文/刘韬
壳牌石油公司前企划总监德格曾经说，惟一持久的竞争优势，就是拥有比你的竞争对手学习得更快的能力。确实，在这个学习竞争的时代，如何最快的学习已成为企业制胜的必备工具。企业如何来进行学习？从形式上而言，可以分为两种形式，团队学习与个人学习。个人学习能够提高个人的知识技能方法，但却不能够同时提升与改善整个团队的知识技能方法，因为企业是一个团队化从事生产或服务的机构，他们需要通过有效的方法技能并有效合作、发挥系统的整体作用，而团队学习可以发展成员的整体协作能力，并在学习上进行合作，这样不仅整体上会提升绩效，并且团队成员的学习速度也比个人单独学习更快。从经济意义上讲，企业应该进行团队学习而不是进行个人学习。因此，管理大师彼德?圣吉把团队学习作为成为企业建立学习型组织的五大修炼之一。
团队学习具有两个特征：团队目标一致与知识共享。首先，个人目标与团队目标的一致，是团队学习的基本要件，个人目标如果最大限度与团队目标一致，就会推进团队学习的进程。另外，通过知识共享，才能互通有无，共同提高。团队学习有利于提高团队核心竞争力，这种核心竞争力不仅仅是个人的核心竞争力的简单累加，而是一种矢量叠加与系统整合。
对不少的培训总监/经理而言，学习就是培训。其实，对企业而言，团队学习的机会无处不在，形式也可多种多样，从企业会议、企业报纸、企业培训、有效的沟通体系等。根据企业战略构建企业的学习战略，规划业务流程的同时也将之成为企业的核心学习流程，加强关键知识资产的组合管理等等，都是进行有效团队学习的必要条件。可以说，团队学习并非仅仅只是企业进行培训，但企业培训绝对是进行团队学习的重要形式与方式。
企业培训包括多种形式，简单来说，就是外部培训以及内部培训。外部培训主要是指企业选派员工参加培训机构的一些公开课程，内部培训我们通常简称为内训，就是企业根据培训需求在企业内部对相应员工举行的培训活动，企业进行内训时可以选择企业内部讲师进行培训，也可以邀请外部讲师进行培训。通过我们对企业培训需求的调研来看，还有不少培训不成熟的企业往往就将企业培训理解为选派员工参加公开课程等一些外部培训，从团队学习的意义上讲，外部培训并非团队学习的有效形式，外部培训更多的只是一种个人学习，而内训才是企业推动团队学习的有效与重要形式，要强化团队学习，培训总监/经理一定要重视企业的内训。
通过我们对中国企业培训现状的长期调研分析，一方面不少企业不重视企业培训，对培训经费的预算少之又少；一方面又是对有限的培训经费进行浪费与耗费，没有有效的企业学习战略，没有最大来通过培训强化团队学习以提升企业生产力、绩效。
为了帮助企业培训总监/经理重视企业内训，帮助企业提升单位培训经费对企业生产力、绩效的贡献率，从强化团队学习的最新理念来进行企业内训，以帮助培训总监经理适应如何将自己企业从传统培训导入到现代企业学习的挑战。
从培训效果上，重视培训效果评估与跟踪尽管咨询式内训、顾问式内训已经成为许多培训公司进行企业内训的口号，但真正在企业内训中有效贯彻咨询式顾问式内训的培训公司并不太多，尤其是对培训效果的跟踪，保证培训效果的落地方面。我们发现竟然会有企业对相同的员工年复一年的进行同样的机械的培训，很显然，他们的培训效果没有有效落地，没有提高整个团队的学习力，从而只能通过不断的重复来强化培训效果。从团队学习上来看，内训实施并非培训已经结束，而是新一轮团队学习的开始，需要对培训效果进行跟踪反馈的基础上再来找到新的学习方案。
要对培训效果跟踪应从培训效果评估开始，一般而言，培训效果评估标准有四级：反应标准，用于对表面效果的评估，通过了解受训人员的情绪、注意力、赞誉或不满等，结合全部受训人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。一般采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。学习标准，培训学习到了什么？培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求。一般可采用测验或考试，培训效果调查问卷，参训人员培训心得报告等来获得。工作行为标准，分析培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力技能，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。几个月后，以局部调查或访问的方式，访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属，根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比以前熟练等等进行评估。组织成果标准，培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准，有效的培训一定要最终落实到工作绩效的提高。因此，可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在部门绩效进行考核评估，确定培训的效果。通过评估，了解到培训是否达到预期目标，从而制定出相应的学习方案或补救学习方案。
从培训计划制定上，重视对培训需求有效调研培训经理在制定培训学习计划时，应该根据不同受训对象的特点，进行分层调查，例如中层以下用问卷，而高层则可采用面谈+问卷的形式，而且对不同层级的员工在问卷设计上还应体现不同，可以设计多层次的调查问卷。当然，培训经理也可以借助培训公司的专业优势，在培训合作中得到培训公司的指导。
一般来说，对中层经理及以下级别员工问卷主要是以开发式问题为主，从问题出发，而不是让他们选择课程。主要原因有：他们对培训课程接触的不多，认识的不够深，很难讲培训的需求点和具体的课程挂钩。他们是企业各项具体业务事务的主要执行者，需要对他们的需求有细致的了解，而不是只针对课程的。他们时间相对比较充分，有时间填写问卷。而高层的问卷以封闭式问题为主，原因是：高层比较喜欢做选择题，开放式问题他们不愿意，也没时间做。以前应该接触过很多培训，对培训有一定的认知。可以将培训需求和培训课程有一定的关联。即使关联是错的，通过后续的面谈，可以进行更正。
当然，培训经理必须还要对反馈上来的需求调查上进行研究后再来规划培训学习计划，甚至还要再进行二次调查，而不是简单地在调查基础上简单选择与确定培训课程。对培训需求调查进行研究就是需要保证所要制定的培训计划是有效的，并且切实是和企业的整体学习战略一致，并确实立足于当前企业中的问题解决和企业和员工绩效的提升与改善。
刘韬从培训师选择上，选择合适的培训讲师在企业组织内训上，在选择培训讲师中往往面临两重选择：是选择内部讲师还是外部讲师？是选择名师还是那些并没有什么名气但却有丰富实际经验的讲师？
内部讲师有内部讲师的优势，外部讲师有外部讲师的优势。内部讲师最大的优势就是低成本，再就是对自己的企业和受训对象熟悉了解。外部讲师最大的优势是专业，在课程设计上也更加系统，还能够让你分享到业内的优秀经验。外部讲师和内部讲师在培训方面的互补性，企业可以根据培训项目的不同来合理选择外部讲师与内部讲师，以实现相互促进。一般而言，日常性的培训，例行性的培训可以由企业的内部讲师完成，而专业性的培训、高端的培训可以邀请外部讲师来进行。可能有人会问，大企业有规模与实力，他们才有能力建立自己的内部讲师队伍。其实，尽管大企业有实力建立自己的专职培训讲师队伍，但小企业也应该发展自己的兼职培训讲师队伍。管理就是培训，作为管理者就应该成为一位培训讲师。企业可以在引进外部讲师的培训过程中发展自己的内部讲师队伍，让内部讲师从外部讲师的培训中学习培训方法、技巧与艺术，以培养自己企业的更专业的培训讲师队伍，同时也建立起内部讲师的管理开发机制，让内部讲师在企业培训中发挥有效作用。
企业在选择外部讲师时，不要一味图名气与背景，国内许多有名气的讲师，他们的培训课时很忙很紧，培训对他们而言可能就是一场演讲而已，因为忙他们可能不会对您的项目在培训前进行认真的培训分析以进行个性化的培训。当然在选择培训讲师时，一定要注重他们在所在领域的修养、实践经验和培训经验，还有他们的培训技巧与艺术等。不管名师还是普通讲师，都要进行培训前的有效沟通，让讲师充分了解学员现有的水平状况和需求，让学员初步了解培训讲师的培训风格，对保证培训效果非常重要。
培训与学习是企业长期性的行动，而培训讲师就是企业学习的向导与引路人。选择与开发合适的培训讲师，对企业的学习成长非常重要。
从培训方向上，注重组织情商与智商开发个人的智商和情商代表了个人的智力水平和个人的管理水平，一般而言，个人成功需要高情商与高智商，组织也是如此。组织智商、组织情商就是指一个组织在智商、情商方面的整体指数。一个组织的成功，单靠智商或者情商都是不行的，必须是一个高团队智商、团队情商的组织，即双商组织。从历史上来看刘邦团队和项羽团队的成败之别，也是由此造成的。双商组织是一种新的组织发展理论。在这种理论看来，单纯的高组织情商和高组织智商都是不够的，而且没有高组织情商也不可能有高组织智商；反过来没有高组织智商，一个团队就缺乏足够的竞争力，甚至生存都会出现问题，因此从长期看来，也不可能维持高组织情商。因为有一天组织可能都不存在了，高组织智商又怎么能够存在？未来的组织应该是双商组织，要以高组织情商凝聚组织的力量，使整个组织具有韧性和激情，迎接各种挑战；以高组织智商去开拓技术、开拓市场，以及开拓新的公司发展模式。从以上的分析来看，企业在选择内训项目，从培训规划、内容设计、具体实施等等，必须向着两个方向，注重组织情商与智商开发。我们进行一次成功的内训，既期望达到培训所预期的目标，同时也是在提升组织的情商与智商。
当然对于强化团队学习而言，除了上述问题之外，做好企业内训还有许多的问题需要注意，包括培训内容、培训过程等等。
我们希望越来越多的企业能够有效来进行企业内训，并促进企业的团队学习，真正推动企业的绩效与竞争力提升。对一些企业而言，不要将培训视为成本而不当作投资来不重视与不进行企业内训，不要因为内训看不到短期业绩改变而忽视内训对长期绩效提升与强化团队学习提升企业竞争力的重大意义；对培训公司而言，为什么不能说服企业进行内训？是因为仅仅只是从一个媒婆、经纪人的角度而不是一个学习顾问的角度来向企业证实内训带给企业的重大长远价值，无法从整个培训过程的过程控制来兑现给予客户企业的培训承诺，没有让企业从内训中获得更大或额外的学习价值，所以，企业选择好的培训公司伙伴也是相当重要。
刘韬帮助企业顺应从培训到现代学习的挑战！
刘韬帮助企业顺应从培训到现代学习的挑战！
前面说的很好。
有感悟....顶！如何让企业内训有效持续的开展，是否能谈谈具体的可实施性方法？特别是在内训效果评估方面。谢谢
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