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标题: 战略成功学创始人黄子豪谈：“蓝海战略” [打印本页]

作者: sdjyqyf 时间: 2008-4-9 02:47
标题: 战略成功学创始人黄子豪谈：“蓝海战略”
　　

　　第一、什么是蓝海

　　有的人这样理解，我没涉及过的领域就是蓝海；我的产品进入过去没进入的渠道就是蓝海；我用的营销策略过去没用过就是蓝海，这是谬论！

　　一位营销人士给一个功能性食品作了个营销方案，要把这个产品开发成功能饮料，原因是保健品的竞争太激烈，把它开发成饮料是基于蓝海的思想，开辟新途径，但意料之外的是保健品的红海是避开了，但是产品又进入了快速消费品的纷争，这就反映出了问题，如果“ 蓝海”“ 红海” 只相对于自身的话，根本就没有突出新意，“ 你的蓝海” 可能早已是“ 别人的红海” ，实际上无非是从一个红海跳到另一个红海从一场战争进入到另一场战争；而这人如果再对自己的运做思路信之不疑花大的人力物力投入的话，那必将是以惨痛的失败而告终。

　　 第二、蓝海在何方

　　价格战是红海，那如何摆脱价格战？按其案例分析，就是进行行业内部或行业间创新。但任何的创新都是有时间性和阶段性的，你可能会在一定时间内对行业进行领跑，但是只要竞争对手进行你执行操作层面上超越的话，那肯定你也会被别人领跑。

　　一个好的创意、好的产品不可能你一家永远单独做下去，新的竞争必然会出现。

　　只有一个厂家在做市场的话，那肯定形成不了大的市场也造就不了大的消费规模，一枝独秀或者是妄图垄断一个行业的情况是不存在的。

　　当然，作为一个企业都希望成为第一个吃螃蟹的人，并长久地持续下去，但是想要影响消费者的意识、改变消费者的购买习惯，那却不是一个企业有足够的财力和时间所能够做到的，他需要更多的竞争对手的参与才能够真正造就一个强大的消费市场。

　　 第三、创新需要时间和金钱

　　要创造一种趋势很难，要打造一个行业很难。这个观点在化妆品和保健品领域就能够看得到，二十年前化妆品和保健品的市场规模和消费份额都是很弱小的，即使是现在，中国的很多边远地区的人们还不清楚洗面奶是什么东西，更不要说花钱去买所谓的保健品了。

　　消费者认可化妆品、保健品也是一个漫长的过程，对此宝洁公司和众多的保健品厂商付出了巨大的财力和时间上的忍耐。企业能否找到了产品或项目的核心竞争力，这种变化是不可能凭空生成的，需要时间的考验和失败经验的积累。

　　吃饭穿衣看家当，中国企业首先要解决的是生存和温饱问题，“ 翻开兜儿，看看有几毛钱，再想怎么花” 是中国的一句老话，但也同样适用于今天。现在中国一般企业的寿命是3-5 年，没有富裕的资金积累，能够有富裕的时间进行创新的企业又是更少了。

不切合实际地盲目创新，不仅无法有利于企业的发展，只会让企业的负债更加增多。这和中国很多城市的发展是一样的，他们盲目地为了修路而修路为了盖楼而盖楼，获得了比较风光的表面政绩，却最终使一个城市的财政陷入巨大的赤字之中。

　　就连利用个城市的综合资金实力都无法达到的创新，那么作为在中国无数弱小的企业来说，进行那所谓的创新那也就无异于哗众取宠了，最终将使自己陷入无尽的沼泽之中无法自拔却有不知道自己错在了哪里。

　　第四、消费者利益决定价值

　　同样的一瓶矿泉水，在超市内可能卖1元钱，但在火车上可能卖3元，在高高的山顶上就可能卖5元，但是如果到了沙漠里、在急饮水的人眼里看来，那可能就是100元钱也值得买。

　　正因为如此，价值创新应该是消费者价值利益点的重新选择。选择不同的消费者利益点就是不同的价值创新。也就是企业的任何行为所带来客户价值利益点不同就意味着价值创新，这也就是为什么同样的产品在不同的地点卖出截然不同的价格，消费者反而接受的原因所在。

　　比如西南航空通过降低客户消费，增加支线航班等跟其他航空的客户价值点排列组合就明显不同，这就是价值创新。

　　第五、掩耳盗铃是不可取的

　价值由谁说了算？按照书上所说，通过集体讨论，通过专家讨论，这些都是偏颇的，这都是企业忽悠自己，让自己增加干下去的理由而已，这就是扩大版的掩耳盗铃。

　　经常听到有人说，我们产品的卖点很好、我们产品的品质很好、我们产品的性价比很好，但就是卖不动，为什么？

　　你对谁来讲是有价值的，价值的高低，不是由你说了算，而是由对方所存在的状态或者说你能否与对方的利益点相结合。对方对你的需求度越高你的价值也就越高，反之如果你无法与对方的利益点相吻合的话，那你就不具备任何的价值。

　　好的产品好的性价比不是由企业和企业所雇佣的专家们说了算，充其量那只是企业和专家对消费者心智模式的一种影响而已，只有从消费者的利益点和消费者的认可角度分析，我们才可以得到新的价值创新。

　　消费者说产品好，那就是好，他们说坏那就是坏，除非你改变他们的意识，否则就不要妄图从他们兜里掏一分钱。

　　第六：价值创新时不能忽略市场环境的影响。

　　蓝海战略没有揭示什么时候该价值创新，也没有阐述市场环境与价值创新的关系，没有阐述不同市场结构下需要不同的战略选择。

　　在七十年代的时候我们是计划经济，那时候不是你有钱就能够买到所需要的东西，一切都是由计划来控制的是以产量定销量的，那时候纯粹是买方市场，只要你有产品就能够卖出去。

　　在八十年代的时候我们是市场经济，市场开放了，你有钱就能够买到想获得的东西，你的销售规模有多少不是取决于你能生产多少东西，而是由市场需求有多少决定，是以销量定产量的阶段。

　　而现在我们处于品牌经济中，这也就是为什么同等质量的产品同样厂家生产的产品，别人能够卖几百元你只能够卖产品本身价值的关键所在。就好象是NIKE在中国贴牌的产品，别人打上那个商标就能够身价倍增，而我们却只能够在劳作半天后只能够获得那点可怜的辛苦钱，这就是消费者认可程度和利益需求点不同的缘故。

　　第七、市场是不容许断章取义的。

　　有一个刚分到单位的青年和正副所长到单位后面的小池塘去钓鱼。一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。不久，该青年也内急了。但没有去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨，只听咚的一声，他栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”

　　两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”

　　这个故事和蓝海战略如出一辙，象是一个圈套：

　　它用少数例子来告诉你，某些公司已经获得了成功，以此来判定其理论的可行性。

　　它告诉你什么是对的，但却没有告诉你如何做才能够对。

　　它没有告诉你什么时候该加入新蓝海，也没有告诉你实现价值创新的路径包括哪些，更没有告诉你提供价值创新的基础是什么，当然也就无法告诉你买卖双方所认可的“价值”之间关系。

　　蓝海战略提供了崭新的理念，这是让人豁然开朗，但同时也让人在惊喜之余产生了无限的困惑。他更象是一个旁观者，他只看到了“奥运冠军”获得了荣耀拿到了金牌，却没有告诉你如何做才能够获得属于你自己的荣耀获得属于自己的金牌。

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