做一个HR也不是太短的时间，各方面的理论和实际操作都有接触过，但是现在，我总感到有一点点困惑：就是基础的HR知识几乎刚来公司的小女孩儿都知道，但是关乎战略层面上的东西，我们无从下手。
楼上的，你说如何自我提升哩？
自我升华又如何做哩？
HR的战略能力我想可以从三个方面加以理解:
1.HR如何推动公司业绩增长。公司今年的业绩多少，去年多少，明年多少，有多少缺口，这个缺口如何实现,需要我们做的工作还有很多,业绩包括销售额，\市场占有率\市场排名等因素，HR对这些业绩关键指标能否熟悉，在哪些方面可以很达成，哪些方面有距离，HR做什么工作能帮他达到的，如果你这些不是很清楚的话，公司主管领导对你产生真正的信任和满意的程度不是很大。要推动业绩增长，有效的方式是绩效管理。
2.创造一个良好的工作氛围,也可以说是企业文化。企业的文化就是老板的文化，这句话没有错，塑造企业文化，HR的工作是非常核心的，HR能不能在塑造企业氛围中起核心的作用，这是决定你战略能力的关键。中小企业的文化，确实是老板的文化影响是非常大的，但是要真正塑造成型的文化，没有HR在其中的捏合、打磨、推动，这个企业文化是无法成型的。
3.是培养优秀的人才。人才的提供无非是招聘和培训两条路，招聘能不能为企业招到更多有价值的人才，你的培训能不能帮助企业培养出更多的人才，这是作为HR每时每刻都要总结的内容。如果你不善于总结，你的一年跟什么没做一样。你说，我一年做了多少次结构性面试，这些都没有用，你应该说过去一年我招聘了多少员工，他们的业绩是多少，他们平均成长周期是多少；我们培训以后我们员工工作状态发生什么样的改变，他们的心态发生什么样的改变，技能有多少的提高，员工的流失有多少是主动调整，有多少是员工自己走的。走的过程中，有多少人是真正的人才，有多少人是趁早走了更好。过去HR更多是大的数字，说离职率是15%，今年招聘了18名员工，这样的工作做起来以后，在老板眼里跟没做一样。这些工作要用更加详尽的数字，要用更和企业战略关联的方式去体现，就是招聘、培训、企业文化、绩效管理如何跟企业挂钩。大家无论写总结、报告、规划、日常思考，如果能养成这样的工作习惯，HR对企业高层影响力的产生便是指日可待的，HR早晚可以成为高管的成员。所以，对企业HR在战略能力的期待和期望主要体现在这三个方面。如何透过人力资源推动业绩增长，如何透过人力资源创造一个非常好的工作氛围、企业的文化，如何透过人力资源培养、招聘、培训优秀的人才。
如何改变观念
1. 专业和战略是两张皮，如何衔接？
HR最爱讲专业性，在各个企业里，人力资源最爱受制于自己也就是专业性的帽子，或者一个概念。如何自然看待人力资源的专业性？要辩证的看待。首先在任何一个企业里，我们大家一定要展现自己的专业能力，因为绝大多数的老板都会认为自己很懂HR，很懂人力资源，天天和人打交道，可谓阅人无数，所以我是懂人力资源的，这往往是企业老板自我的认知，这也是使得我们各位HR的朋友工作不好开展的原因所在。一听到人力资源，老板各个眉飞色舞，他说这个我懂，我擅长，所以大家的工作比较难就难在这个地方。
专业产生价值，如果没有专业性的话，你的工作的价值很难体现，但是你的专业性和企业的战略、目标是否一致，必然是两张皮最大的体会就是人力资源的工作，就像我们大学里的知识一样，就是象牙塔，因为很多人力资源的知识和理念都是从国外进口来的，所以理论性比较强。HR学了一套西方的理论，跟土老板在一起打交道，就是两张皮，说的都是中国话，但是其实双方都听不懂，你说你的，他说他的，各说各的，这就是我们很多企业HR面临的困境。
2.专业性是资源不是包袱，也不是障碍。专业性是一个资源,而不是一个包袱，也不是一个障碍，大家一定要活学活用，不要照本宣科。大家的专业知识和能力一定要有针对性的，在不同场合运用。如果你是大的企业，你专业性施展空间相对是比较大的，你阳春白雪那套东西相对还是用得上的。同时人力资源还要保持跟老板的独立性，进行一个合理的制衡。如果公司规模不是非常大的情况下，你的专业性够用就好，不要拿最新的、最时尚的、最时髦的理论用，有时根本用不上。
3.HR如何与企业战略相关？HR是不是企业战略的组成部分？HR的工作又如何跟企业的战略直接相关？答案就是，以你的专业能力服务于企业战略。这句话如果大家能深刻的理解，并运用于企业中，对你人力资源产生影响力和品牌塑造会有莫大的帮助，越是简单的越是有效的。从两个含义，一方面HR做的任何工作一定要面向企业战略目标。要思考做每一项工作，花的每一分钱跟企业战略目标是不是有关系？这个问题不是一个概念，是每时每刻都要思考。体现一个企业管理水平是否高于低，就是体现在人力资源部门的工作与企业战略的关联度。我们一定要改变两张皮的现象，企业老板有企业老板的目标，人力资源有人力资源的目标，各干各的，两张皮。第二个含义就是专业能力，服务于企业的战略并不仅仅是停留在简单的意愿和一个美好的愿望上，而是关键要靠大家的专业能力。这个专业能力我个人体会书本上是次要的，更重要通过和很多人力资源经验丰富的嘉宾进行深入的交流，与各个企业的沟通，经验的分享等，这些内容远远大于书本的价值。做人力资源最重要的就是与人沟通，跟人交流，你去看那些书本，尤其我们前面讲的美国现在最热门人力资源书本在中国是要讲究落地性的，并不是都能够照搬来的。所以，专业能力并不等同于书本上的知识，书本上的管理理论。HR的核心战略能力要以专业的能力辅以企业的战略，如果你对企业战略时常摸不着头脑，对于中小型企业就是服务于老板的目标。
我觉得HR今后的发展定位，有两个方向，首先是往上走，就是与战略紧密结合，建议楼主研究一下战略绩效管理，尤其是平衡计分卡体系，注意从单纯业绩指标设定到战略图梳理战略再到战略管理办公室管理战略的演变，考虑如何和企业实践结合，提升HR部门定位；另一个方向是往深钻，以胜任力模型为基础，以改善运营为目的，深入研究以培训和人员配置为重点的人力资本开发。
我觉得1、要学会观人之术，为企业招来真正的人才；2、培训，自己建立培训方案或借助外力为企业培训出优秀的团队。3、研究绩效管理，开发人力资本，节省人力成本。
过去企业忽视了对“人”这一生产要素的管理，将相对较多的精力用于对“财”和“物”的管理。而当整体经济形势发生变化时，许多企业都开始重新审视自身对三大生产要素：人、财、物的管理，并探索改进的方向。因为对“人” 这一要素相关的劳动力进行精细管理，已成为企业提升效率、控制成本的重要途径。
当企业意识到劳动力管理将是下一个有着巨大潜力的提升空间，并希望通过对劳动力的管理来控制成本、提升劳动生产率时，许多管理者发现，他们似乎无从下手，也可以说管理者缺乏对员工生产和工作真正途径的了解和掌握。
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