有些人就问我，你说我副总裁培训完以后怎么跟他提要求，我说简单，你可以不像一线经理，过五关，很简单，比如说在最后EMBA验收的时候，你搞个验收会，把董事长请来，把总裁请来坐底下做考官，还把EMBA的老师请过来，然后让他做一个汇报，比如说先交论文，交完论文以后，然后每个人做十五分钟汇报，底下评分，演讲技巧，回答问题，然后内容学到没有，然后再班发一个什么，最佳学员奖，做的不太好的，自然心里就会各异，所以他们每个人怎么样，都会拼命的表现，那个时候，即使培训有个别瑕疵的地方，他也会说培训好得不得了，有的时候培训的管理者，要善于玩点政治，要善于做市场，否则没有人会支持你，缺席审判永远没有人替你说话，其实那个过程，虽然很苦但是一定对他有帮助，因为我们曾经试过，试过一次培训，就是在做销售培训大客户，整个五天五夜封闭，一上来这个学员，除了有一笨厚厚的学员手册，还有一本厚厚的考核手册，告诉他五天以后就要在那训练，而且有10%的裁员率，在这个班上，他们天天晚上都睡不着觉，最后这一个班，完了以后，你知道会有什么结果吗？有一次我和培训项目的负责人走在一起，突然写字楼里冲过来一个哥们，抓住我那个同事小徐的手，小徐我真是谢谢你，虽然当时你们要求很严格，但是真的是救了我，我这个月达成了一大单，要没有你们严格训练，肯定没戏的，改天我请你们吃饭，你可以看得见，严格的要求，一定是只有你这么做了，才会有那种愉悦的体验。所以疫苗针是非常非常重要的。
我们刚才说这个是对中层干部，那么对于一线干部，我们说叫Q12，Q12是什么呢，是抓住公司一线经理，死死抓住，通过测评推动干群沟通。其实在整个公司里面，影响客户的主体，公司的发展需要客户买单，但是影响客户的主体是员工，谁影响公司的员工呢，我们后来发现，不仅仅是文化，更重要的是跟他泡在一起的职业的经理。所以这点非常重要，我们要通过这样建设一线，这有一本书，我想大家可能都读过《首先打破常规》，这本书就讲了这12个问题，这12个问题就构成员工的KPI，那么这12个问题，我不一一念了，这12个问题，联想当时在2002年底的时候，花了几十万，现在已经花了一两百万，已经把这12个问题测评的结果，给每个经理作为这个经理的一个报告，建设团队氛围的一个报告，然后并且把得到的数据，作为KPI的一项要求，那么他们为什么会这样呢，非常有意思，你会发现，就是他们认为在这里面，企业的成功路径，这里边就是干部队伍总结出来的，就是说股票增值，这12个问题到底在哪里，它的定位，一个公司股票增值，是因为赚到钱了，利润增长，利润增长是因为真正的持续发展了，持续发展是因为客户带来的，但是客户为什么能成为忠实的客户，是因为什么，敬业和优秀的员工，那么敬业和优秀的员工，是谁造就的呢，是优秀的经理，尤其是经理的直接主管，所以这12个问题是推动优秀经理和敬业员工之间的价值链，通过改善这个价值链，使它能够畅通起来，就变成了什么，影响了整个价值链，通过12个问题，最后来推动整个的业绩增长和赚到钱，所以这个时候，我们通过说这12个问题，就跟业务紧密相连。 那么我们终于可以说，其实管理培训是跟业务直接相关的，所以这一点是非常重要的。什么叫帮助组织打通微循环，就是在一个公司里边，如果两个不同的人，对同样一个公司看法完全不一样，一个觉得很冷漠，一个觉得很有热情，就是因为他所接触的客户，那么这样，尤其是感觉冷漠的，这样的一个人，对哪个公司，他所接触的员工，是有问题的，但是我们后来发现，真正的问题是他的上级没有把公司的文化传递下去，就好比整个公司高层都有很好的愿景，主动脉是很热的，可是微循环很差，手指间是冰凉的，这个问题就出在中层干部和一些经理身上，这个时候我们就会说，真正的中层经理的核心，就是要帮助主动脉，打通微循环，这个价值链能够通起来，不让他们再称为电阻层，所以永远不让他们再成为总经理心中永远的痛，所以这点是非常重要的。
那么你们可能会关心说，他是怎么来做的，简单介绍一下，因为当时我是这个项目的核心成员，它是通过这12个问题，大家也知道它的来龙去脉，他是五个步骤，项目设计，数据收集，发问卷，全员发分析，数据报告解读，然后对经理进行培训，最后最重要的是班组反馈积极行动，那也就是说，事实上这12个问题，最重要的不是得出了这样一个报告，就像一个人体检，拿出体检报告不是最重要的。所以他有一系列的行动，是以管理为基础，以测评为先，所以他有这六个步骤，大家可以看到，最后就有六个步骤，每个经理拿了自己的报告，去跟员工解读，这样的话，对整个联想的基层文化建设是起了极大的推动作用。
假设你有机会接触到Q12，或者说引进Q12的时候，主要有几点需要注意。如果没有高层是没戏的，再一个通过培训的方式来推广，内部形成项目讲师和各级讲师梯队，还有辅导员，再一个狠抓落实，以先进带动后进，很多人刚开始推的时候，可能有意见，或者什么，但是我们会发现，对那些我们抓住某个部门最积极那些人，然后让他门上去分享经验，然后给他们同化奖状，然后宣传他们的事迹，一带动起来，后进人他就有压力了，然后通过每次我们就群组流件，发给所有的经理，然后不断的收集我们的标杆行为，然后发给这些干部，把他们所有的行动计划上网，然后我们再排名，计划完成率，计划提交率，计划执行率是多少，一直排到最后，他就会有压力，这都是策略和手段。推拉相结合，比如说最后把它变成KPI，逐渐内化形成公式的行为，那么这就是推动一线建设，整个的环境很重要的一个方面。
那么如果你觉得Q12可能跟你的企业还离得稍微有一点远，那么下面第五条就非常的重要，第五条叫习中学，因为很多的，像在座的各位，其实都是非常有经验的，我谈的联想或者用友的做法，只是供你参考，叫习中学，我们认为真正好的培训习大于学，在习中学更有效果。我们要狠抓各级后备干部，领导人才梯队建设，也俗称叫长板凳计划，就是个板凳，如果有人走了，后面的人能够跟上。采取多阶段的行动学习法，使选、训、考、用合为一体，这个时候我们就会举例子，这就是用友比较经典的培训项目，叫后备分公司总经理的培训，其实我想前面的有些嘉宾，西门子或者摩托罗拉，都会有一些非常好的做法，那么我们作了一些本地化的处理，比如说这是去年04年的分公司后边总经理，你看第三期，是这个班上同样参加了三次，那么这是05年的，我们怎么做呢，我们是说前面选拔的时候要严格考核，然后通过三个阶段，比如说我们会整个项目会持续六个月，甚至到九个月，然后第一个阶段，先上领导力的模块，公司的老总来讲。
然后还有一个，我们再请顾问公司，甚至我们自己内部的总经理来分享经验，这个领导力模块。完了以后，中间有管理的任务，要编写案例的，要带出一个员工，有辅导计划的，比如说学完这个课三到四天以后，然后后面有大概一个半月到两个月的时间，中间要完成任务，下一次再上什么呢，比如说要业务管理的课程，要学市场，学营销，那么总经理的课程，当然在上课之前，一定要对他的结果进行验收的，上一个轮次完成的结果，就是底下都是老总，然后再学业务管理，学市场，学营销，这是第二个阶段。第一个叫领导力模块，第二个叫业务管理模块，第三个叫运营管理模块，中间又隔了一到两个月。还有一个，最后就是验收模块，他要带一个项目，然后这个项目或者是这个人，他完成的管理任务，对公司是不是作出了贡献，这底下坐的都是评委，所以这一点也非常有意思。然后我们再持续的创新，持续的创新，比如说底下让总经理来学各个业务的一把手，来给他们讲，我们不会请业务一把手来给大家讲。 我讲了这么多，应该稍微介绍一下用友的四级后备人才领导力的培养体系，我们简称叫SDP，叫做后备一线经理的培养。这也是借鉴了一些好的企业的做法。我们觉得任何的领导力培训项目，我认为应该包括四个方面，我们也是这么来实现，比如说C课堂学习，E，一定要有网络课件，甚至光盘学习，还要有学习研讨会，就是学习成果的汇报，所以我们都有四个元素，那么你可以看看这些课程的目录，后备经理的，供你参考，我们按照管理自我，管理员工，管理业务，学习汇报，等等四个元素展开，有若干的课程，然后这个是MDP，是说管理自我，这样的课程，会把这几个元素全部溶进去，这样来系统提高他们，那真的是一砸一个准。
当我们后备总经理班结束的时候，大家互相分享的时候，都会流眼泪的，不光是学了东西，他会觉得公司给他极大的帮助，JDP也是这样。EDP更多是战略主题研讨，或者是送到外面去。我们简单说一下，大概几点要注意，第一点，使用心法，把课程变成项目，把能力提升当胃病来治，这个我已经说过了，不要简简单单的做课，一个课程如果要求太严，有时候有些经理会反弹，所以你对那些高层，是有这种形式，就是价格很高，他就不敢说什么，再一个，内外结合，经理课程经理讲，这个我已经说过了，但是一定要总裁，或者董事长第一讲。阶段进行，持续强化，这个我不细说了，还有项目小组的行动学习，每个人都有学习网络，他们都有共同的群组邮件，不断学习，多元教学法，然后我们已经说过了，SAT的教学模式非常有意思，我们甚至在讲团队建设课程的时候，会做到什么程度，会把这个课程，讲师手册，学员手册，讲师PPT发给他们，团队四个发展阶段，每个模块半天，我们来做教练辅导他们，晚上他们都不睡觉，备课，因为一个小组来教其他三个小组，然后小队形成风暴期，规范期，表现期，每个阶段里头有方法、工具、技能，然后我来辅导他们，然后他们互相教，这个效果是出奇的好，因为能把他们的管理经验都融合进去。
第六，夏令营，这是用友非常有特色的项目，每年在七月中旬的时候，把所有的中高层干部集中在一起，然后把上面的工作回顾一下，把下面的工作启动一下，然后再把上面的业绩通报一下，其中有一个重要的，他其实叫做干部文化建设，把业绩回顾，干部文化建设，沟通下半年，这个时候我们去面就介绍两个项目。去年是在井冈山，今年是在南戴河。所以后来我们总结一下，夏令营他的心法叫结合战略，深挖主题，再一个全民皆兵，四抓重点。所以内外结合，以我为主。还要敢于创新，勇闯新路。
第七大心法，就是你要注意对战略而言，叫望远镜，刚才我们已经说过了，要保持对战略和业务嗅觉的政治敏感性，要敢于和善于从战略和业务中，发现培训需求，甚至是引导出培训需求。注意望远镜的心法是这样的，使用要点，第一，和业务部门要经理多吃饭，你至少跟他们吃饭的次数，就决定他们支持你的程度。还要多监督战略，比如说在整个公司里面，像联想引进这个课程，联想有一个愿景，叫国际化，然后还有一个叫服务化，我就引进这个课程，跟IBM一模一样。要想方设法把课程和企业的战略结合起来，所以这点是非常非常重要的。再一个，要侧翼包抄，就能够把严能做起来。
第八个是最重要的发动机，没有它前面所有起点都没有用。要提升自己的培训能力，把自己来当老师，不断的复制课程和讲师，持续的付出，事实上在用友可以这么说，新员工的讲师是我培训出来的，讲职业化，我开发的课件，然后管理课程也是我自己开发课件，引进课件，然后开发课件，然后复制副总裁和总经理的。还有很多很多的，甚至我可以跟销售总监，一起来训练销售经理，我训练不了销售技巧，我可以训练他们的讲师技巧，所以我都是屡屡走上讲台，所以这点是很重要的。
所以自己如果有这么多货，你随便怎么复制它都可以。后来我觉得当讲师有这么几个好处供你参考，我们讲过健身，你讲一天课，然后自然是减肥了，积德是对别人做点好事情，就是我们不拾别人的钱，还不如不拾别人知识，所以当老师受益无穷。所以我觉得在座所有人力资源总监，或者培训总监，如果不能讲一两门课程，太可惜了，能讲课就是你的业务能力，能讲课就使你能够比别的同样公司地位的人要高好几等，真的是这样。
各位，如果你没有一点使命感和责任感，你做不好培训工作。你只有全力以赴，才能做好。然后公司内部建立良好的个人品牌，这点非常重要，所以我认为要当发动机，最后要建立良好的人脉圈子，有时候你交换一些资料也很方便，总结一下。我们来看看八大武器，第一个我们叫播种机，第二个高层的个性化，第三个疫苗针，就是上下通吃，要有一个课程体系，第四个叫Q12，针对一线的。第五个我们把他叫什么，习中学，其实就是打各级后备经理的，第六个叫夏令营，是对所有干部的，第七个叫战略，望远镜，要看得远，第八个叫发动机，还有最后两个独门心法，就是你自己要想清楚，你在这个公司要做，要做什么样，最后你要有人脉圈子，我们觉得还有一个，你真的是要拼命地学习，开发一门课程，往往我的最低标准，要听三门同样主题，不同老师讲的，然后要读十本以上的书，所以这点也是非常重要的。
各位，我最后想表达一个观点：学习是什么词？学习是动词，可我们把他当名词看，所以培训没有用，是因为我们没有行动起来，所以我们常常说的好，叫知道没有力量，相信才有力量，什么最有力量，行动！所以从管理的实践当中行动，来帮助我们一起来提升，谢谢大家！
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (https://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |