工资总额管控分析——以小餐馆到连锁经营酒店为例分析
朱国成 中国人事科学研究院
工资总额管控是人力资源部经理、乃至是公司老总的挥之不去的痛，似乎永远不能跳出部门与公司、分子公司与集团总部之间不断的博弈。
这个问题永远是剪不断、理还乱，如果试图剖析这个问题，最终的结果往往是“鸡生蛋、蛋生鸡”：工资总额是从哪里来的，是根据上一年度工资总额核定的，而上一年度又是在上上年度基础上核定的；如果非要问最开始的工资总额如何核定的，往往又演变到部门、分子公司的岗位结构和定员问题上去，似乎各个单位的岗位及其定员是解开这个“连环套”的根本途径；但新问题马上又来了，如何确定合理的定员水平呢——又是一个和工资总额核定相同的死结。
难道就无法跳出工资总额管控的圈套吗？
下面我们就从一个小餐馆的成长过程来分析工资总额问题的产生和发展，你不妨把自己当作这个小餐馆的老板。
你，准备创业，开一个小餐馆。你一定无比关心投入产出问题，有多少成本，多少收益，而且你一定和其他小老板一样十分关心人工成本问题，具体来说就是雇几个人，各给他们多少钱。根据你的小餐馆的规模，你决定雇佣2名厨师，2个配菜，5名服务员，1个杂工，至于采购和财务这样的关键岗位暂时就由您一个人来干了。给他们多少钱呢，那当然是根据当地的工资水平确定的，能少花点儿就少花点儿了，在当地厨师的工资是3000元/月、配菜是1000元/月、服务员是800元/月、杂工是600元/月。于是工资总额是3000×2+1000×2+800×5+600×1=12600元。
在你的精心经营下，小餐馆规模逐渐扩张，人员不断增长。在这个过程中，不过是像燕子砌巢那样，需要增加一个岗位、一个人员都需要你亲自核定，确有必要的话，就按照市场工资率和目前的餐馆的工资水平支付工资。工资总额就是这样一个一个累加的结果。当然，你始终在计算一个问题，增加一个员工、增加一份工资是否必要，或者说你花这一份工资值不值，这个员工能给餐馆挣来多少钱，否则你是不会多支付这份工资的。
小餐馆继续发展，变成了一个大酒楼。这个时候内部逐渐产生了不同的部门，你也渐渐感到摊子越铺越大有点让你力不从心，于是你就请了经理人来帮助你看摊子，当然只是日常的事务，其他事情还是你一个人来最后决定。
但这个时候问题好像有些变化了，因为现在不能再像小餐馆那时候，没有人敢说比你更了解每个岗位，其他人提出要增加一个人手，都是头头是道。虽然你倚老卖老去、强势地压下去，但实际上你心里也没有多少底。渐渐地，你认识到，每个人在工资既定的前提下，增加人手、少干活就等于是涨工资了。你开始头疼，到底我的酒楼花多少钱做工资才合适呢？
你的事业越来越大，慢慢地酒店开了几家，还把店开到了别的城市。这个时候，你像一家店那个时候去管理也不可能了，因为即使每天跑死也不可能把所有店跑个遍。到底每个店该雇多少人，该发多少钱，你心里也就是一个大概。手底下的那几个经理，虽然开始都是你一手培养出来的，但现在好像也有点知面不知心的意思，你总怀疑他们在工资上跟你搞猫腻，更不用说其他外来的经理了。你开始感叹，为什么其他人不能像你一样把店当成自己的店呢——这样想着，你也笑了，本来这个店就不是他们的啊。
于是，你盘算着是不是对每个店都建立一个岗位设置和定员标准，最后核算工资总额。但是，你发现这个问题非常复杂，这些店都是一家一家慢慢发展起来的，每个店的情况也不太一样，每个店的盈利能力也不相同。如果再进一步，企业选择多元化经营，进入餐饮业之外的领域，情况就加倍的复杂。
你遇到了本文开始所说的困境。怎么办，的确是个问题。
很明显，当一个公司在初创期、业务简单、规模较小，其工资总额必然是根据岗位设置及定员、岗位工资水平核定的自然结果。如果这个小餐馆永远是一个小餐馆，那么工资总额也就停留在这种方式上。
在这种情况下，大多数公司仍然延续“小餐馆”时的模式，从岗位设置及定员的角度核算工资总额。虽然工资总额管理的问题开始出现，但是并不严重，其表现形式主要为一个公司内部的成本管理，主要博弈力量来自各个部门要求增加人员工资的压力。
那问题的关键是，为什么在“小餐馆”时没有明显的问题，而在“大酒楼”阶段就开始产生工资总额问题呢？这个问题将进一步分析。
连锁经营条件下，情况就变得更加复杂，不同公司情况不同，导致简单的统一的工资总额管理模式无法使用于所有的分子公司。
那么，从小餐馆到连锁经营的工资总额问题为何越来越严重的？我认为，主要有以下原因：
（1）委托代理关系
从酒楼阶段开始企业内部开始出现委托代理关系，当然部门与公司高层及股东之间的关系并非纯粹意义上的委托代理关系，但是也已经构成老板对对部门经理之间的委托代理。当进行连锁经营的时候，就产生了总部和分子公司之间、股东和职业经理人之间的委托代理关系。
委托代理关系对工资总额管理的影响就在于，由于不直接对企业经营效果负责，则不能保证职业经理人和部门负责人具有完全的动力控制人员规模和工资总额。为何小餐馆时代根本没有工资总额问题呢，因为每个老板都有百分之百的动机去控制成本。
（2）缺乏独立核算
因为部门经理不直接对最终经营效果负责，只是对企业所分配的部门职责和任务负责。而对于大多数企业的部门而言，尤其是职能部门，完成职责和任务是无法准确确定定员数量和成本的。与此类似，大多数工资总额问题较为严重的企业，也往往是由于企业集团内部各经营单位不能进行纯粹意义的独立核算。
如果企业集团内的各经营单位可以进行完全的独立核算，那么工资总额问题也容易解决。
（3）管理模式
管理模式也是影响工资总额管理的一个关键因素。之所以有些企业总是试图采用控制岗位设置和定员控制其分子公司工资，这是由其集团管控模式决定的，既然总部要对分子公司各种业务操作直接进行控制，那么分子公司当然不能进行完全的独立核算，也就无法对成本和利润负全部责任，因为经营决策和业务操作全部来自总部，分子公司不过是执行部门而已——这种模式被称作操作控制型集团管控模式。
另外一种模式称作战略控制型，其只对分子公司进行战略层面的宏观控制，这样集团管控模式下的工资总额管控模式则完全不同，其主要是从总的人工成本和利润等关键指标的角度对分子公司的工资总额进行控制。可见后者的分权程度要远远大于前者，而最为分权的则是财务控制型，即仅仅作为财务投资者同多股东大会或董事会途径影响企业经营，除了对公司高层薪酬之外一般不会触及到工资总额管理问题。
因此，要首先检讨企业的管控模式，选择与之相使用的工资总额管理模式，而非以提到工资总额马上想到岗位设置与定员控制。
值得学习。
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