第一个阶段：不成熟期。即员工刚入职这一阶段。在这一阶段管理者需要只布置、少讲解，命令式的单向沟通。由于新员工在这个阶段会有一定的心理预期，随时准备改变，希望被灌输，所以第一阶段是灌输企业文化和形成工作习惯的最好时期。这个时期要多观察，同时促进新手养成适合其工作的新习惯，避免因双向沟通过多、解释过多而引起的员工多余动作过多，或不适宜工作的习惯出现。
第二个阶段：初步成熟期。即员工逐步进入工作角色这一阶段。在这一阶段管理者需要既布置、也讲解，说理式的双向沟通。管理者与员工逐步开始交流，允许有疑问，回答相关问题进行讲解，此阶段目的是让员工对工作事件可以知其然。
第三个阶段：比较成熟期。即员工能独立把本职工作完成，且对为什么这样做有了解的这一阶段。在这一阶段管理者需要不布置、自动思考，参议式的双向沟通。沟通时的重点是让员工讲一讲自己对其工作的理解，有没有改进措施，因为再高明的管理者毕竟没有亲自做某工作，在许多方面应当承认一线工作者对其工作必有深入且独到的体会。因此，有关更合适的方式，应当听听具体工作者的建议。这样，员工的主人翁意识、创新意识以及归属感会被激发。
第四个阶段：成熟期。即员工能够非常熟练地完成本职工作。在这一阶段管理者需要“远离”——让员工在制度的范围内自转，自动式的制度监督。每一个个岗位在经历一个不成熟到成熟的过程之后，必须要归于“不管”状态下自动运转，只有这样，管理者才可能脱身，员工才有可能发挥自身的作用与价值。如果员工的心理能量得不到发挥，还会因为能量的不当释放而产生危害。
作为管理者，只要养成了曲线管理的习惯，即根据员工进入岗位的时间调整与其沟通的幅度，就能够最大限度的提高沟通的效果，从根本上解决管理者与员工应该多沟通还是少沟通带来的困扰。
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