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标题: 求助：房地产公司如何控制项目部？？ [打印本页]

作者: 不过尔尔 时间: 2003-9-4 09:01
标题: 求助：房地产公司如何控制项目部？？
我公司是一家主营房地产开发的私营企业，资产有8亿左右，最近公司实行项目管理制度，在北京、上海等五处同时进行开发，项目管理学了不少，可是对于总公司如何系统的对项目进行各方面管理，相互制约还没有全面系统的认识，还请各位多多指教，谢谢！

作者: rabing 时间: 2003-9-4 11:20
赫赫，同行，以后多交流。MSN：re_bing@hotmail.com QQ:1551245

作者: 不过尔尔 时间: 2003-9-6 10:28
谢谢rabing，总公司制约项目部真的很难！！

作者: 疯风 时间: 2003-9-16 23:09
楼上两位兄台好,我略知一点理论,没有相关工作经验,也是初来家园,希望能和两位多交流,还望不吝赐教.
msn: cateay@msn.com
QQ:82512371

作者: 清风徐来 时间: 2003-9-18 23:39
1、准备搞“中央集权”呢，还是搞“群雄纷争”呢？
2、如果搞“中央集权”，建议首先建立一个全国的企业内部信息平台，实现总部和分公司，分公司和分公司的信息畅通，依此为基础，逐渐实现集团的信息交流和知识管理
有兴趣可以查查万科等信息化搞得比较好的一些公司，我本身是搞信息化的，只能从这方面给你一些建议。

作者: 不过尔尔 时间: 2003-9-19 16:50
谢谢各位指教！
最近想了一些：
我公司的项目管理应该是清风徐来所提的“中央集权”制，所以在充分放权的基础上应该相对严密控制，说来简单，操作起来细节的东西太多了。资金如何拨付应用，材料采购权如何分配，人员工资的增减比例（按常规应该是只有上调），甚至公关费用的支出（送礼），不可能只靠项目人员的自觉。
另一方面房地产的项目部或是项目子公司不同于超市和加盟店的管理，有具可依，房地产开发的资金和其他不可控性决定了房地产的项目部或是项目子公司不可能有统一的管理模式。但是总体的框架又应该是一致的。

作者: 吕俊鑫 时间: 2003-9-20 01:54
房地产公司如何控制项目部？
答：1、人员素质。
   2、规章制度。
   3、社会关系。
   4、财务控制。

作者: rabing 时间: 2003-9-21 17:44
一般先控制根本：资金的审批，虽然可能错过机会，但却能控制利润，这是重中之重，可以派财务总监到项目部。再要有良好的信息平台支持比如EAI，OA等系统，提高相应的办公效率。

作者: 疯风 时间: 2003-9-22 12:33
同意rabing的看法,对资金的使用权进行控制,根据管理级别的不同下放不同的资金批准额度,然后层层下放,并直接对上级负责.建立通畅的信息平台,实现资源共享.设立审核与评估机构,对分公司的决策开展评估.

个人意见,望多指教,在此也想多问一句.如何在充分授权的基础上,实现财务控制?如何避免分公司对上做假帐?

作者: 清风徐来 时间: 2003-9-23 15:08
建立审计部

作者: 不过尔尔 时间: 2003-9-23 17:37
谢谢各位支持。各位所提到的多是纲领性的东东，这些大的方面我也接触到了，我需要更为详细的资料（具体的，可操作性的）。
谢谢大家支持工作！

作者: rabing 时间: 2004-2-12 11:37
现在考虑的问题是要不要项目部，为什么公司不实行项目制，设项目经理呢。在加上PM项目管理信息系统。同一控制项目计划进度、质量、成本呢。正在研究之东西。希望和大家交流！

作者: 不过尔尔 时间: 2004-2-25 10:50
我公司现在实行的是在地区范围内设立项目部,在外成立项目公司(子公司).这实际上已经算是实施项目制,重点是对他们的控制,权力太小工作不容易开展,权力太大往往会出问题.也就是说总不能给他五千万,然后每周看计划吧!

作者: world2wu 时间: 2004-4-21 22:54

以下是引用不过尔尔在2003-9-4 9:01:00的发言： 我公司是一家主营房地产开发的私营企业，资产有8亿左右，最近公司实行项目管理制度，在北京、上海等五处同时进行开发，项目管理学了不少，可是对于总公司如何系统的对项目进行各方面管理，相互制约还没有全面系统的认识，还请各位多多指教，谢谢！

我是一家房地产企业子公司的管理人员，曾经在公司总部工作过一段时间，的确，总部对下属事业部的控制现在都只能是粗线条的，这也是其他行业的人说房地产业是一个管理最差行业的原因，而这并不说明我们搞房地产的从业者素质就比较低，我认为主要是由房地产业在中国成长时间太短引起的。

一个真正的非金融控股的公司一定是以”中央集权“形式管理的，中央的定位除了行政以外应该是提供高技术的服务支持，地方的定位应该是执行以及制定难度不大的决策，二者之间如何进行有效率的沟通将倚仗一套有效的信息系统，成本控制、营销管理、方案、财务等等都要建立子系统与孙系统，便于总部的监管和服务。这一套系统建立后，企业的神经系统也就建立起来了，但在公司初期，我们不可能建立的那么完善。

以我公司为例，着重对财务的控制以及工程采购、销售定价的审批控制，这几个点很容易控制，特别是财务，往往由集团的财务总监直接兼任项目公司的财务总监，这样就避免了公司发生过大的风险

[此贴子已经被作者于2004-4-21 22:58:19编辑过]

作者: www9616 时间: 2004-11-5 14:53

都是地产同行，以后多交流，呵呵，我主要负责项目策划的，有需要可以联系：www9616@163.com

作者: www9616 时间: 2004-11-5 14:54

同行，以后多交流，负责策划的，有需要联系：www9616@163.com

作者: 清风徐来 时间: 2005-2-24 20:33

哪位能否提供房地产项目管理的部门职责/岗位职责/工作流程

感激不尽

作者: jiangjiena 时间: 2005-4-20 15:07

我现在也是在一个房地产公司，公司也在考虑关于怎么控制异地的项目公司。我现在就是在搞这个课题，但是就怎样监督、管理和支持项目公司的方法现在还没有一个很完善的计划，有兴趣的话可以一起讨论。我们现在提出风险抵押承包

作者: ruyue 时间: 2005-4-30 15:34
我们现在的做法是，对于本市内的项目部，财务、设计、采购、预算及审计由总公司的相关责任部门负责，其他工作由项目部负责。但是感觉现在还是有很多的问题，部门间协调不好，会很大的制约项目进度。（虽然对于项目的进度总公司制定，下发，各部门包括项目部都必须按计划进行。）

作者: rabing 时间: 2005-5-11 17:26

现在公司还没有到异地发展的地步，不过，项目部控制就如政府控制军队。建议大家看看史书，会有很大帮助。

另：这种控制是系统的控制，是需要细致、精细的规划的，不能一拍脑袋就定的事情。牵扯面太广了。

作者: 丰富人生 时间: 2005-7-8 17:15

总公司通常确实是用财务总监的方法来控制项目公司的，不知效果如何？

我们公司到不仅仅是财务总监，公司有专门的高管分管项目公司的业务。

作者: 水泥 时间: 2005-12-18 16:04
我是一个副总,对于分公司的控制主要是通过项目的计划来控制的,总的讲是通过项目经理来完成的,这是房地产产品决定的,不可能通过财务来掌控,它涉及当地的社会,政府等等

作者: 水泥 时间: 2005-12-18 16:08
成本的增加主要是土地、政策、拆迁、

作者: zhengboce 时间: 2006-1-19 19:19

发一个名公司的管理制度（房地产）

作者: haihai1540 时间: 2006-2-5 16:02

楼上的发一个给我吧，邮箱地址：haihai15406@126.com

谢谢了！

作者: jefflam 时间: 2006-2-12 14:15

一定需要软件来控制所有的销售方面。

作者: 高震 时间: 2006-3-6 09:20
这个问题非常复杂，简单讲应该应从两方面入手。一、建立管理大框架，针对具体项目再根据具体情况细化。二、建立监督机制及监督部门，定时及不定时对项目部进行监督。但要做好两部门的权限分配这点最难，国内公司管理层的管理素质及项目管理人员的素质，做到这一点非常难，但应尽量做好，本来我们的项目管理就处在发展初期。

作者: qsf428 时间: 2006-11-14 15:24
请与世纪纵横（北京）管理咨询公司联系，给您一个系统解决方案。010－58773177

作者: futuru 时间: 2006-12-7 18:25

本人最近起草了一套项目管理流程共讨论

需要的溜下邮箱

作者: woshijing 时间: 2007-3-11 12:30
本人很想与个位同仁交流心得，包括PROJECT的使用等，我的电子邮箱maotianshan@gmail.com

作者: tingyu82 时间: 2007-8-28 17:24

没有任何一个制度是完美的,做任何事情都要全面的发展,但现在的项目制的管理比较多,但是我还是建议,要与职能化结合!QQ229507218都是同行我原来是在项目里面管销售的,现在回公司统筹各个项目的行政事物,一点浅建,忘多包涵!有兴趣的加我QQ

作者: lwtpwqlf 时间: 2008-8-28 05:50
效益挂钩就行[em07]

作者: braveboat 时间: 2008-9-2 16:25

以下是基础：

1 房地产公司是项目驱动型公司。

一切以项目为基础，没有项目，公司也就没有存在的必要了。项目型公司的管理，与传统制造业公司，或者说工厂的管理肯定是不同的。

2 工程部(你可以说是项目部，但我却认为用工程部更合适，因为很多公司的项目部其实只负责工程施工这一块)的工作，从人员、时间、和资金的规模来说，是最大的，造成公司对它的关注度也是最大的。

但真实情况是，工程部负责的施工对项目的结果的影响是很小的。其影响顺序是从项目最初的发起，到设计，到合同，到施工依次递减的。但施工之前暗含的影响，或者说隐患，却会在施工过程中集中暴露出来，造成的表像是施工一团糟。

以下是问题：

1、从公司的层次，公司的管理制度是不是项目驱动型的公司管理制度？

2、从工程的层次，施工前的各个环节有没有很好的衔接，给施工造成一个良好的环境？

以下是建议：

1、用项目管理的思想来管理公司的项目。

2、关注焦点可以向前和向后延伸。

其实控制工程部很简单，一个字，钱。控制住钱就控制住了一切。一切都围绕钱来进行。

工程前，总项目计划，包括资金计划，然后每个季度，每个月，让工程部循环申报。

其原理就是计划(P)-实施(D)-检查(C)-行动(A)的PDCA环。

道理很简单，关键怎样实行。

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