今天又是个桑拿天，早7点和内训部经理一起驱车赶往客户工厂，三个小时的漫长车程后我们总算顺利抵达目的地。客户是一家台资工厂，管理比较规范，办理了《来访证》，在工作人员的带领下，我们来到了会议室。
这次见面是第二次见面了，客户提出：“各咨询公司报的方案都差不多，想了解一下项目经理的思路和实力”（首次见面是由公司市场人员与客户交流）。从上午10点开始与客户人力资源负责人和薪资专员开始就一些问题交换看法。客户提出的咨询需求是考核体系和薪资体系是当前最突出、亟需解决的问题。而考核体系的难点就是管理人员缺少对目标的认同，部门之间的扯皮比较厉害，导致考核起不到应有的效果。我从绩效文化、目标体系、管理流程支持、绩效管理方法等角度谈了我的看法。谈话焦点随后转到了项目收益上，客户很关心项目结束后会给企业带来什么？我回答：“一是统一对绩效管理的认识，营造正确的绩效文化；二是对当前的考核体系在科学性和操作性之间进行平衡，拿出一套当前可操作的考核方案；三是以绩效管理方法的导入，来推动解决某一指标的提升，加深管理人员对绩效管理的理解”；我们还就一些细节问题进行了交流。
不觉中到了午餐时间，中午和台方两位高管一起就餐，对方对项目提出了殷切希望：“当前的外部环境不理想，经济环境、法制环境、人力资源、市场环境、成本压力都是不利因素，如何通过项目的运作来提高企业的竞争力是这次项目最重要的目的”。
下午继续就流程再造、薪资体系优化、组织结构优化等话题进行交流。我们从2点开始约见总经理，直到下午5点终于和客户总经理见面了。台方总经理注重实际，工作仔细，他进来时就带着笔记本，在交流过程中自己还不时记录，另外事先对整个项目的目的、要求有了深入的考虑。可能是由于以往有过两次不太成功的项目经历，对方对于咨询项目的选择变得非常慎重（但对咨询还是充满了期待），总经理举了例子：“我很清楚我企业自身的问题，你们用3、4个月的时间做这个项目，肯定不会取得什么成果，这点不是你们的问题，是我们自身的问题。我这里的制度非常多，以往辅导公司来辅导完了以后，交给一套方案，但是这套方案里很多问题还是需要我亲自来定，最后这东西都没有用了。最近我又请了一个老师帮我做方案，最后的结果让我非常失望。所以你们这次做一定要长期，一定要跟踪，要保证实施起来。我需要你们先做一个调研，然后针对这些实际问题提出一个工作计划，这个计划要具体，假设把你们放在我公司副总的角度上来拟计划，根据这份计划我们再谈下一步的合作”。
客户总经理提出这样的期望，我理解有两点意思：
1、辅导只是一个教练的作用，如果场上队员能力不行短期内很难提升球队的成绩，比如临门一脚的问题不能交给老总来踢，如果解决不了的话就需要教练也上场，或者教练找来能踢进球的前锋。
2、再拿足球来比喻，老板需要将企业带进世界杯，现在防守最差，要先用3个月时间解决防守问题，但实际上进攻也不行。如果你来当教练，你能用多长时间把企业带进世界杯，你用什么办法来解决我的什么问题。
我想这个项目在合作上最大的障碍（不包括项目顾问知识、经验、技能可能的缺失）可能来源于目标和角色，目标意味着要在长期目标和短期目标之间平衡以取得客户的信任，而角色意味着要在教练和队员的角色之间进行平衡，以取得关键场次的胜利，这更加考验着项目顾问的智慧，客户的需求很有中小企业管理咨询的代表性，你不能批评客户对管理咨询的理解不正确，这点也应证了中小企业管理咨询必须要有很强的资源整合能力才能满足客户的需求，而资源整合能力来自于资源平台和保障机制。
我想这可能就是为什么中小企业的管理咨询的成功模式很难复制的原因之一，中国足球必须请外教，但是请了外教未必就行。
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