人拥戴
不然…………
离“死”不远啦
做事先做人，多问自己几个为什么
是不是一定要他才能做呢?不是的话就选择其他人,等你熟悉了就知道什么对付了,呵呵.
赞同7楼的观点！
学习了！
也许你刚被提为管理人员，也许你刚被调到这个部门，从你的叙述中，我觉得你对这名员工有种敬畏，其实，明确了责权利，明确了岗位职责，该说的说到，该做的做到就好了
一定是要自己先和自己沟通好，把自己说服了，说服员工也就没那么难了，你连自己都没弄清楚怎么回事，想要指挥人，只能碰灰
如果是直接下属的话，可以考虑换人。如果不是直接下属的话，那么可以通过一些技巧合理沟通去解决。
多方了解对方的信息，了解在公司的贡献、和关系地位、个人优势。。。
这样的员工能够在公司存在，一定有他合理的价值和公司老板留下的意义
只要是是人都会有机会沟通的，方法永远多于问题
用心就好。
说明他不服你。。。你需要证明你的实力。。
对于死猪不怕开水烫的家伙，对于这种家伙要哄，哄得差不多就拉出去宰了！！！
您若是他的直接主管，建议您在下达任务时要先和其沟通，如果他确实不能胜任，就要把任务下达给别人；如果他不能独立胜任，就给他配备相应的资源协助其完成；如果他每次都对您下达的任务都不当一回事，个人认为你们之间了沟通问题，就要分析下他不做事的原因，大家要真诚的进行沟通。恃才傲物，不服管的职场“鸟人”不少，关键是怎么让其为你所用.
辞了他，或者，辞了你。
建议这样：
（1） 和他交流，了解他的想法；
（2） 帮助他，欣赏他，培养他，给他培训机会；做成了表扬，归功于他；
（3）培养能取代他的备用人才；
这问题确实是个问题.
我也会经常遇见这个事情, 我说的是经常是以前. 后来随着威信和实力的上升, 一般是不大有这事情.
回想起来有这样些感受:
1 如果是他不愿意做的,而又用莫名理由来个软搪塞的事情; 拒绝让他参与该事情的任何决策和进程管理; 上级问下来, 表扬愿意做的, 贬低他的能力.
2 任何考核经我手的, 给他打折, 用其他人逐渐取代他的管理权限.让他感觉到我不喜欢.
3 如果他是老板喜欢的人, 那么直接告诉老板, 我需要他的帮助, 但是他没有这样的合力概念, 让老板知道这事情. 不是让老板要责罚, 而是为事后我对下属的表彰中不提他的影响取得老板的信任.
4 平时多多沟通, 要让这些老人知道你的管理理念, 让他们知道你确实需要他们,在任何事情上都给他们尊重, 但尊重不代表让步.
5 平时多多留心其他的人才, 要知道有些人往往也是因为老人们的压制而失去表现的机会.
6 项目在没有老人参与的时候取得成功了, 在员工层面上表扬老人, 但在管理层只表扬参与项目的人.
7 项目在没有老人参与的时候未取得成功, 在员工层面上表扬参与项目的人, 在管理层描述参与者们的努力, 并说明如果老人的参与, 事情可能失败的更快, 但损失或者会更小些.
8 关键在于: 任何项目, 你要的是成功.
所以你要评估这事情是否需要老人. 这种评估可能开始的时候很难. 但历经许多事情后, 你会发现, 他们也知道你的脾气, 你也知道什么事情需要他们参与,什么你可以率领一帮其他人来完成. 这样你会有更多的方法来针对处理.
9 重点在于:取得你的上级的信任就是交给我的项目肯定能完成.
呵呵，这确实是一个比较难处理的问题
我的话有点不中听，但是你一定要想一想，你有什么强过他的地方？
无论在什么地方什么时候，基本上是靠实力说话的，你比他专业强？魅力值高？比他更懂业务？能力强？口才好？还是长的比他帅？老板是你亲戚？OK，如果你什么也拿不出来讲，就请你自己做好了，换做你，一个什么都不如你的人骑在你头上，恐怕你也会不高兴吧？
这就是很多空降兵团失败的原因，还没有搞清楚状况就开始发号施令，别人自然会说，老衲不从
同意
弄清楚他为什么不做，然后在采取措施吧。要学会爱护自己的手下，不管岁数是否大于自己。
他不会可以教他，如果超过三次，就让他走人吧。我的用人宗旨就是宁缺毋滥！
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