从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始资金20万元到年营业额超过千亿，从坐在外国产品代理的末排座位到成为全球第三、亚太第一，从名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。
无论是董事局主席柳传志，还是总裁兼首席执行官杨元庆，都把联想的成功归结于两个字：“创新”。他们不约而同地强调，正是源源不断的、可持续的创新造就了“联想奇迹”。联想的创新体现在很多方面，这里主要就理念创新、机制创新、组织创新、经营模式创新来探讨一下。
一、理念创新
思想决定成败，企业的理念决定了企业到底能走多远，尤其是在这样一个IT的行业里。
联想的理念创新首先体现在创业团队的企业理念。这些科学家们不甘寂寞，从象牙塔里到市场上“海”了一把，并且搞得有声有色，最根本的是他们能用企业经营的理念来经营联想，把联想准确的定位为一个盈利企业而非科学院计算所的三产公司。从科学研究到企业经营的理念转化，是联想在很多同类企业中脱颖而出的根本原因。
联想的另一个理念创新是其独有的一套管理理念，柳传志把它叫作“我的管理三要素”。首先是建班子，用一个有威信、有激情的领导班子，去激励一层又一层的员工；其次是定战略，让每一个人都清楚企业的远景、目标和发展路线；第三是带队伍，使企业获得源源不断的人才，做到后继有人。这三个要素，使联想免受了很多损失，并推动联想不断走向成功。
二、机制创新
“没有机制创新，一切创新都是散金碎银”。柳传志的“房子理论”描述：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”，流程层面的管理是“围墙”，而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了，整个房子才有可能建好。那什么才是企业的“地基”呢？就是机制，只有好的机制和管理，才能保证源源不断地产生新技术，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业。
联想的机制创新是从企业治理机制开始的。早在1984年，联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，有一家事业单位的三产变成为真正意义上的企业，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在2000年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，有效的解决了国有企业的员工激励问题，也为未来的收购扩张奠定了基础，这是联想得以再次腾飞的动力。
联系的另一个机制创新是用人机制创新。联想深知，高科技企业之争其实是人才之争，只有把握住优秀的人才，才能在竞争中拥有握紧的拳头。有人说，联想是一个“没有天花板的舞台”。在联想，由于业绩突出一年内提升三次者有之；进入联想才几个月，由于能力强而得到重用者也有之。来到联想刚满一年的人力资源部总经理鲁灵敏，就是一个例子。他说：“在联想简直是‘小马拉大车’，即使刚毕业的人也有机会，只会出现自己力不能及，不会出现有能力发挥不出来的现象。人人都有做不完的事，使不完的劲儿。”由于联想人才的晋升有两条通道——行政序列和技术序列，首席科学家与总裁待遇平等，主任工程师则相当于部门总经理；因此，联想人有句挺流行的话：“不当头儿也有奔头儿。”正是这种机制，造就了联想人才辈出的局面，成为企业发展源源不断的助推力。
还有一个重要的机制创新是流程创新。在联想，员工工作有一个“三原则”：有流程按流程办，没有流程创造流程办，流程出了问题修改流程后办。原则是不变的，但工作的具体内容却要求常变常新。同一样工作，第一次做可能受到上司的表彰，第二次重复可能就要受到批评，因为环境在变，客户不同，工作的形式方法也要有所创新，正是这种创新使得联想的管理不至于僵化，能迅速适应IT行业日新月异的快速变化。
创新与联想（2）
三、组织结构创新
组织结构的创新一直是伴随着联想多年发展的。
联想最成功的组织创新是大船结构的模式。“大船结构”这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。“船舱”实行经济承包合同制1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位最初。1994年起，联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部，就是大船模式运用的成功典范。当时29岁的杨元庆，当上了这个部门的总经理，果断地把直销转为分销方式，力挽狂澜，抵住了外国电脑公司的“大兵压境”。
联想另一个成功的组织创新是将企业分拆成“联想电脑”和“神州数码”两大块，后而又剥离出融科置地、鸿叶投资等单元，“联想电脑”和“神州数码”是因为郭为与杨元庆的分工，因为人的问题而将一家公司分拆，这在中国商业史上罕有成例，西方大公司的老板们听了也会难以理解。但是正是这种组织创新，成就了今天的联想系，也没有给自己塑造一个对手（如果杨、郭有一个离开的话）。
四、经营模式创新
在联想真正快速发展的90年代以来，很多经营模式创新的成功案例为研究者和学习者津津乐道。
1994年的“E系列”电脑的推出造就了整个行业的低价竞争格局。以“经济型”来标榜自己，这无论在联想公司还是在我们国家的计算机行业，都是第一次。杨元庆后来一直认为，1994年国产个人计算机对外国品牌的阻击战，就是从“E系列”开始的，这种便宜的电脑通过多方面降低成本已经和组装机的售价差不多了，通过它联想展开“价格战”从而降低库存，联想在国内第一个推出了万元以下的电脑，一举打破过去由外国公司主导市场的局面，很快成为国内电脑销量第一。众所周知，电脑就像鲜水果，是不能多放的。积压时间越长、数量越多，就越没有竞争优势。
供应链管理的转型也是联想的经典成功案例。联想将“企业推”变成“市场拉”，随时根据市场变化进行定价，形成连供应商都得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式”。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产”的创举时，总是神采飞扬：“这个灵感来自于计算机CPU、内存与高速缓存之间的关系。用户订单就是CPU，要求速度相当快；而按订单生产就像内存，速度较慢；所以把用户经常大规模采购的品种先大量生产出来放到安全库存中，就像一个高速缓存区，将80%以上的订单命中在这里，既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性。”
近来，联想又在实现新的模式转型：从电脑制造商转变为IT资源整合服务商。联想将在各个领域加强与国内外企业的“合作”，“共同开创关联应用的新时代”。 为了推动关联应用，最终实现PIPES（以主动的(Proactive)方式，无缝地(Seamless)整合(Integrate)网络资源，为用户提供高效(Effective )、贴切(Proper)的服务，充分释放网络能量）理念，联想围绕个人信息终端、企业信息应用、社会信息服务等方面进行了严密的技术布局。在社会信息服务的层面上，联想的理想是成为能够为客户提供一站式服务的IT运营商。IT服务运营商作为一种新角色将在不久的将来出现在全球范围的IT领域，他们自己投资建设信息化基础设施，构建系统应用, 还可以通过有偿的方式整合企业和组织的闲置的计算\存储\网络\应用等资源, 然后对这些聚合起来的资源进行集中管理、动态优化，按照社会需求，高效的配置给个人、企业和组织。
科学技术的发展和生产效率的提高，使得产品的均质化现象越来越明显，在买方市场普遍建立的今天，联想的成长过程就是从商到界的扩展，从传统行业到互联网的整体再造，从硬件厂商到服务提供商的重新定位。一切都一切，都完美的诠释了一个不断创新的联想。
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