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标题: 沃尔玛的品牌战略 [打印本页]

作者: 玉树临风 时间: 2003-9-3 09:45
标题: 沃尔玛的品牌战略
品牌是什么？品牌就是一种品质，一种综合素质，和做人做事一样，小到一个人，大到一个企业，一个民族，一个国家。今天，我们谈论商业品牌，并无意在此为沃尔玛树碑立传，但我佩服山姆·沃尔顿的诚信、苦干、精细和勤俭，财富的秘密是劳动的价值，人类的高级商业劳动借助了技术的手段，更不要忘记是价值观决定了财富的秘密。古话讲：“君子谋财取之有道。”我坚信中华民族的伟大复兴，中国商业的伟大复兴，必将到来。我们有技术，我们有市场，我们怀柔一切环境资源，我们与社会构成良性的价值链。这一天，依靠勤奋的中国零售人，一定能够打造出来。他山之石，可以攻玉，沃尔玛的品牌正是来自于有效地组织了千百万人的商业劳动。因此，他的品牌才有价值。
　　沃尔玛成功的奥秘在于“低成本与满意服务”。
　　沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8角，如果标价1元，销售数量就是标价1.2元的3倍我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，这是山姆对世界零售业最伟大的贡献。
　　沃尔玛的经营宗旨是“天天平价,始终如一”,它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售,而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售,而是所有地区都以最低价格销售”。为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。1962年,山姆·沃尔顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌后,在招牌的左边写上了“天天平价”，在右边写上了“满意服务”。40年来,这两句话几乎就是沃尔玛全部的经营哲学,从一家门店发展到4600家门店,这一原则从未更改过。
　　正是力求使沃尔玛商品比其它商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至行业最低,真正做到了天天平价。根据零售轮转理论,成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器,这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制,只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用,才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面,沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范。其优势体现在成本控制方面的先进水平（如图）。
项目沃尔玛行业平均
进货费用（占商品总成本的比例） 3% 4.5-5%
由分销中心供货比例 85% 50-60%
补货时间（离店开出订单到得到补货的平均时间间隔） 2天 5天
管理费用（占总销售额比例） 2% 5%
商品耗损率 1.2% 3-5%
　　我们来看看沃尔玛是如何做到这一点的：
　　进货成本控制进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权,形成企业经营的良性循环。在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势；二是买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。

　　物流成本控制它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,资金周转速度加快,企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。
　　通过强制供应商实现最低成本来提高它的收益率，与供应商共建联系系统，辅助供应商降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。沃尔玛以此实现了完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，其90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势
　　其它费用控制沃尔玛的成本控制,体现在任何细小的环节上。在沃尔码的各级管理人员办公室里,看不到昂贵的办公用品、家具和地毯,也没有豪华的装饰,公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策,并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。此外,沃尔玛尽量减少广告费用,他们认为保持“天天平价”,就是最好的广告。在零售业同行中,沃尔玛的广告费用最低,但销售额最大。下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些数据,从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。
　　满意服务在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语:“1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误,请参看第一条。”
　　沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业，其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品,同时还提供细致盛情的服务。如果顾客是在下雨天来店购物,店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。有一次,一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆,而店内正好缺货,于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔玛经常对员工说:“让我们以友善、热情对待顾客,就像在家中招待客人一样,让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。”
　　沃尔玛的顾客满意还不仅仅停留在前台的销售服务上，更重要的是他有一套保证顾客满意的全过程管理控制体系。通过这套体系，他能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。这是值得中国零售商最应该学习的服务深度。围绕商品经营的供应链管理，服务是使供应链变为价值链的根本手段。这正是沃尔玛留给我们的真经。
　　由于顾客服务是一种无形的软性工作,因人而异,服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量,也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。为了消除服务水平差异,沃尔玛建立了规范化的服务标准。这些服务标准十分具体简洁,绝不含糊。

　　例如,美国沃尔玛商场的员工被要求宣誓:“我保证:对三米(10 foot)以内顾客微笑,并且直视其眸,表达欢迎之意。”在员工培训时,公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿,沃尔玛这样告诫第一天进店的员工:“顾客来到商店,是他们给我们付工资的。这样无论如何 ,我们都要好好对待顾客,永远要尽力帮助顾客,永远要走到顾客的身边,问他们是否需要帮助。”
　　沃尔玛还宣称:“我们争取做到每件商品都保证让你满意,如果不满意,可以一个月内退货,并拿回全部货款。”沃尔玛之所以这样做,不仅仅是因为它在保持平价的同时,尽量采购名牌优质产品,商品质量有保证,更重要的是它认为,重新夺回一个顾客所耗费的成本,比保持现有顾客要多五倍,因此,沃尔玛宁可要回一件不满意的商品,而不愿失去一位不满意的顾客。
　　方便顾客这是沃尔玛商店的基本特点，无论是其卖场设计、货架设计、商品陈列、环境构造，等等，是他成功取悦顾客的秘密。我们来看沃尔玛的做法：
　　★免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
　　★沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
　　★免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
　　★商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
　　★送货服务。一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用 因为商品价格中不含送货成本。
　　★开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。沃尔玛的经验天天低价
　　★让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
　　★争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
　　沃尔玛这种方便顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗﹖”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
　　1999年10月,沃尔玛现任总裁李斯阁来到中国,他认为：中国的零售业,发展速度会非常快,竞争也将异常激烈。除了跨国公司的介入,中国国内的零售企业也会成长起来。大家都有众多机会,同时也会面临激励竞争的挑战,怎样对待顾客和合作伙伴将是竞争中最终取胜的关键。时刻考虑顾客的需要,并满足顾客的需要,尊重顾客、服务顾客是最最重要的。
　　正是这种时刻把顾客需要放在第一位,善待顾客的优良服务品质,以及在价格上为顾客创造价值的经营战略。使沃尔玛赢得了顾客的信任,从而带来了巨大回报。“顾客永远是对的。”这句沃尔顿先生对同仁的告诫一直流传至今,并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。
　　中国的文化是哲学的文化，也是商业的文化。中国零售业的复兴，将我们带到了物质文明和精神文明的最艰苦努力阶段。我们的零售商，我们的应用技术提供商，我们的行业伙伴，今天在一起努力拼搏。能够创造明日的品牌的不仅仅是老总们，更在于我们的每一个员工的认同和努力。我们的品牌价值和内涵，应该从这些基本的价值理念开始，灌输我们自己，培训我们的团队，塑造我们的企业。相信这种价值认同的力量是我们的品牌价值之源。

作者: qdnbcc 时间: 2004-3-22 11:19
楼主啊，真的辛苦你了啊！

作者: laughtian 时间: 2004-5-11 22:12
国内的商业机构如果不学习外国企业的这种企业文化，那么他们面临的只有倒闭。

作者: Warryluck 时间: 2004-6-21 14:38
国内有一些自己的东西，不过不好的占多数。

作者: 泡泡球 时间: 2004-6-30 21:32

可前段时间不是传出沃尔玛一味采取降价方式，导致其在中国一偏远地区压榨劳动力

质疑其有反人权一说吗？

[em08]

作者: zhengfeng 时间: 2004-7-4 23:30

看了以上满腹才华高手的发言，让小辈受益颇多。

谢谢了

作者: fureiya 时间: 2005-11-20 15:48
标题: 回复：（玉树临风）沃尔玛的品牌战略

太感谢了…………正在做沃尔玛的研究报告聂~

[em02]

作者: 弟大勿勃 时间: 2005-11-20 18:48
仿佛中国的经济环境不能孕育出类似的品牌

作者: zhaoleslie 时间: 2005-11-21 00:50
中国的企业缺乏坚持的说.[em05]

作者: 詹松 时间: 2005-11-21 13:12

我个人认为中国现在的情况不容乐关，主要是中国私企不成气候，而原有的国企现在转制，名转实不转。

这样的情况你怎么和国处大企业竞争。我们这样下去，国外大的零售企业将占据，中国的大部份市场

作者: lybchina 时间: 2005-11-29 13:41
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作者: 可爱的风 时间: 2005-11-30 14:40

我们中国的零售业是否明白”顾客永远是对的“呢？

[em01

作者: cqkpi 时间: 2005-12-2 14:42
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②
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作者: hui2hui8 时间: 2005-12-2 18:00

谢谢搂主我正好在研究了很有帮助的

作者: 家春秋 时间: 2005-12-5 12:58
说两句关于waltmart的看法：waltmart的物流成本控制是全球最先进的，其中的原因固然得益于其对先进技术的采用，但同时也并不是本文中所说到的“三赢”。因为更多时候，waltmart实际上是把物流成本转嫁给了供应商。最明显的是，现在waltmart要求其全球前100名供应商必须采用RFID技术，要知道现在的RFID技术每个芯片的成本约是5美分，而且大部分企业必须要废除原来的条码系统而完全采用从未使用过的RFID系统。在中国，条码仍然处于普及阶段，更别说RFID了。大家可以想象此举对供应商的要求是何其苛刻，特别是中国的供应商。所以现在NEC、IBM都在中国大打广告宣扬自己的RFID技术。waltmart跑到前面去了，供应商只能想方设法降低成本，最简单的就是采取低人力成本。新闻上也曾经报道过为这些大企业供应产品的企业生产条件是如何的差。waltmart没有令我想到“低价实惠”，确实“苛刻”的代名词。

作者: 家春秋 时间: 2005-12-5 13:17

耐不住再说两句关于沃尔马的零售业态问题：其实沃尔玛在中国不算成功，因为他的低价策略不能在中国施展，有去过沃尔玛的朋友肯定都能感受到这一点。沃尔玛在中国super center还可以，折扣店这样的形式就很难有所作为。因为中国不象美国地大人稀，中国人也没有那种周末开车去购物的习惯。所以在外国成功的东西，在中国未必。沃尔玛在中国有一样东西是我所欣赏——社区文化的建立。在深圳洪湖沃尔玛的门口广场，每天晚上都会有人组织社区附近的老人家跳舞锻炼，这样贴近社区的活动好象其他大型连锁超市都没有做到。

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