栖息谷-管理人的网上家园

标题: [原创]核心竞争力译zhaoleslie 作者philip kotler [打印本页]

作者: zhaoleslie 时间: 2003-8-29 14:31
标题: [原创]核心竞争力译zhaoleslie 作者philip kotler
核心竞争力___ 未完待续

顾客用公司的表现——言语、传递（deliver）中的一个因素来评价公司时，公司有必要了解顾客们对好的传递是有着如何不同的定义的。这意味着有提前传送、及时传送、订单的完整性等等因素。然而如果公司列出所有的细节元素，那么顾客就会面对着大量的调查表，公司还必须认识到两个同样说感到满意的顾客，他们满意的原因可能是不同的。其中一个人可能是在大部分时间中都很容易感到满意的，而另一个可能是很难使其高兴的，但是在这个场合里，他就很高兴。
公司也应该注意到管理和销售人员能操纵客户满意率。他们会在调查之前对客户特别的好，他们还会试图把不高兴的客户从调查中排除出去。另一个危险就是如果客户知道了公司会通过此种方式使其高兴，就可能有一些顾客为了取得更多的优惠而故意表示出高度的不满意，即使他们实际上是感到满意的。
一些公司会设法越过这些陷阱去达成他们的客户价值和客户满意度的目标，我们称这些公司为表现出色的公司。
表现出色的公司的本质特征
Arthur D. Little的咨询（顾问）公司就展现出了一个表现出色的公司的特征。他指出了图表2.2中显示的四点因素就是成功的关键：员工（stakeholders）、流程、资源和组织。
员工
在通往表现出色的道路上的第一步，公司必须定义其股东和他们的需求。今天公司正在不断地认识到，除非他们培养他的员工——顾客、员工、供应商、分销商，公司将难以为股东们获取足够的利润。
一家公司必须努力去满足每个员工群体的最低限的期望。于此同时，公司就能以向不同的员工提供最低限层次以上的满意度为目标了。举个例子，公司就应以使顾客感到高兴，为它的雇员做得更好和传送一种threshold层次的满意度给供应商为目标。在设定这些层次中，公司必须非常小心，以不破坏各个不同的投资群体对于其获得的相应的待遇的感到公平的感觉。
员工群体由有活力（精力充沛的）关系联结着。一个精明的公司会创造高层次的客户满意度，这将使员工工作更加努力；产出更高质量的产品和服务；产生了更高的客户满意度；获得了更多的回头生意；形成了公司的高增长和利润；产生了高度的股东满意度；从而吸引了更多的投资等等。这是一个形成（产生）利润和成长的良性循环。
流程
一个公司只能通过管理和联结工作流程才能完成其满意度的目标。公司的流程上是由各部门来执行的，但是部门化的组织会出现（提出）一些问题，部门的工作典型地是以自身目标最大化来运作的，这不是公司的目标所需要的，当工作从一个部门传到另一个部门时工作会慢下来，并且计划也会改变。
表现出色的公司正在不断提高对管理好核心流程的需求的关注，如新产品的开发、客户联系和维护以及订单执行（order fulfillment）。他们正在重整工作流程和建立讷讷感对每个流程负责的交叉功能性团队。举个例子，在施乐一个顾客操作团队与销售、运输、安装、服务、广告都有联系。这样这些活动会很平滑地从一个部门流向另一个部门。一个成功的企业将是那些能在通过交叉功能团队对核心流程的管理上有出色的管理能力的公司。一个麦肯锡和公司的研究报告：
在其他企业还在以其自身功能性的强大而感到自豪时，已经衡量其交叉功能性技能，其高层执行官夸耀说：“我们已经得到了世界上最优秀的项目经理”，低层的执行官说：“我们已经得到了最好的电路设计师”。
AT&T、Polaroid和Motorola就是这些认识到工人应该是有交叉功能的团队的公司。但是在非盈利性组织、政府组织中交叉功能性团队早已是很寻常的了，举个例子：
 圣迭亚哥动物园：当圣迭亚哥动物园的人物从简单地展览转到维护和教育后，其组织就变化了。改造后的动物园包括有一个生物气候带展览区，参观者会进入一个环境中有着来自世界上不同的地区的掠食者、被捕食者、同时代的植物和动物。由于带区自身内部更为相互依赖，所以管理他们的工作人员必须一起工作。场地管理员（groundskeeper）兼动物照料专家Gardeners就不会再被传统所分离为两个人了。
资源
为了执行流程，公司需要资源——劳动力资源、及其、信息、能源等等。资源能自己拥有、租借、出租。传统上，公司会拥有和控制与生意有关的资源，但是这种情况现在正在变化，公司们发现一些在他们控制之下的资源的工作（表现）没有一些从公司外部获得的资源表现好。今天许多公司就决定不是关键的资源就外采，如果组织外部能够获得质量更好、成本更低的资源。经常性的外采资源包括有清洁服务、草坪护理、自动fleet管理。最近，柯达把它的数据处理部门全部外包给了IBM。这里有另一个外采的成功事例。
 Topsy Tail公司：一些处于起始阶段的公司通过有技巧的外采来保证他们的成功。Tomima Edmark，名为Topsy Tail的塑料发夹（hairstyling piece）的发明者使其的公司在只有2个员工的条件下1993年成长到年销售额达到8千万美元。取代了雇佣50名或更多的雇员，Edmark和她的两个员工建立了一个20个掌握着从产品制造到零售帐务服务一切东西的商贩组成的网络。然而Edmark已经一直小心地遵循着高效地外采的第一法则。她保持着对新产品开发和营销策略以及形成公司心脏的核心竞争力（能力）的掌控。

然后关键就是拥有和培育生意（business）的基本组成：核心资源和竞争力。举个例子，NIKE并不制造自己的鞋子，因为一些特定的亚洲制造商再完成这个任务上更有竞争力。但是Nike培育了两项自身的核心竞争力（能力），即在鞋类设计和经销鞋上的优越性，而3M公司把核心竞争力分为了底层、外层和粘着物（substrate、coating and adhesive），他们组合在一起就创造了许多的事情（business）。我们可以说核心竞争力（能力）有三个特征：（1）在其为获得顾客利润时所做的重要贡献中，它是竞争优势的源泉。（2）对于广大的市场变化有着潜在的应用幅度。（3）并且要是竞争对手难以模仿的。
竞争优势也会由拥有独特能力的公司所拥有。Whereas core competences tend to refer to areas of special technical and production expertise, capabilities tend to describe excellence in broader business processes. 举个例子沃尔玛就有基于包括信息系统设计和后方勤务学的一些核心能力的，在产品补充（再装满）方面的独特的能力。George Day教授认为市场驱动型的组织应该擅长于三方面的独特能力，即市场观察、顾客关系和渠道结合。
组织和组织文化
一个公司型的组织包括他的结构、政策、公司的文化，这些会在迅速变化的商业环境中变得失调的部分。公司的结构和政策可以改变（有一点困难），但公司的文化却是很难改变的，然而改变公司的文化经常是成功执行一个新的战略的关键。
企业文化到底是什么呢？大多数的商人很难找到词语来描述这个令人困惑的概念，一些人会把其定义为“分享经验、故事、信任和有企业特征的规范。”然而你步入任何一家公司，首先使你受到冲击的是企业文化——人们的穿着方式、他们相互之间如何进行交谈、他们欢迎顾客的方式。
有时候，企业文化会有机地（organically）发展，并且会把公司的CEO的个性和习惯直接传递给公司的雇员们。有个例子就是已成为企业界的新贵的电脑巨人微软，即使是微软发展到了一个140亿美元的公司，他们仍然没有丢失由创始人Bill Gates保持的hard-driving文化。而实际上，大多数人感到微软的极端竞争的文化是其成功的和其在电脑工业中倍受指责的支配地位的最大的关键因素。
不要让放松的低层校园建筑、丝绒般的草地、修剪过的（）矮树丛、以及strictly casual dress code使你变得愚蠢。微软公司的员工称他们自己为“微软人”。他们身上充斥着take-no-prisoners竞争驱动力，反映着盖茨自身的人格。一个由盖茨制作的广告上写着“微软人是brainless的角色、有着自由的精神的个体角色、以及对科技有100%的热情”。来自硅谷的竞争对手称其为“Microserfs”，鉴于他们如奴隶般地为公司做贡献，就象盖茨在其十几岁时就创立了微软一样，微软人是年轻地，有近三分之一的人在29岁或低于平均年龄34岁。他们的休闲的，什么都穿（anything goes）的穿着方式也源于盖茨，盖茨经常在经过一整夜的代码编写时期后，在车库的地板上睡着，并在第二天早晨穿着皱巴巴的衣服起来工作。然而你却不知道看到的这些穿着T-shirt-clad（clothes 的变形）雇员中的许多人都是很有钱的，并且其中的一部分人他们的富有竞争力的（工作）热忱也是由于需要维持那些在超过35个（持股方）交易的股份的2倍于标准普尔500的价格。微软公司的内部人员持有公司38%的股份，并且比世界上任何一个公司拥有更多的百万富翁。
当一个企业型的公司成长和需要紧缩结构时会发生什么呢？当一个企业与一个合资企业进行合并遇到文化冲突时会发生什么呢？这是1998年德国的戴姆勒公司和克莱斯勒公司合并的案例。为了在破产的风波中能生存下来，克莱斯勒公司成为了底特律的一个灵敏的、节约型的公司。而与之形成对比的是戴姆勒公司却有着官僚主义和沉重的企业文化。陪审团没有参与此次的合并案，如果历史是指导的话，那么戴姆勒克莱斯勒公司面临的最大的挑战就是文化冲突。在一个1992年的，由Cooper&Lybrand所做的100个有问题或失败的公司合并调查中，有855位执行官投票表示管理风格及工作风格上的不同是合并中最大的问题，这当然也是WordPerfect公司和Novell公司的合并中的问题：
Novell 和Wordperfect 当Novell在1994年获得Wordperfect公司时，Wordperfect拥有字处理软件的一半多一点的市场份额，并且Novell在软件产品中也建立了很好的基业，同时正在同微软公司进行激烈的竞争。关于此桩交易的一切都是显得那么的完美，然而这两家公司却对于象客户服务等基础方面有着截然不同的看法。在被获得之前，WordPerfect公司以其出色（杰出）的客户服务线（支持）而著称，因此WordPerfect的人对于客户服务被Novell削弱而感到十分憎恶。这两家公司还就如何做出一个决定、以及决策过程中谁应参与等问题不能达成一致。WordPerfect中很低层的员工习惯于从前的公平自主程度并能参与决策的过程。但是Novell的人却习惯于官僚主义作风的阶级组织和一个正式的决策程序，当争论在Novell和WordPerfect公司的管理者之间展开时，合并公司的注意力就转向了协调内部纷争，而此时应该注意的是就在门外正准备把公司当作午餐吃掉的野兽（对手）：微软公司。在一个有趣的WordPerfect、Novell联姻的后记中写到：在被Corel公司从Novell手中买走后的一年内，WordPerfect公司重新又夺回了字处理软件的领导地位，Corel公司拥有一种更为支持、和谐的企业文化。一年内，WordPerfect公司重新又夺回了字处理软件的领导地位，对于WordPerfect公司来说Corel公司拥有一种更为支持、和谐的企业文化。
关于如何解释长期保持高增长公司的成功的问题，最近被纳入Collins和Porras称为“建立持久（build to last）”的持续了6年的研究中，斯坦福的研究人员从18种产业中各选择2家公司，其中一家是其称的“有远见的公司”，一家是所谓的“比较的公司”。有远见的公司是被公认的产业的领导者，并且被广泛的尊重；他们制定了雄心勃勃的计划，并且将其与雇员门进行良好的沟通，并且信奉更高的目标（purpose）而不是（超越了）对金钱的追求。同时他们在利润方面远远超过比较公司，有远见的公司包括有GE、HP、Boeing；与之相对应的比较公司为Westing house、德州仪器、麦道公司。
作者在18个市场领导者中发现他们有三个共同特征。首先，有远见的公司各个都有一套不同的价值体系，并且各自遵守。Thus（因而）IBM就坚持着尊重个体和客户满意度，以及贯穿其历史的“不断提高质量”。而Johnson&Johnson秉承的原则有：对客户负第一责任、对雇员负第二责任、对社区负第三责任、以及对股东负第四责任。第二的共同特征为：有远见的公司用简明（明白）的词汇来表明他们意图。施乐想要“提高办公室的生产效率”，Monsanto想要为消灭世界上的饥饿而尽一份力。按照Collins和Porras的看法，一个公司的核心目的不应与特定的商业目标或战略混淆起来；并且不应被简单地描述为一个公司地产品线。参见营销备忘录“你为何存在；你又为了什么而坚持”。
第三个共同特征是有远见的公司已经制定了他们的远景规划图，并且着手去实现它。IBM现在正在努力去建立其作为一个以网络为中心的公司的领导地位，而不再简单地是电脑制造商的领导者。
成功的企业可能需要采纳（接受）一种关于如何craft制作他们的战略的新观点。传统的观念是应该由高层的管理者们努力工作、推敲出战略并将其传下去（向下传递）。Gary Hamel提供了一个相对的观点——关于战略的富有想象力的观点存在于公司内部的许多地方。高层管理者应该从三种在制定战略中代表人数不多的群体中识别并鼓励新鲜的理念，三类群体有：年轻气盛有远见的人、远离于公司总部的人群和新进入该产业的雇员们。每个群体都能够挑战公司的传统习俗并刺激新的思想。
战略的准备必须很重视，并从各种对未来不同的看法中将其识别和选择出来。荷兰皇家壳牌石油公司就是未来情景分析的先锋。一个未来情景分析包括制作一个对公司未来可能发生的事情的展望，展望中要假设驱动市场的力量，并要包含不同的不可确定的因素。管理者需要怀着“如果这发生了我们应该做什么？”的问题，来认真考虑每一个未来的情景，并且随着时间的流逝，监视每一个可能否定或者肯定这个情景的时间的标点。
表现出色的公司创立了客户价值和客户满意度传递体系。让我们看看这是如何做到的。
传递客户价值和客户满意度
鉴于客户价值和满意度的重要性，我们需要构思一个价值链和一个价值传递体系（系统）。
价值链
哈佛的Michael Porter提出把价值链作为工具来识别、并能够创造更多的客户价值的途径（图表2.3）。每个公司都是设计、生产、营销、传送和产品支持等一系列活动的集合。价值链就能识别出某个特定产业中创造价值、产生成本的九个在战略上相关的活动。这九个价值创造的活动包含有五个主要的活动和四个支持性的活动。
五个主要活动描述的是：把原料投入生产（inbound logistics）；把原料转化为最终产品（operation）；把最终产品外运（outbound logistics）；销售产品（营销和销售），以及提供产品服务（服务）。支持性的活动——采购、技术开发、人力资源管理和公司的基础建设（infrastructure），他们应由某些特定的部门所掌控，而不是只由一个部门控制。举个例子，别的部门也可以进行一些采购和人员的雇佣。公司的基础建设覆盖了总的管理、计划、财务、帐务、法律和官方事务等，由所有的主要活动及支持性活动所产生的成本。
公司的任务就是去检查每一个价值创造活动中的成本和工作情况，并寻找方法去进一步改善（提高）它。公司应该要估计一下其竞争对手的成本和工作情况，将其作为一个标准（benchmark）与自己的成本与工作情况进行比较。从某种程度上说，公司可能在某些特点的工作中做得比竞争对手更好，从而获得竞争优势。
公司获得成功不仅仅依靠各个部门自身的工作做得多么好，还要看各个不同部门工作的协调性、一致性。最常有的是公司的某个部门把自己的利益最大化，而不是整个公司和客户的利益最大化。一个信用部门可能会花很长的时间去审核一个未来（有希望）的客户的信用，以避免招致坏帐；同时客户也在等待，而销售人员感到失望。一个交通部门选择船运代替铁路来省钱，这也让客户等待。这样的话每个部门都建立起一堵墙来降低（slow down）高质量的客户服务的传递。
这个问题的解决方案（法）就是把更多的重视放到产业核心流程的管理平滑化上。许多企业正在重整其产业，创建交叉学科的团队来管理核心流程。产业的核心流程包括：
 新产品的实现：所有活动都包括在研究、开发和使新的高质量的产品快速地，并在预算范围内投产。
 存货的管理：所有这些活动都涉及到开发、管理、原料、半成品、最终成品的存货水平，从而使得有足够的产品可以供应，并且存货积压的成本（花费）很低。
 获得和保留客户：所有的活动都涉及获得（fund）和维持客户，并增加与他们的交易。
 order-to-remittance：所有的活动都涉及接收和同意定单、及时装运货物和回收货款。
 客户服务：所有的活动都涉及到使客户能更容易地达到其想要的公司内部组织，并且得到迅速和令人满意的服务、回复和问题的解答。

强大的公司在这些核心流程的管理上拥有极为出色的管理能力。举个例子，沃尔玛的一个很大的强项就是其把货物从供应商处，分运至各个独立商店过程中的高效率。当沃尔玛在小时他们的商品时，销售信息通过电脑流向了沃尔玛公司的总部，也流到了沃尔玛的供应商处，供应商以近乎于商品从货架上流走的速率，将补充的商品运到了商店。
价值传递网络
为了成功，公司还需要在经营上、在自己的供应商的价值链内部、分销商、和顾客上寻找到竞争优势。今天许多公司与特定的供应商和分销商结成伙伴，建立了一个更优越的价值传递网络（也称为供应链）。举个例子：
Bailey Controls：一个总部在俄亥俄的，每年为大厂生产价值3亿美元的控制系统的制造商Bailey Controls，对待其供应商就象他们是Bailey内部的部门一样。最近公司把它的两家供应商直接纳入其存货管理系统中。每个星期Bailey都会以电子的方式把它最新的六个月的材料需求预报传送给Future Electronics的蒙特利尔基地，这样Future就能做好储备，无论何时，只要仓库中的箱子高度降低到某个指定的水平，一个Bailey的故园就会把一个激光扫描仪照过箱子门闩上的条形码，警告Future公司立即把少的部分送过来，这样的安排把存货成本转移到了供应商处，供应商希望大批量的获利能更多地抵消这些成本，这是一种双赢的合作。
 Betz-Laboratories：Betz实验室是宾夕法尼亚的一个工业水处理化学品制造商。专门销售使工厂的水不粘腻管道和腐蚀机器的化学品给客户。今天Betz公司向其重要客户既提供产品又提供专家的见解（expertise）。Betz和其顾客公司的工程师及管理者组成的高级团队，检查了顾客工厂内的所有的水。他们提出并解答类似这样的问题如：这水对机器安全吗？这是否达到了环境标准？这样的使用方式是否最不浪费、有效成本最高。在一年内，Betz的团队在AlliedSignal的工厂正确的指出了价值250万美元的潜在可节约的成本（花费）。
另一个杰出的价值传递网络的例子就是著名的牛仔服制造商Levi Strauss&Company和他的供应商及分销商。Levis的一个主要的零售商就是Sears公司。要感谢电子数据交换系统（EDI），Levis每天晚上都能从Sears和其他主要经销商处了解到他们销售出的蓝色牛仔（blue jeans）的尺寸和款式，Levis就会以电子的形式向他的织物供应商Milliken&Company更多的订购第二天送来的织物，而Milliken就会接力传送订单给Dupon——其纤维供应商，要更多的纤维。通过这种方式，供应链内的成员们就能使用最近的销售信息来制造现在正在销售的产品，而不是依据可能与当前需求差别很大的销售预测。在这个快速回馈的系统中，产品由需求驱动，而不是由供应来确定。Levis的工作情况与其对手另一家牛仔服制造商——say,Wrangler比较，是依靠Levis的营销网络相对于Wrangler的营销网络的质量。公司不再进行竞争，竞争的是营销网络。

作者: haorenhao 时间: 2003-9-15 09:47
不知所云！

作者: freehand 时间: 2003-9-15 09:56
楼上艾肯的兄弟，好久不见呀，现在在哪里高就？

作者: ~风影~ 时间: 2003-10-16 02:46
企业的核心竞争力英文称为 : CORE COMPETITION. 楼顶所说的,有可能是一本书或是一篇很长的文章的一小部分,所以让读者有点不明所以!
其实,从字面上我们就可以先对于这个概念了解一二!在市场中,企业的优势在那里,市场立足点在那里,就是其的竞争力,在众多的竞争力中,那一点是该企业的突出点,这也就是企业的核心竞争力所在!核心竞争力应企业模式,业务,运作等等的不同,其核心竞争力也各有千秋!但总体可以分为下下几个方面:
资源利用
人力资源管理
商业运作(产品,市场定位)
经营理念(营销方式)
产品特性(技术含量,是否是易取代产品,更新技术...)
(我现在可以想到的就这些了,呵呵)
可以说核心竞争力就是一个企业在市场中立足的的根源,这个竞争力越是明显,越强大,企业的生命也就更加的蓬勃不息
记得有个朋友和我说过,我们做产品,要做到他无我有,他有我全,他全我专.
虽然是简单的12个字,但我想能真正的做到却不易,这也是一个企业在产品上是否具备竞争力的一个标准了!

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[此贴子已经被作者于2003-10-16 2:48:38编辑过]

作者: jylu888 时间: 2003-11-19 15:43
ding

作者: 白龙马 时间: 2003-12-7 13:28
企业的使命是什么，当然是盈利。我们知道，总收入扣去产品成本、期间费用及税金就是利润。怎样把利润做大，或则把企业做大做强呢？这就需建立企业的核心竞争力。一个企业的核心竞争力到底在什么地方？可能是出色的营销管理、物流控制等先进的管理模式，及先进生产技术的运用，以及准确的产品定位。

作者: stonelove 时间: 2004-3-28 16:00
核心竞争力，是关键的区分优势

作者: wugongchi 时间: 2004-5-27 08:07
[em07]

作者: hucheng 时间: 2004-6-2 10:49
在此发表，能不能简单扼要

作者: 绕指柔 时间: 2004-6-8 20:36
翻译有点生涩，可否分享原文？

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