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标题: [鼎力推荐]企业的四大谎言：伪多元化强迫症 [打印本页]

作者: 木人康 时间: 2003-9-5 12:28
标题: [鼎力推荐]企业的四大谎言：伪多元化强迫症
　　在迈克尔·波特和杰克·韦尔奇看来，多元化和专业化是一个企业战略选择的问题。而国内企业所探讨的多元化和专业化，是生存空间的问题。

　“伪多元化”强迫症

　　田茂永/文

　　7月22日，沈阳瑞丰银行、南华银行、民华银行、江阴商业银行、西安长城银行等5家民营银行方案设计课题组公布了各自的方案设计。在民营银行方案引发的激烈争论背后，人们又看到了一个十分熟悉的身影——沈阳瑞丰银行发起股东之一的沈阳东宇集团。而沈阳瑞丰银行喊出“20年打造东方花旗”的口号，和沈阳东宇集团在去年刚刚提出的“20年打造东方GE”的口号如出一辙，一位业内人士的评价是“真够敢喊的”。

　　沈阳东宇集团之所以在国内工商业界比较出名，其于2001年10月被全国工商联评为全国民营企业500强第75名的头衔倒在其次，最绝的是东宇旗下纷纭庞杂的多元化产业机构，从礼品店、餐厅到租赁公司几乎无所不包。1985年，庄宇洋骑着他那部后来成为东宇创业精神标志的小摩托车，创办了沈阳工业技术开发公司，即东宇的前身。而到了1989年，略有积累的庄宇洋一下子进军到与工业产品毫不相关的生活服务业，成立了一度在当地非常有名的沈阳市伯爵西餐厅和沈阳市第一家礼品店的梦之花礼品店。

　　此后的庄宇洋一举踏上多元化之路，根据东宇对外的公开资料显示，其旗下事业部制的分支机构包括药业、环保、IT、制冷、房产、图书、培训、金融服务、鞋业、物业、国际贸易、医药设备、电气、精细化工等等，仅以大类计就已经不下20余个产业(尚不算美术馆、餐厅等边缘企业)，当之无愧是中国企业的多元化冠军。当银行业的大门对民营企业开启时，东宇这个千手观音又长出了一只手臂。

　　全球竞争理论巨擘迈克尔·波特研究了从1950年到1986年美国33家大型公司的多元化纪录，结果发现，每家企业平均进入80种新产业以及27个新领域。从资本介入的形式上看，70%属于购并，22%是成立新公司，另外8%是联合投资。像IBM、埃克森、杜邦和3M等百年老店更青睐于成立新公司。而就成功的概率而言，公司在新产业领域的购并对象，超过半数会被转卖。如果企业进军的是全新领域，被并购的事业单位又会有六成以上再被转卖。其中14家企业新领域的单位转卖率超过7成。在不相关产业的购并中，转卖的记录更加严重，平均转卖率高达74%。这说明，企业多元化的实际成功率是非常低的。

　　有人认为，对现阶段的中国企业而言，GE的多元化属上乘武功，基础差的初学者不仅会落得个照猫画虎，而且极易走火入魔。然而，这里所谓的多元化，与东宇等中国企业的多元化，二者是同一个概念吗？为什么中国企业表现出强烈的“非相关多元化”倾向？“企业多元化成功率低”这一在美国成熟市场上得出的结论，对于指导国内的企业实践究竟有多大的适用性？

　　东宇的多元化与GE以及迈克尔·波特所说的多元化，语境差异其实极大。首先，中国的企业抓住一个市场机会做起来，在当地做得不错。再往大做，就意味着要走出本地，走向全国。但中国地域经济割据的特点，使得企业走向全国的壁垒非常高，导致边际投入产出很低，这制约了企业向外扩张的积极性，而起家的产业只在本地发展，空间必然受限。将起家产业所聚集的各种资源和能力尤其是当地的政策和资金支持的资源进行简单复制，就可轻松进入另一产业，且边际投入产出相对理想、既有资源效益最大化。

　　其次，在一个专业方向上管理百亿规模和管理10亿规模所需要的能力完全不同，绝大多数企业往往无法形成这样的能力，转而通过在多个产业进行浅层次经营来达到扩大企业规模的目的。目前国内市场上一个企业脱颖而出的主要模式还是“单一产品的大规模营销”，对广告的投入要远远大于研发的投入，因此企业在既有产业上的主业优势也远不如迈克尔·波特研究的那些美国企业，其大规模、浅层次开发市场的方式也决定了其往往过早遇到产业成长极限(虽然各自产业不同，但10亿元规模是一个比较常见的增长瓶颈)，对外投资的欲望自然无法遏制。

　　因此，GE的多元化可以秉承“数一数二”的原则——即GE只做能成为老大和老二的行业，而如果按照“数一数二”原则，东宇现有的极端非相关多元化格局可能就被完全颠覆了，因为我们迄今为止尚找不到一个东宇可以在国内“数一数二”的产业。

　　这样来看，国内历时弥久却又时常翻炒如新的多元化与专业化之争，其实和国外企业所说的根本不是一回事。在迈克尔·波特和杰克·韦尔奇看来，多元化和专业化是一个企业战略选择的问题。而国内企业探讨的多元化和专业化，是生存空间的问题。

　　“专业化打基础、多元化上规模”就这样成为中国企业通过实践给出的结论。从胡润编排的“福布斯2002中国百富榜”来看，虽然在多元化产业的分类下面只归集了11位富豪，但国内公司倾向于多元化已是不争的事实。胡润对此解释道：“事实上，排行榜上几乎找不到一个企业只做一个行业的生意，但之所以只把11个企业划归到这面大旗下，是因为它们的产业布局比较平均，不同产业的比重难分伯仲。而其他的企业，通常有一个特别突出的核心产业。”

　　另外，国内正处于快速工业化带来的高速增长阶段，几乎无法套用成熟市场的朝阳行业和夕阳行业来界定产业吸引力。事实上，在国内产业热点转换频仍的情况下，适度多元化的短期策略对于迅速扩大现阶段企业资源积累、确定长期产业方向等都是一个不错的选择。

　　总的来说，在国内现阶段的市场竞争条件下，多元化公司通常可比专业化公司获得更大的总营业规模，虽然这并不表示前者在单一产业的运营效率上比后者更高。以国内多元化和专业化较为突出的海尔和格兰仕为例，尽管海尔旗下的产业几乎已经没有国内“数一数二”的，但这并不影响海尔以720亿元的年营业额雄踞国内家电业龙头地位，而格兰仕虽然已经把微波炉做到了全球最大的地位，营业规模也只有60亿元左右。不过，如果计算最终两者实际上为股东赢得了多少利润，海尔未必能够占得上风。

　　如果抛开产业的概念，更看重所谓的“快钱机会”，实际上从事多元化的国内企业或者企业家更能够快速积累自己的资产。

　　一个比较典型的对比案例是，“福布斯2002中国百富榜”上被归于多元化产业之下的海星集团董事长荣海和榜上无名的和光集团董事长吴力。两者不仅当地政府关系均良好、年龄相近(吴力49岁，荣海46岁)，而且掘得第一桶金的产业背景也完全一致，海星于1992年成为康柏中国总代理，和光于1994年成为IBM中国总代理。对于已经从PC代理业务中积累了数以亿计现金的海星与和光而言，1997年是具有标志性意义的一年：海星在这一年里在《西安晚报》头版刊登了“2亿元投到哪里去？”的半版广告，从而迈出了大规模多元化的第一步；而和光则在这一年年中以1000万元的代价聘请了当时的安达信咨询进行战略咨询，并在两年后开始了大规模收缩包括金融业、房地产、制造业等多元化业务的专业化之路。

　　尽管遭遇了投资北海房地产亏损4000万元的巨大败笔，但荣海还是先后涉足现代饮品、生物制药、连锁超市、房地产开发、高效农牧业、进出口贸易、装饰装修业、广告业等众多行业，其旗下的“荣氏”系列果汁几年前甚至一度还获得过果汁饮料品牌市场占有率第一名。到处寻找快钱的荣海最终以3亿美元身家跻身“福布斯2002中国百富榜”第12名。

　　而把全部精力放在IT产品分销业务上的和光似乎并没有取得咨询专家们期望的专业化规模，直到2002年其营业规模也还是在20多亿元的水平上打转转，与当初设想的50亿元相去甚远。值得深思的是，两家公司在1997年的营业规模均在20亿元左右。

　　对照两家公司的发展历程不难发现，股票上市成为其中一个最重要的分水岭。1999年6月海星科技A股以IPO的方式发行上市，募集资金3亿元左右，而2000年底和光则以8000万元左右的现金出资借壳“北商技术”，迄今为止尚未通过增发或配股等方式从A股市场上拿回一分钱。可见，资金往往是制约国内企业多元化最重要的一个瓶颈，这从海星集团营业规模的走势就可见端倪。在2000年，海星集团旗下的上市公司海星科技高达40.5亿元，到了2001年一下子跌下去10亿元，2002年又下滑1.6亿元，仅有29.1亿元。1999年度海星科技业绩的冲高恰恰与3亿元募集资金的入账密不可分，而后续的业绩衰退与海星科技迟迟未能获得再融资也息息相关。这说明，对于一个志在多元化的国内企业而言，持续的低成本融资能力极为重要。-

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