[原创]发展具竞争力的营销战略

叶正纲

发展具竞争力的营销战略
叶正纲  2008.05.19

“能够轻松拿下胜利的战场, 那是因为战场上没有敌人”。
                – 第二次世界大战欧洲某陆军将领

在许多市场里头, 战局的改变往往都是因为竞争所造成。没有竞争的企业, 或许可以提供令人满意的服务, 却没法超越自我、超越现状, 终有一天要被新兴起的对手迎头赶上。

每家企业都一样, 都会面临“改善顾客满意度”与“成本”之间的矛盾, 一旦碰上了这种矛盾, 往往也都会优先考虑成本问题, 因为删减成本是立竿见影的捷径, 可以立马看到效果, 而改善顾客满意度却是一种需要战略思考的长期性工程。但是, 有一点我们不能忘记, 你的销售和利润是来自于顾客, 换言之, 如果你不能让顾客满意, 顾客很自然就会倒向别人的怀抱里, 这也是为什么所有的企业想破了脑袋, 都要去提高顾客满意度的原因。

当企业在发展营销战略的时候, 有三大核心元素必须进行深度的解析: (1) 企业的优势与弱势 (2) 顾客需求 (3) 竞争。因此, 就形成一个分析模式, 如图1:

今天, 现代的营销已经进入了另一个崭新的年代, 你光是满足顾客需求、提高顾客满意度并不代表你就能成功, 因为这当中, 还存在着你的竞争对手, 如果你的竞争对手也提供了跟一样让顾客很满意的产品与服务呢? 因此, 在这里, 我们的核心主题将集中在:

“企业在面对竞争挑战时, 如何去发展具有竞争力的营销战略”。

同时, 进一步的深度解析市场上的几种“竞争行为”、并为大家提出几种“军事战略法”的实践应用, 以及检视如何去完成你的营销战略目标。

竞争行为解析

企业之间的竞争, 并不是千篇一律的非要战的你死我活, 事实上, 企业的竞争行为我们可以将其划分为五大类: 短兵相接、竞争、并存、合作及串联。

短兵相接 – 顾名思义, 短兵相接的意思就是以强悍的肉搏战直接面对你的敌人, 唯一的目的就是要将敌人赶出市场。例如, 美国的湖人航空(Laker Airlines)企图以价格战来创造公司的竞争优势，进一步夺取英国航空大西洋航线的市场。英航则以更低票价采取反击行动，欲将湖人航空置于死地, 结果湖人航空因财力不足, 只有黯然地退出大西洋市场。最近, 英国航空为了捍卫市场老大的地位, 又和维珍航空正面的卯上了, 两家航空公司谁也不让谁, 打的难解难分, 这也是短兵相接的例子。

竞争 – 竞争并不是要将你的对手赶出市场, 而是在竞争中表现的比你的对手更杰出。这种模式的竞争, 通常是体现在你快速的销售、利润的增长、以及提高你的市场占有率。当企业设定战略的时侯, 一定要去考虑竞争对手的反应, 尽量避免破坏了产业或市场结构, 影响了整个产业的利润定律, 特别是“价格战”, 如果你认为长期的价格战打下来, 将会降低整个产业的价格与利润, 最好就别轻易地跟你的竞争者在价格上开启战端。

并存 – 在竞争环境中, “并存模式”之所以会发生, 主要有二种原因: 第一, 是因为有些企业很难去界定他们的竞争范畴, 例如, 高档钢笔的制造商, 可能会忽略了珠宝产品也是他们在送礼市场上的主要竞争对象。第二,  企业可能会忽略了对手跟自己是属于相同市场区块里的竞争者, 例如, 娃哈哈的非常可乐以低价主攻二、三线城市的家庭市场, 可口可乐则是主攻都会区年轻人的即饮市场, 两者同样是碳酸饮料类产品, 只是娃哈哈的非常可乐选择了不同的市场区块切入。

合作 – 这里的“合作”是指由两家或多家企业联手, 共享或利用彼此的资源及技术, 以克服市场问题, 或创造新的市场机会。目前全球最常见的“合作”方式即是所谓的「策略联盟」,企业与企业之间, 透过合资、授权使用、或是签定共同研发产品与技术, 以建立彼此长期性的竞争优势。

串联 – 串联的意思是指由许多同业的业者共同签定协议, 防止彼此在市场上恶性竞争, 或是整合同业业者的力量, 维持平衡的竞争生态。例如, 70年代石油危机过后, 欧洲排名前23大的化学公司, 共同签署了一项销售配额的协定, 将价格锁定, 防止业者为了招揽定单而恶性降价。台湾单店超市及小型连锁超市, 因为各自分散采购, 无法降低价格, 根本无法跟大型超市如家乐福的集体采购相抗衡, 于是便联合起来签定联合采购协议, 大幅降低采购价格, 以抗衡大型连琐超市集团的价格压力。

发展具竞争力的营销战略

事实上, 营销战略和军事战略之间的关系, 有着异曲同工之妙, 战略的应用基本上类似, 但营销战略则是以“顾客”为基础发展出来的, 换句话说, 在市场的争战中, 营销战略所强调的“攻击”与“防卫”, 完全是以军事战略思考模式发展而成的。

发展具有竞争力的营销战略, 其主要目的就是要完成企业的营销战略目标 – 抢攻、防卫、利基、收割及撤退。

抢攻战略
市场战况的适用性 – 抢攻战略一般较适用于“成长期”市场(请叁阅图1), 因为整个市场的销售正处于往上爬升成长的势头, 几乎所有的业者都能取得较好的销售, 或许也会有少数的几个竞争者出现负面成长, 所有的业者不需要去和竞争者杀得死去活来, 只管竭尽所能的抢攻市场占有率, 能攻下多少就尽量攻下来。这种现象跟“成熟期”市场大相迳庭, 成熟期市场的战况激烈, 你的持续成长必须建立在别人的衰退之上, 换言之, 你要吃的饱, 就必须把竞争对手的那一碗饭夺过来, 成熟期市场是一场“零和”的战争。

但有一种状况,也可能会发生在成长期市场, 当竞争对手眼看着自己的成长即将落空时, 极有可能狗急跳墙, 而采取报复性的攻击行为, 但攻击的力度一般都不会太强烈, 时间也不会拖的太长。例如, 如果一家企业因受到了竞争者的影响, 而导致扩大生产线的产能没法完全达到饱和利用的状态, 极有可能会采取报复行动, 但由于市场是处在成长期阶段, 失去的订单很快就能弥补进来, 因此, 报复行动不会延续的太久。反观成熟期市场, 要填满生产线的档期, 你只有竭尽全力去争夺敌人的订单。

一般而言, 成长期市场的产品多半都能吸引大量的“新使用者”购买, 此时, 这些新使用者都还没有品牌认知或忠诚度的概念, 因此, 在成长期市场的阶段, 你必须做些投资, 让你的产品能够符合他们的需求与期望, 并吸引他们尝试购买使用你的产品, 慢慢建立你的美誉度,一旦市场跨入成熟期阶段, 他们都将是你最忠诚的顾客。

抢攻战略的应用并不仅局限于成长期市场, 有时候也适用于成熟期市场。在什么状况下适用呢？当你处于市场成熟期阶段, 发现了敌人的致命弱点时, 千万不能手软, 赶快一鼓作气,将敌人最弱的阵地抢攻下来。例如, 日本的汽车制造商看出了美国和欧洲车商最大的致命伤就在于消费者对他们所生产的车没有信心、缺乏信赖感, 于是极力地建立日本车的质量高度, 一举攻下了美欧的小车市场。英国的朗翠巧克力发现, 它的死对头 – 卡德贝丽巧克力条,为了因应糖料涨价, 而将原来厚实的产品瘦身减了一层, 这时候, 朗翠一看机会来了, 立即进行了市场调查, 结果显示, 消费者普遍对卡德贝丽巧克力条的瘦身行为深感不满, 于是朗翠立马针对卡德贝丽的要害, 推出“又厚又脆”的巧克力条, 将敌人打得几乎抬不起头来。

此外, 当你发现自己具有企业优势时, 也是你扩大销售及抢攻市场占有率的大好时机。例如, 英国的捷豹汽车即利用企业的品牌优势及产品所具有的历史传统的高性能、高科技之优势, 在高端市场上占有一席之地; 卡西欧电子计算器利用它在微电子技术上的优势, 转战电子手表市场而大获全胜; 英国最大的百货连锁集团 – 马克斯. 史宾瑟, 利用顾客常年以来对它的高信赖度、以及企业的美誉度, 切入金融市场, 成功的发行了低风险、中等回收率的信托基金。

最后, 我们必须特别注意的, 对市场战况的深度了解, 就等于是一种企业资源, 因为对市场战况愈了解, 就愈能挥洒你的战略应用, 打胜仗的机会也就愈高。

战略焦点 – 要完成抢攻战略目标有四种方法: 「市场扩张」、「从竞争者身上夺下市场占有率」、「合并或购并」及「策略联盟」。

市场扩张

你可以透过“开发新使用者”、“创造产品新的使用方法”、或“增加购买频率”来扩大你的市场。将企业的战线延伸到海外, 是开发新使用者较普遍的用法, 例如, 海尔家电进入欧美市场。将产品切入更大的目标市场, 也是方法之一, 例如, 英国的路可查德饮料原本是针对患病儿童恢复体力的市场, 后来慢慢转为诉求大众市场。创造产品新的使用方法也是扩张市场的杰出方法, 例如, 美国娇生婴儿洗发乳被延伸到妈妈的洗发乳市场, 因为妈妈们深信婴儿洗发乳里头所含的成份, 对自己的头发有益无害。致于增加购买频率, 则多半是以较具有说服力的传播信息去完成的, 例如, 早晚各刷一牙, 有益于牙齿健康, 又如, 家乐氏的玉米片除了早餐之外, 无论是白天或晚上, 都是绝佳的零嘴食品, 但在应用这种诉求方式时, 是存在着风险的, 你必须特别留意是否会模糊了原来的核心诉求焦点。

抢攻市场占有率

在战场上, 战略应用必须是灵活机动的, 在市场上也一样, 当你的市场没法再扩大了,你当然不能坐在那等着牛肉从天上掉下来, 这个时候的“抢攻战略”就要调整方向了, 换言之, 就是要你发动攻势去抢夺竞争者的地盘, 但别忘了使用这个方法时的最重要的原则, 你必须很谨慎地去研究分析你竞争对手的致命要害, 然后毫不留情地予以痛击。1988年美国总统大选期间, 老布什的对手 – 麦可. 杜卡斯基, 在七月份的民意调查中还大幅领先老布什17个百分点, 看起来是胜卷在握, 到了十月份正式选举的结果出来了, 老布什赢了这场选战, 而且是倒赢了17个百分点, 老布什反败为胜的关键, 就在于他在最后关头时刻,抓住了竞争对手的致命要害, 然后对准了要害, 狠狠地重击下去, 他举证告诉全美国的选民说: 杜卡斯基是比左翼份子还危险的“非美国人的左翼份子”。很显然地, 政治选战的定位与战略概念的应用与实践, 完全和产品营销一样, 被学术界称之为“选战营销”。

在市场上, 企业扩大销售、抢攻占有率, 可引用中国孙子兵法中的五种攻击战术来说明(见图3):

叶正纲

1) 正面攻击 – 由挑战者直接对防卫者采取迎面攻势。如果防卫者是市场老大的话, 成功的正面攻势必须具备四种条件:

•挑战者必须要有非常明显的、且具有持续性的竞争优势。如果你是低价市场区块里的领导品牌, 那么“低价”就是你挑战市场老大的战略优势。一个具有差异化的优势, 是创造顾客价值的根本基础, 而持续性的优势则能拖住市场老大反击的能力。

•挑战者所提供给顾客的利益点必须接近竞争对手, 或优于竞争对手。例如, 你所销售的产品是挖土机, 而且也可以达到顾客的质量要求, 但顾客却把订单给了你的竞争者, 因为你的售后服务没有别人好。

•成功的正面攻击, 通常是让市场老大的报复能力受到一定程度的限制, 包括申请专利保护、市场老大的面子问题、科技领先及成本问题。当你的差异化竞争优势或价格领导地位的背后有“专利”的保护伞罩着, 那么市场老大就很难以复制模仿的方式反击了, 如果跟在你后头模仿, 除了助长了你的气焰之外, 也涉及到面子问题, 堂堂一个市场老大采取模仿名不见经传的品牌进行报复, 恐怕报复不成, 还惹来一阵嘲笑。 此外, 如果你是以产品的科技创新去叫战老大, 必须要有把握在未来的几年内, 市场老大无法赶上你。致于成本问题, 也能让市场老大的报复行动受制, 例如, 你是个强势的低成本地方品牌, 在江苏省境内的价格所向无敌, 市场老大也不敢随意降价, 因为他一降价, 即意味着全国的产品都得降价, 除了大伤品牌形象之外, 恐怕利润也将大幅缩水。
•挑战者必须具备足够的资源或兵力去抵挡市场老大的反击报复。著名的战略将军克劳塞维茨在研究观察过三十场战役之后, 发现只有两场战役是以极为劣势的兵力取胜。法国的拿破仑也支持这样的说法: “上帝总是站在兵力强盛的这一边”。

特别是在新兴起的市场, 挑战者在攻击市场老大时的资源或兵力, 扮演着十分关键的角色, 当年互联网浏览器软件的原创者 – 内茨凯普(Netscape)于1995年拥有全球85%的市场占有率, 年营业总额60亿美元, 随后于1997年, 微软跟进市场, 直接叫战当时的市场老大, 微软掌门人比尔. 盖兹倾其全力投入大量的财力, 动用了将近2000名最优秀的软件程式设计专家, 终于推出了IE 3.0, 直到十年后的今天, 已进化到现今大家所用的IE 5.0, 内茨凯普则在市场上销声匿迹了, 而微软的代价是前后投入了70亿美元, 比内茨凯普的年营业总额还高出了10亿美元, 手笔之大, 令人咋舌, 但微软换来的却是现今每年数百亿美元的丰盛回收。

2) 侧面攻击 – 在军事战略中的侧面攻击是指 - “攻击对方没有设防、或防御工事最弱的阵地”。就营销战略而言, 则是指“攻击防卫者设防最弱的地域或市场区块”。当美国的几个主要大型连锁超市陆续转移到郊外地区时, 7-11连锁便利商店见机不可失, 遂加快在市区内开店的脚步, 提供购物者更快捷方便的选择, 同时还首创24小时不打烊的服务, 很快地就在以大型超市为主流的零售市场上, 打下一片江山, 这是攻击竞争者不设防的区域最典型的例子。日本汽车制造商成功地切入欧美的小车市场区块, 后又在跑车的市场区块里捷报频传, 则是攻击对手设防最弱的市场区块的经典案例。

侧面攻击最大的优点, 就在于它不会激怒对方与你正面冲突, 因为你并没有侵入防卫者的主力市场, 通常都不会引起太大的注意, 而提高了你成功的机会。如果这个时候, 防卫者仍未警觉到你的威胁, 时间久了, 等你的兵力休整完备之后, 你所打下来的侧面阵地, 就可能成为你下一步攻占对手主力阵地的滩头堡。日本企业在全球市场上最惯用的就是这种战术。

3) 包围攻击 – 包围攻击在军事上的定义是指从各个角度与方向对敌展开围攻。在营销上则是指“以各种产品特性组合在每一个市场上对防卫者展开包围进攻。精工表(Seiko)在全球市场推出了2000种不同款式的手表设计, 强调流行时尚和产品精准的功能, 一网打尽所有的年轻上班族群。另外, 还有一种由包围进攻延伸出来的战术, 就是切断防卫者的主要供应商来源, 可透过购并的方式完成。

4) 迂回攻击 – 意指“绕过敌人防线, 施以出其不意的攻击”。1940年二战期间, 德军即以这个战术绕过法国边境固若金汤的马其诺防线, 攻陷了法国。就营销战略的角度而言, 迂回攻击往往能透过科技的创新, 改变了市场的游戏规则, 卡西欧(Casio)以数码科技绕过了瑞士传统手表的主阵地, 一举攻下了大片的电子石英表市场。一家企业也可以透过多元化的方式, 开发新产品, 切入新的市场, 绕过防卫者的主防线, 成功地完成迂回攻击之战略目标。此外, 在营销史上著名的定位战役中, 美国汽车出租业的老二品牌艾维斯(Avis), 巧妙地采用了迂回战术, 绕过老大品牌赫兹, 以“因为我们只是老二, 所以我们更加努力”的老二哲学, 打得老大赫兹头都抬不起来, 最后让出了市场龙头宝座。

5) 游击战 – 游击战在军事上的意义是指“以神出鬼没的偷袭骚扰方式, 像针刺般地的刺痛防卫者, 而非正规的对阵开打”。中国抗日战争期间, 当时由毛主席指挥的部队, 因为兵力和装备条件都较差, 就是采用游击战, 经常给予日军出其不意的痛击, 毛主席的游击战术可说是已到了出神入化的境界, 他的最高指导原则是: 敌人打, 我就跑, 敌人停, 我就从背后痛打, 意不在歼灭敌人, 而是消耗破坏敌人的战力与兵力, 所以打得日军叫苦连天。在营销战略上, 游击战也往往能搞得防卫者浑身不舒服, 例如, 突然来一个打折或促销活动, 或是在特定的地区加重广告投放量, 让防卫者疲于奔命、应接不暇。游击战是小公司对付大企业最适合的战术选择, 因为小企业小品牌可以应用游击战一点一滴的攻下一些小阵地, 积少成多, 而不致于招来大企业大品牌的大规模正面反击报复。由于游击战的特性是出其不意、神出鬼没的攻击行动, 因此, 很难防御, 但采用该战术时, 必须特别注意, 千万要将尺寸拿捏好, 如果把防卫者激怒了, 很有可能会对你实施正面的大规模反击报复。

合并或购并

抢攻战略的第三种方法就是“合并或购并”你的竞争对手。营销战端一开启, 往往都必须消耗大量的财力、物力与人力, 如果要避免这种情况, 而你的实力也够雄厚的话, 则可以考虑合并或购并的方式, 一举取得对方在采购、生产、财务、营销及研发上的所有资源, 甚至, 合并或购并还可以扩大你的营运规模, 特别是企图扩张海外市场版图的企业, 该方法不失为上选之策。当你进入不同的国家(市场), 兼并或购并必然也存在着一些风险, 例如, 文化、语言、商业行为与习惯、以及人事组织上的变动..等问题, 都可能造成并掉对方之后的业务,没法顺利的开展下去。根据麦肯锡企管顾问公司针对全球319家企业的购并案例所做的研究报告显示, 如果以购并后的企业资产投资回收来评估成败结果的话, 只有一半的购并案例是成功的, 换言之, 成功与失败率各占一半。此外, 就营销的角度来看, 兼并或购并可以让企业的销售立即窜升上去, 如果你所购并的企业或品牌是在同一个市场区块里的竞争者, 那么你的市场占有率也自然地更上一层楼。

策略联盟

抢攻战略的最后一种选择是“建立你的策略联盟”, 其主要目的是和你的战略伙伴共同创造长期性的竞争优势, 特别是企业在扩展全球化业务时, 这是最常应用的战术选择。典型的战略联盟方式包括合资企业、授权协议、或是联合进行研发项目。双方伙伴在做决策时, 策略联盟的方式可以维持一定程度的协商弹性, 不像兼并或购并, 比较没有回旋的空间。

策略联盟最主要的特征, 在于你可以和你的伙伴共同分担产品开发的各项成本与风险, 例如, 据英国业界估计, 开发一辆全球性的汽车产品, 研发和生产设备的投资约在20亿英镑; 开发一项药品则要2500万英镑以上。一般来说, 采用这种战术模式的业者, 大部份是中大型企业, 例如,日本的本田汽车切入欧洲市场, 即与英国路虎汽车缔结了战略伙伴关系。

就营销方面来说, 策略联盟也可以让你顺利地切入一个全新的市场、销售渠道、缩短进入市场的准备期、填补产品的不足之处、以及扩大你的产品线阵容。英国最大的超市连锁集团塔思可(Tesco)和银行及维珍集团旗下的保险公司缔结盟约, 正式跨足保险市场, 而且取得了漂亮的成绩单。同时, 企业也可先以战略联盟的方式和对方合作, 观察伙伴的真正实力如何, 再伺机予以兼并或购并。策略联盟也有它的风险存在, 因为双方合作久了、相处熟了, 往往会在不经意之间, 将自己最核心的竞争优势科技或技术信息泄漏出去给对方, 因此, 在你和对方达成结盟之前, 必须先设计好一套方法, 不惜任何代价都要防止类似技术单向转移的事情发生。

防卫战略
所谓的「防卫战略」, 主要是指企业为了捍卫自己的市场地位, 面对攻击者而采取的防卫行动。换句话说, 来自于攻击者所发动的任何强烈攻势, 你都必须将其阻绝于阵地防线之外, 让敌人无法越雷池半步。之前我们提及过, 当年老布什和杜卡斯基的总统选战, 老布什逮到了对手的致命要害, 然后全力针对要害, 奋力重击下去, 而使老布什反败为胜, 登上了美国总统的宝座。从营销战略的观点来看, 老布什很正确的掌握住了抢攻战略的原则而能获胜,反过来说, 杜卡斯基就是没掌握好他的防卫战略, 才从赢局一路打到最后成为败局。事后, 杜可斯基在一次偶然的场合中, 回答一位年轻学生的问题时, 也透漏出他败选的主因是防卫战略不当所致。年轻学生问他: “我正在学校的模拟选举中, 扮演你的角色, 您能给我一些建议吗?”, 杜可斯基不假思索的回答: “立即采取行动, 防卫迎面而来的攻击。” 

我们再来看看1992年老布什和柯林顿的总统大战, 柯林顿是如何地防御老布什的猛烈攻击, 迫使老布什将美国总统的宝座让出来。柯林顿的防卫战略执行的十分到位, 他料准了老布什会故计重施, 对他祭出无情的攻击, 选战开打之前, 即成立了24小时回应攻击的防卫中心, 随时对老布什的攻击采取防御行动。果不出所料, 老布什将柯林顿贴上了“高税率”总统候选人的标签, 并在电视上大打广告警告选民, 如果柯林顿选上了总统, 将要提高大家的缴税额度。柯林顿阵营这边, 很快地在24小时内, 也打出了澄清广告, 并举证说明老布什信口开河的举止, 有误导大众视听之嫌。后来, 柯林顿选上了总统, 专家学者们经过一番研究分析后, 都一致认为, 他的24小时快速防卫系统, 是柯林顿赢得选战的最大功臣。现在就让我们来一窥「防卫战略」的个中奥妙之处:

市场战况的适用性 – 一般而言, 防卫战略较常见的情况是, 市场老大处于市场成熟期或衰退期的阶段, 这是标准的BCG矩阵当中的“金牛”战略的应用与实践(见图4)。

一家企业要防卫市场的领导地位, 至少都必须拥有一只以上的金牛产品, 才能创造出足够的现金流, 再将多余的现金投入其他需要极力抢攻市场占有率或需要扩大销售量的产品, 或是投资在新产品开发之上。市场老大的防卫战略比较容易办得到, 因为本身是第一品牌, 无论是在销售渠道上的议价力, 或是品牌形象及美誉度上, 都占有绝对的优势, 同时因为产品在市场上卖的好, 在经济规模上也能达到降低成本的效果。甚至, 就算处于市场衰退期阶段, 由于竞争者陆续都退出市场了, 反而有机会在市场上形成一支独秀或变相垄断的格局。

还有一种情况亦适合应用防卫战略, 当你处在市场成长期阶段, 抢攻市场占有率及扩大销售取得重大成果时, 可能会严重影响到竞争者的利益, 而遭致对方强烈地攻击报复行动。碰到这种状况时, 你最好能审时度势, 除非万不得已, 应尽量避免正面的严重对抗, 以保存你好不容易才积累下来的实力, 但还是必须机动快速地采取防卫行动, 适时地给予回击, 这完全要看你的实际情况去下决策。

战略焦点 – 成功的完成防卫战略目标有两种方法: “监控竞争状况的发展”及“面对竞争”。

监控竞争

任何一个市场皆同, 你不但要保持强劲的竞争力, 以备不时之需, 这就是所谓的「养兵千日, 用兵一时」, 同时, 还希望市场能够在稳定的情况下繁荣发展, 因此, 你最需要做的工作就是监控市场的竞争状况。或许市场上的每一家企业都是属于比较保守型的竞争者, 每个人也都不想破坏产业界稳定的结构, 在这种情况下, 你还是必须去监控市场竞争状况或竞争行为, 掌握任何可能发生的变化, 但无需去改动你的战略。

面对竞争

市场无战事, 你要监控状况, 一旦遇上了竞争对手的侵略行为, 你则必须立刻采取战略行动, 捍卫你的销售与市场占有率。抵御攻击的防卫战略主要有六种战术选择(见图5):

1) 巩固防卫阵地 – 意指“在你既有的地区或区域建立坚固的防御工事”。二战期间, 法国在德法边境构筑了固若金汤的马其诺防线, 可惜却无用武之地, 因为德军绕过该道防线, 直捣法国境内, 最后攻占了整个法国。就营销而言, 是就你既有的产品, 建立牢固的防御工事, 例如, 将你的产品赋予最具竞争力的价格, 以最有效的促销方式推广出去, 如果你的产品具备了差异化的优势, 那就不容易被别人所复制模仿。此外, 企业的营销资产如品牌名称和美誉度, 也是防卫攻击者的有力武器, 但过度倚赖它, 则会变成一种相当危险的战略。例如, 早期的英国的常备电池(Ever Ready), 一向都是锌碳电池市场的老大品牌, 当它面临金霸王碱性电池(Duracell)的挑战时, 却无动于衷, 仍然死守在寿命较短的锌碳电池的阵地里, 还糊里糊涂地加注了200万英镑的促销力度, 最终不但完全没有效果, 还走上了被购并的穷途末路。这就是企业过度依赖品牌声名, 没有采取正确防卫战术的失败案例。

   90年代, 英国的路虎休旅车也是个典型的“巩固防御阵地”的失败案例, 由于过度的自信, 认为路虎在英国是一块无可撼动的金字招牌, 而疏于新产品的研发, 这让日本的速霸陆(Subaru)有机可乘, 及时推出了价格低廉的四轮传动休旅车, 一下子吃掉了路虎不少的市场占有率, 这时路虎才惊觉过来, 成功地推出路虎“发现号”车系应战, 夺回失土。

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2) 侧面防卫 – 在这里的侧面防卫是指“防卫未设防护措施的市场区块”。如果一个市场区块未设防护措施的话, 它将提供新加入战场的竞争者一个绝佳的机会去锻练汲取经验, 一旦经验有了, 时机成熟了, 就是开始对你的主力市场发动攻势的时候。防卫者碰到这种状况时, 应该设法去保护该市场区块, 尽管利润不高, 或市场吸引力不足, 也没关系, 因为这是避免或延缓入侵者直捣你的老本营最有效的方法。

此外, 还有一点, 是大家常犯的毛病, 应特别注意, 因为竞争者入侵的市场区块, 并不是你的核心阵地, 也不是你业务的主要来源, 因而就掉以轻心, 不会花太多的精力去注意其中的各种变化, 等到你发现对手在那个不起眼的市场里慢慢坐大时, 恐怕就为时已晚了。美国汽车业的第一品牌通用汽车和第二品牌福特汽车, 就是犯了这个毛病, 认为小车市场在美国没有前景, 草率地推出质量与信赖度都欠佳的 “威格”(Vega)及“品多”(Pinto)车系在小车市场应付了事, 没想到德国的福斯汽车(Volkswegan)和日本的车商看准了小车的发展潜力, 几乎没费多大的劲就轻松的占领了一大片小车市场区块的占有率, 这个案例说明了通用和福特侧面防卫措施出现了大漏洞, 也无人闻问, 造成了德国和日本的小车有机会坐大。

   另外一个例子是英国的帝斯提勒思集团(Distillers), 旗下拥有著名的约翰走路、迪瓦氏和白马等名牌威士忌, 一直以来都是整个欧洲调合威士忌市场的龙头老大, 大概是龙头宝座坐久了, 当时的纯麦威士忌和白酒(如伏特加)市场区块正如日中天的快速兴起, 而调合威士忌的主力市场则逐渐的没落, 该集团竟无视于这种市场变化, 也未采取有效的防卫战略, 导致在1986年时, 因为销售一蹶不振而被德国的健力士啤酒集团所购并。

3) 反守为攻 – 这是来自于有名的军事战略哲学 – “最好的防守就是进攻”。采用反守为攻的战术, 通常都需要具备持续创新与新产品开发的能力, 日本的录像机制造商就是最好的例子, 由于不断地推出新产品, 而能在全球市场站稳领导品牌的地位。反守为攻战术也可有效地的阻止强势的后进品牌大举入侵, 英国的ICI集团长期以来都是化学肥料市场的老大, 眼看着外来的挪威诺斯克集团(Norsk)并掉了英国的第二大品牌菲松斯(Fisons), 担心这位实力雄厚的外来入侵者将来可能会对自己进行攻击, 于是便先下手为强, 采取反守为攻战术, 将旗下所有的化肥品牌全面大幅降价, 让诺斯克在市场上无利可图, 有效地制止了对手入侵英国化肥市场的进一步扩张。

4）正面防卫 – 当防卫者遭遇正面攻击时，有三种战术选择：正面对战、痛击攻击者的“金牛”、或是夹杀攻击者。

   正面对战

   防卫者的战术应用原则是“兵来将档, 水来土掩”, 换言之, 攻击者出什么招, 你就以同样的招数或更历害的招数反击回去, 但这可能会涉及到大幅度的降价, 或耗费大量的促销预算。正面的防卫对战, 虽然所费不贷, 却是阻止对手持久性攻击的有效方法。另外, 正面对战也可以创新的科技或技术反击对方, 美国的萍果电脑面对市场老大IBM的挑战, 即采取此战术, 推出创新的麦金塔电脑, 遏止了IBM纠缠不清的攻击。

   痛击攻击者的金牛

   此战术主要是打击或切断攻击者的资源补给线, 例如, 全球最大的施乐复印机转战电脑市场, 直接攻击IBM的核心阵地 – 大型电脑终端机市场, IBM所采取的战术就是针对施乐的金牛产品 - 中型复印机, 以较低的价格加上租机方式, 予以痛击, 结果施乐在小型企业的市场区块里, 被IBM抢走了不少的顾客, 最后施乐被迫退出电脑市场, 专注于防卫它的主战场 – 复印机。

   夹杀攻击者

   最典型的案例非斯米诺伏特加(Smirnoff vodka)莫属。斯米诺打入了美国市场成了伏特加酒的领导品牌之后, 碰到了后进品牌沃夫史密特(Wolfsmidt)的低价强烈攻击, 斯米诺不假思索的立马以更猛的杀手锏反击回去, 除了核心品牌斯米诺维持原价不动, 同时推出了两支副品牌, 一支与沃夫史密特同价, 另一支则比沃夫史密特低价, 成功地捍卫了自己的核心战场, 并将敌手夹杀出局, 依旧站稳在伏特加酒市场的领导位置。

5) 机动防卫 – 当一家企业的主力市场受到威胁时, 即可应用机动防卫战术, 该战术也有两种打法: 一是企业多元化, 另一是放大市场远景。

全球第四大烟草集团 – 英国皇家烟草, 发现近代人们的健康意识及抵制香烟产品的声浪高涨, 已严重威胁到集团未来的发展, 因此, 逐渐将集团事业朝多元化的方向发展, 并成功的跨足进入了食品与休闲市场。

美国华纳兄弟影业集团, 为了因应日渐萎缩的电影消费人口, 遂将集团从电影制造商的范畴, 予以重新定位, 同时将企业远景放大到“娱乐的提供者”, 并成功地介入了电视、赌场及主题乐园等市场。

6) 战略性撤退 – 在选择战略性撤退战术时, 企业必须审慎地定义自己的优势与弱势, 然后充分的利用优势, 并撤掉或剔除弱势, 让企业能够集中全力在核心事业上。诺基亚手机称得上是最经典的例子, 早期的诺基亚是一家以造纸、橡胶制品和电缆为主的事业集团, 后来才慢慢地撤掉不赚钱的、没有发展潜力的事业单位, 转型进入计算机、消费者电子产品及电信等市场, 最成功的事业则是它的手机产品, 陆续击败了强劲的竞争对手摩托罗拉及爱立信, 一举登上了全球手机市场老大的宝座。

   战略性撤退战术最大的特点是, 可以让企业将资源集中在核心优势之上, 特别是多元化的企业, 因为跨足经营太多太杂的市场, 往往容易模糊掉核心优势, 造成资源浪费, 或亏损的状态, 因此, 就必须去仔细地评估产品的表现、贡献度、以及未来的发展潜力, 让这些没有希望的产品撤离市场, 留下具有强劲竞争优势的产品, 才足以有效地防卫敌人的攻击。

利基战略
我们可将利基市场定义为: “企业为了避开竞争激烈的主战场, 转而寻求开辟较小的市场区块, 或是进入区块里的小区块市场”。以利基为导向的成功企业, 通常企业规模都不大, 因而都必然要面临成功之后大型集团企业跟进的风险, 例如, 时尚领带专卖连锁店, 成功地切入以追求时尚品位的年轻上班族之小区块市场, 后面紧跟着就是大型百货连锁的群起仿效, 直接威胁到小连锁店的生存。

市场战况的适用性 – 当企业推广产品的财力资源有限, 或是主要的市场区块被强势竞争者所控制把持的情况下, 较适合引用利基战略, 特别是小公司, 由于缺乏资源, 根本没法和主要竞争者直接叫战, 但是, 如果小公司能够在市场区块里, 再找出更适合自己发展、壮大的利基区块钻进去, 也能为小公司带来令人满意的利润, 甚至能为小公司创造出有力的竞争优势。因为, 大企业大品牌通常看的是较大的大众市场, 营销主力大部份是放在满足大市场的顾客需求之上, 大多无暇去注意小众的利基区块, 同时也认为利基市场的群众规模太小, 能够创造的利润有限。

战略焦点 – 以利基为导向的公司, 主要的战略焦点是必须进行所谓的「市场区隔」, 公司的管理层及营销经理人一定要具备较高的市场敏锐度, 去找出既未被开发过的、又能创造出利润的市场区块, 判别标准则在于利基区块的吸引力程度与公司是否具有开发该区块的足够能力。一旦你选定了利基区块, 应将研发资源或预算集中放在如何满足顾客需求之上, 而整个研究重点则必须要摆在“创造持续性的差异化优势”。最后, 你还得继续保持高度的市场警觉性, 不断地找寻扩大顾客群的方法, 来增加产品的成长机会。有一点要特别留意的, 当你在寻求扩大顾客基础时, 切记, 千万别模糊了你的原始焦点, 因为利基市场所诉求的顾客, 往往都是特定的群体对象, 如果引进不相关的群体, 恐怕只会造成负面的影响, 你一定要记住利基战略的基本原则是: “求的是高利, 而不是大量”。

收割战略
企业进行收割战略, 主要目的是在短期内为企业或产品创造利润或大量的现金流, 并用来扶持具有成为“金牛”潜质的“明星”产品, 或支持仍具有希望成为“明星”的“问题儿童”产品, 或是提供研发新产品的资金来源, 但销售却可能因此而下滑。

市场战况的适用性 – 在市场成熟期或衰退期阶段, 处于“老狗”状态的产品或企业, 适用收割战略。因为“老狗”是个赔钱的产品或企业, 持续不断地在损耗管理资源, 此时, 采取收割行动, 可以将老狗产品暂时推上获利的位置上, 并将管理上的损耗降到最低程度。在市场成长期阶段, 如果扶持“问题儿童”的产品或企业, 出现了与利益不符的现象, 同时又不具长期性的发展潜力, 亦适用收割战略。总的来说, 应用收割战略的真正含义, 是已经准备放弃该产品或事业单位, 但在放弃之前要先将它的所有油水先榨干, 同时用来支援可以培养的“问题儿童”与“明星”产品或事业单位。

战略焦点 – 执行收割战略的第一步, 先将你的研发预算一笔删除, 再重新将产品变身, 以降低原料和生产成本; 其次, 重新将产品线合理化组合起来 ,把销售较好的产品集中起来, 搭配销售较差的产品, 打包销售, 简化销售过程的成本, 提高销售机会, 同时删除广告与促销费用, 找出所有可以提高产品价格或销售的理由或机会。

撤退战略
企业很有可能会碰到必须以撤退战略的方式, 将旗下的产品或事业单位自市场上撤离, 并从中套取现金流, 支援在市场上需要现金火力的其他产品或事业单位。

市场战况的适用性 – 撤退战略通常适用于亏损的产品或事业单位, 因为这些产品不但消耗企业的财力资源, 同时还浪费了许多企业的管理资源。处于市场衰退期、低市场占有率的产品或事业单位, 也就是BCG矩阵中所谓的“老狗”, 你即可考虑采取撤退战略来处理这些老狗。此外, 当任何一项产品, 只要产品回转率的成本高过于你的获利, 或是正在进行收割战略的产品, 也可考虑撤退战略一并处理。但有一点要特别留意, 当你在处理这些产品何去何从的时候, 必须非常严谨审慎地去解析企业的产品资源分配矩阵中(BCG矩阵)每个产品之间的互动与影响, 例如, 一项亏损的产品, 但很有可能仍具有价值, 你就应再支援它, 或者, 当你要放弃一项产品, 但很可能影响到其他产品的销售。在产业市场里, 有许多顾客往往会要求供应商能提供一系列完整的产品组合, 因此, 有的产品可能没利润, 但你一放弃, 却可能影响到整系列产品的销售。

战略焦点 – 由于产品不但不能创造现金流, 而且还持续地损耗企业资源, 无庸置疑, 你必须处理掉这些不断失血的产品, 战略焦点的最高原则是: “将成本降至最低, 快速撤离市场”。当然, 你如果能够找到买主的话是最好的结局, 因为还可以收回一些投资成本。

lmrichvast

教材！谢谢！

绿城一帅

分析的很到位,学习了  ,感谢楼主.