沃顿商学院人力资源中心主任卡裴利（Peter Cappelli），在他今年四月出版的新书《随选人才》（Talent on Demand）中表示，公司管理人才，跟管理供应链一样，很多方面，人才管理都可以向供应链管理看齐。举例来说，很多公司会很骄傲地表示，公司准备好了许多可用的人才。其实如果从供应链管理的角度来看，这是一件坏事。过多的零件存放在仓库中备用，是浪费公司的资源，过多的人才储备所造成的恶果更糟。
因为备用人才比备用零件的成本还贵。零件只要购买一次，人才则是每个月都要领薪水。而且公司把备用零件放在仓库里，它们只会静静等待被用到的一天，但是人才如果备用太久，他们很可能会选择离开公司。
人才管理能向供应链管理借用的另一个观念是，管理供应链必须管理未来的不确定性，管理人才也是一样。五年之后，公司不知道自己会需要什么样的人才，也不知道现有的人才到时候还在不在，因此公司必须更能弹性应付人才的需求。
如果公司预测今年会需要一百名新工程师，预测错误会有两种情况：第一种是实际上需要的工程师多于一百名，结果公司必须紧急招募工程师补缺；第二种是实际上需要的工程师少于一百名，结果公司必须支付薪资留住目前多出来的工程师，或者裁掉刚加入公司，但是显然是多余的工程师。
卡裴利建议公司思考，对公司而言，太多工程师需要付出的代价高，还是太少工程师需要付出的代价高？哪种情况比较有可能发生？在思考这些问题之后，公司才知道要往哪个方向押宝，以减低风险。
供应链管理运用在人才管理上，还有一个概念是，拿掉造成塞车的瓶颈。一个产品生产线的运作速度，只能相当于生产速度最慢的零件。这个零件就是造成产品塞车的瓶颈。在人才管理上，也会有这样的瓶颈。
卡裴利以美国中情局的例子说明。前一阵子中情局规定，所有员工都必须经过地毯式的背景过滤后，才可以正式开始工作。结果背景调查的名单已经排到两年之后，还没经过调查的新进员工堆积如山，全都无事可做。像这种情况，中情局应该暂时不要再雇用新员工，反正大家一时也过不了背景调查的瓶颈。无法工作的新进员工，只是在耗损中情局的资源。
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