一、企业背景
某大型化工企业（以下简称A企业）在其生产产品的领域内，是国内最早的专业化生产厂家。从20世纪70年代中期就投资建厂，到98年成功改制为民营企业，一直处于高速发展中。但是从2000年以后，遭遇内忧外患。
内部：人员看似忠诚度挺高，实际上是对公司的依赖度很高，人员多年的停滞、没有流动，造成公司“呆人”较多，虽有一定工作经验，但是积极性太差，工作全靠惯性推动，大家已经养成了一种“观望着看、推动着干”的工作习惯，业绩提升逐步趋缓。
外部：行业内一批后起之秀奋起直追，已经对A企业形成了“大兵压境”之势，虽然A企业随着行业市场的上升也呈现出一定的增长趋势，然而与行业内的优秀企业比较起来，已经被远远的落在了后面。
A企业虽然在规模上尚处于国内同行第四的位置，但是不论从新产品的研发速度上、销售和销售管理上、生产管理上都存在严重的问题，而这一切的根源点首先就在于A企业没有适合于自己进一步快速发展的组织保障和整体性的人力资源管理体系。所以，该公司高层痛定思痛，决定与智达信合作，对公司实施全面再造和整体升级的系统工程。
二、核心问题
经过智达信顾问专家组的深度调研和全面理解A企业，认为A企业的问题从根上是说一个系统的问题，具体表现在生产、营销、人力资源、技术研发、财务、信息化六大系统方面都不同程度的存在问题，直接影响了A企业的快速、稳健、可持续的发展。
通过分析，进一步认为A企业问题产生的两大因素就是：观念过于守旧，模式过于老化。从而为A企业的发展带来了四大瓶颈：执行力低下，经营思路模糊、欠缺模式支撑、梯队型人才建设断档。
三、解决方案
针对问题根源剖析，A企业必须进行全面再造，才能彻底解决企业的生存和发展问题。所以智达信顾问专家组进行了项目整体规划，将整个再造项目划分为四个阶段：
四、案例分享
1、流程管理是生产和营销体系得以良好运行的基本保障。
流程理顺，关键控制点明晰，并经过三个月地推动运行，困扰A企业已久的推诿扯皮地事情基本上不存在了，通过建设薪酬考核一体化体系，薪酬合理了，考核体系建立了，明确了企业内部的分配机制、激励机制，最大限度的调动了员工的工作积极性；在尚未深度辅导企业经营的情况下，连续保持了每月销量、回款、利润增长地历史最高水平。
人力资源管理体系地建立并高效运行，为该企业的全面再造上台阶、为接下来的两大管理模式的建立和推行奠定了扎实基础，是企业全面再造成功的基石。
2、对于需要再造的企业，组织改造一定是根本。
大家都知道，用人得当必须要来源于组织得当。对于一个要成就一番事业的企业来说，首要的关键就是要有适合于现代企业竞争条件下的流程化组织架构，有了组织，通过组织调动人，才能做到人尽其才。
3、对于现代竞争条件下的企业，管理模式的建立是基础。
该化工企业即是最好明证：通过新组织的设计和管理模式的运行，虽还没开始深度辅导经营，而业绩增长的表现已经超过了历史的最好水平。
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