[原创]三大全业务运营商战略不连续性风险评述 - 栖息谷-管理人的网上家园

并购带来的新能力和新资源并非组织能力的自然生长，因而带来了战略不连续性风险。所谓战略不连续风险，实质上是围绕企业资源重新配置而展开的新旧格局博弈以及由此带来的不确定性。在3G启动期和导入期，应对战略不连续风险是三大运营商需要仔细考量的战略课题。德瑞研究认为，在本轮电信重组中，三大运营商面临截然不同的战略不连续性。

从刚过去的国际通信展可以看到，中国移动未来将在TD建设上投入大量资源，以迅速壮大我国的自有标准，中国电信将在政企市场、家庭市场和个人市场全面协调发展，并配合国家推进新农村信息化建设同时攻占农村市场，而新联通则以优势业务为突破点，总体上继续采取跟随策略，局部地区发挥网通的资源优势主动出击。

3G和重组带来的变化是明显的，三大运营商以新的能力和竞争环境为依据相应地调整了原有竞争策略。虽然调整是大势所趋，但这些策略是否能顺利实施很大程度上取决于运营商们是否能有效应对战略不连续性风险。

中国移动在非对称管制的阴影下，已在尽量淡化其GSM网络的强势地位。桃李不言，下自成蹊，中国移动的核心优势仍然在其优质的GSM网络，如今资源倾斜于TD，势必影响到战略的连续性。如何在现有政策气候下发挥GSM和TD的协同效应，实现自有双网的正和博弈，将是中国移动未来发展面临的主要问题。

中国移动GSM网络和TD网络的关系非常微妙。一方面，TD用户将主要来自中国移动GSM用户的转网，并以此有效降低中移动因GSM网络过于强势而承受的非对称管制压力，可以说是两相益彰；另一方面，TD技术的不成熟和产业链的相对孱弱却影响到中国移动GSM网络的精品形象，且在网建和营销方面占用了大量的财务资源，隐隐威胁到GSM网络及其业务的长足发展。

全力支持TD产业，大力发展TD用户，是中国移动对政府和股东的承诺，是不可动摇的大前提。因此，中国移动所有的决策都应以尽快完善TD网络质量和推动产业链成熟为出发点。在此基础上，策略重点是保障GSM的保值性投入并尽量降低TD对GSM形象可能造成的负面影响。前者主要通过一些财务方面的安排实现，如去年与TD同期350亿元升级GSM网络就是出于这种考虑。后者主要通过制造TD和现有GSM业务的区隔来实现。

从媒体披露的34种3G增值业务来看，TD与GSM的功能性区隔非常微弱，因此通过营销安排实现消费者感知的区隔就显得至关重要。中国移动的GSM业务主要通过三大客户品牌与消费者发生联系，TD呢？目前的策略是突出TD的技术特性和政治意义，在客户营销中刻意弱化TD与中国移动的联系，更不与三大客户品牌发生关系。虽然三大客户品牌的巨大成功让中国移动很难割舍，但德瑞研究认为，在TD技术完全成熟之前，其品牌归属都将远离现有客户品牌体系，这将是一段较长的时间。

作为业内最早提出朝综合信息服务商转型的运营主体，中国电信在ICT领域的拓荒性作为得到了各方的一致赞许。中国电信在ICT领域的技术储备、合作资源、组织机制、项目经验等方面都领先于中国移动，重组前已初具BT雏形。据中国电信上市公司（香港）2007年财报披露，IT服务及企业信息化应用收入同比增长分别高达108％和90％。分析认为，中国电信在ICT领域取得的成绩源于传统通信业务萎缩带来的压力以及逐渐成熟的融合趋势。

重组后，中国电信夙愿得偿，对天翼旗下的个人移动业务寄以厚望，ICT业务的内生动力已不再强劲。关于电信运营商尤其是移动运营商是否该进入ICT领域的争论一直在持续，中国电信即将卷入这场争论。这类新旧博弈容易陷入由手表定理所描述的困境：一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。

对中国移动而言，战略不连续性风险来自同属移动通信领域的2G网络和3G网络之间的博弈不论最终结果如何，中国移动以移动为中心和突破口的基本定位不会改变；对中国电信而言，带来战略不连续性风险的博弈主体本身就是两个领域，即传统电信领域和方兴未艾的ICT融合领域。博弈主体上升了一个层次，带来的战略不连续性具有更大的危险，并且，这种风险具有更长的潜伏期。

“商务领航”仍将作为中国电信的核心产品线之一，但问题在于，“商务领航”不等同于ICT，中国电信还有没有当初白手起家建立“商务领航”和“中小企业信息化联盟”的那般豪气继续引领国内电信运营商推进ICT融合创新？

新联通看来似乎延续了旧时代的跟随战略，但这样又何能摆脱旧时代的弱势地位呢？从通信展来看，作为WCDMA网络的运营者，没有展示最为成熟的WCDMA产业链，暗示了其产业链整合能力的孱弱，难以发挥重组带来的优势，前途堪忧！

德瑞研究一直认为，联通要想摆脱弱势运营商的身份，只有破坏性创新一途，对企业文化、内部流程、品牌形象等方面进行再造。此次重组，虽然新联通在北方的实力大幅提升，但事实上是加大了实施破坏性创新的难度，这就是中国联通的战略不连续性风险。网通的加入，在南方扩大了联通的势力范围，但总部管理层的非自然膨胀却可能引起决策效率的下降，这种作用将作用于全部南方和北方的联通市场。在作为反攻主力军的北方的联通，基层组织也面临类似的问题。究其根本，合并带来的文化冲突隔断了必要的破坏性创新，使联通不得不忙于做最紧急的事而不是最重要的事，合并带来的规模效应还剩多少殊难定论。

重组的大幕落下帷幕，目前处于大战爆发前的潜伏期。3G迟迟不发牌主要是在给中国移动推进TD成熟化的时间。一旦发令枪响，中国电信在南方与中国联通在北方将迎头痛击中国移动，战绩立马可见。但这种短期效果不能掩盖中国电信和中国联通面临的战略不连续性风险，尤其是中国电信——若寄望于其真正超越中国移动，将全业务整合入ICT服务并基于ICT服务的特点进一步优化内部体制是其必须尽力推进的事业。