这个话题大概会写几篇，这个是第一篇，介绍最关键的一个事例，当然，这个包括以后提到的事例全都是虚构的，后面的很多文章我也会用类似的例子来说问题，这样说起来比较形象，又能避免直接写工作中的事情。
这个通用的例子，我选择大家都熟悉的盖房子。比如说现在一家公司要盖一个住宅小区，第一个事例中，我只涉及这个小区中的一座楼。我们公司是业主单位，也就是所谓的甲方，简单来说，就是出钱让人盖这个住宅小区的公司，现在我们找到了一家设计单位，几家施工单位，一家监理公司，当然还有一堆检测、实验单位等等。比如说，我是这家公司的叫什么呢，工程主管，主抓这个住宅小区的几栋楼的建设，工作内容？凡是这几栋楼的事情，都是我主管的范围。我直接面对的工作对象是监理单位的监理工程师，施工单位的项目经理，设计单位的院长。
我们公司级别划分比较简单，一个总经理，他人很好也非常有能力，处事柔和但不乏魄力，由于之前我的工作让他非常满意，所以他对我非常信任，整个项目四分之一的款项都是从我手里花出去的（当然这个时候还没有花出去那么多钱）。
在我和总经理之间有一个部门经理，当然还有副总，不过他们在这出戏里没出现，就不说了。这个部门经理主抓整个项目的全部施工工作，我隶属他的管辖范围。他直接面对的工作对象是监理单位的总监，施工单位的项目经理，设计院的院长。
现在是项目初始阶段，开工大概也就三个月，表面上看来，虽然不免有些磕磕碰碰，但并没有发生过什么大事，结果，突然之间冒出来一件不大不小的事情……
周四，我们公司接到上级通知，一周后，省里有领导来项目检查，需要我们准备一下。本来，我主管的施工单位目前临建（民工房）所在地归属于其他公司，他们正打算搬家到我方指定地点，现在有了这个事情，就需要把进程加快很多了。总经理特意找到施工单位项目经理说明这件事情，告诉他尽快动工，又找到我和部门经理强调了这件事。当天晚上，我又和施工单位项目经理强调了一下，同时通知监理单位监理工程师配合。
周五中午，我出差路上，突然接到施工单位电话，监理工程师不认可施工单位测量的地面原始标高。这个我需要简单解释一下，业主方是给钱的单位，但是我们负责的工作是监督和管理，而监督，主要采取的方式是抽查，更多的监督工作要靠监理单位来做，比如说场地平整的工程量。这个工程量需要监理单位测量原始地面标高，或者是认可施工单位测量的原始标高，然后认可平整后的标高，即可求出施工单位的施工量，作为业主方的付款依据。可是现在监理工程师不认可，施工单位没办法继续施工了，因为只要施工单位做了后续工程，监理就可以不认可原有工程量，那部分钱就没地方拿了。
我给监理工程师打电话沟通，询问他们不认可的原因，他说了一个在我看来很是莫名其妙的理由（这个例子是虚拟的，我还真不知道可以写哪种理由算是“莫名其妙”，大家明白意思就好！），我和他讲了接近半天的道理，就是二个字：不行！我给他们总监打电话，要求总监代表监理公司给我方一个明确的答复。同时，我正打算给施工单位项目经理打电话要求不论监理是否认可都要立刻动工的时候，对方先给我来了电话：他们希望立刻动工，这笔钱不要，也要配合业主方把迎检工作做好！10分钟之后，监理公司总监给我回电话，他妥协了，我也不希望双方之间矛盾激化，只是大概的提了监理工程师处理得不太恰当的几句，然后表达了希望双方共同努力把工作干好，这点小摩擦就这样过去吧。
本来，一切处理的还算顺利，但是当我周一回到项目上时，我发现自己犯了整件事情的第一个错误：整个事情的处理过程中，每当有较大进展时，我都会向部门经理汇报，在我看来，这是我的责任，最终却成为我错误的开始。
周一，部门经理找到我，向我表达了他的愤怒，听他的话语，应该在我与监理谈判过程中，他也给总监打过电话，虽然不知道效果多大，但可以肯定，总监并没有直接表示同意，看起来他与总监之间好像也出现了一些冲突。
下午，我正在工地里当“民工头”时，突然接到总经理电话，让我过他办公室一趟。风风火火赶过去，一开门就看到我们部门经理费尽口舌的努力说服总经理向监理单位施压，要求清走该监理工程师！说实话，我当时真的有点震惊，虽然现在的我遇到了会没有什么感觉，但是毕竟当时我刚刚进入职场一年时间，当时我的反应只有一个：部门经理要清人！！！
这里又要穿插一下了，在这种情况下，业主方要求监理单位清理门户，从本项目赶走一个对方单位的监理工程师是一件不小的事情，因为首先从项目的角度来说，监理工程师主抓一块区域的监理工作，虽然他不是直接面对施工单位的项目经理，但是施工单位的任何一个人都会比较给对方面子，也就是说，从地位角度来说，一个监理工程师虽然略低于施工单位的项目经理，但也差不了多少。从面子角度来说，所有的公司都有同样的观念：我们的人，我可以自己让他滚蛋，但是不能是其他单位要求，你要求他走，他就走，那我多没面子……这里还没涉及到被清理者的背景问题。
所以，清人，绝对是对相关单位和整个项目来说都是非常慎重的事情，不到迫不得已绝不会动，这也是为什么部门经理说了半天（后来听说他在老板办公室呆了一个小时了……），总经理也不同意的原因。从结果来说，清人将给整个项目的所有施工单位项目经理、监理工程师们非常大的震动——我今天可以清理这个人，明天就可以清理你！
总经理看我进来了，转头问我，那个监理工程师是你主管吗？我说是，我说他主抓那栋楼（项目里面比较关键的一部分），我全面负责。然后总经理问我他怎么样，我简单的说了几句最近发生的事情，当然还有几句原来他工作中我认为很不好的地方，结果十句话还没说完，总经理拿起电话拨通了监理公司总经理的电话……
结果如何，我想大家都知道，或者说，是直接的结果：当天，公司发文至监理单位要求清人，三天后，监理工程师工作交接完毕，打包走人……
现在，大家来猜一下，整件事情就目前的情况来看，谁是最大的受益人？下一篇文章，我将试图从他的角度出发做一下我的分析，还希望大家一起讨论！
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回书说到，监理单位的一位监理工程师被清理走人！整个项目震动很大，那么，在这个简单的“地面标高确认”事件中，谁获得了最大的收益？不知您的观点如何，我的感觉是：我的部门经理！
首先，我们来比较一下每个人的收获。
总经理虽然是这件事情中起到决定性作用的人，但是他绝对不是这件事情的主角，基本不存在受益与受害的问题。
监理单位总监在目前来看，实在不能算是受益人，他当天妥协，后来自己手下被清理，不知道他在他们总经理那边需要如何交代。
监理工程师是直接受害人，绝对是炮灰级人物，益处一点没有，害处不知要延续多久……
我是直接参与者，但是整件事情，其实我都在把关注点集中在工作的事情上，而非“人”、“关系”和“利益”之上，所以，虽然从威慑力角度来说，我也算起到了一定的“立威”效果，但是损失同样巨大：明眼人可以看出，我是那个拿刀砍人的，大家会说，为什么别人管的范围不出这种事，你管的范围出这种事情！出头鸟可不是什么好事情！
部门经理看起来好像只在末尾时间出现了一下，要是电影，露脸的镜头也只有在最终找总经理那段才有“戏份”，但是，他却是整个事件最佳的利用者，为他个人谋求了最大的利益：立威！他明确的告诉整个项目的所有人，所有施工单位项目经理和监理单位人员：我今天能清理一个监理工程师，明天，我就能清理你！听话点！
我想说的是，单纯从手段角度来说，我并不认为部门经理有何不妥，他只不过在适当的时刻，找到适当的人，去影响和说服总经理而已，这和我强调说服时要投其所好，找到合适的人去说服对方没有什么本质性的差别，但是，部门经理的目将整个事情变得卑劣和肮脏！
在我看来，如果没有侵犯他人利益，很多技巧本身都是可以接受的，但是为了个人私利，以牺牲他人利益为代价，并且在未经受害人允许的情况下去应用“某些技巧”，就让很多本身并无对错之分的技巧变得负面了。
从整件事情来说（当然我经历的事实和这个故事不一样，不过含义差不多），也从我对他的了解来说，这种“立威”绝对是他筹划已久却一直没能找到合适机会的，周一他找我谈话说到这个事情时很大程度上是在试探我的态度，试探我是否和他站在同一战线上，结果，我不冷不热的态度让他觉得有些泄气，本来是希望拉作联盟，结果发现我清人意愿不强，于是便改变策略——把我当枪使！
后来，他找到总经理争取说服，可惜一个小时过去，收效不大，只好使出杀手锏——把我叫过去。我当时也是实在没有考虑到这么多的方面和事情，结果介绍了一下当时发生的情况，又附加了那名监理工程师原来工作中我认为很不负责任的做法，结果把老板搞怒了，人被清走了……
说实话，从部门经理的角度来说，这绝对是让他沾沾自喜的一件大事，从我向他汇报工作进展那一刻开始，他应该就已经不断盘算着如何利用，而之后我的反应有再次走进他布下的圈套，最终比预定目标还要好——砍人的，得罪人的是我，收获的是他！
从他的角度来说，这个砍人的人和被砍的人，或者说“当枪”的人和当“炮灰”的人一定要有所选择：
1、这杆枪一定要有足够威力：在总经理那里管用，因为清人不是小事，只有总经理发话才能做到，这杆枪一定要深的总经理信任！
2、这杆枪一定要有足够火气：没火气，不容易惹火，有枪，枪却一直不开火和没有一样，他一定要开枪，最好不断开枪，乱开枪才好！虽然我后来已经没有太多火气了，但是前面已经把问题激化了，走到和总经理汇报那一步的时候，怎么的都要把之前遇到的问题都说了的！
3、这杆枪一定要有足够盲目：枪不能太明白这些事情，他都明白了，部门经理还混什么啊，那不是玩火 ** 嘛！我就在那个社会经验不足的时候，足够盲目了一回！
4、被灭的一定要具备炮灰素质：最关键的因素是，他没有很深的背景，如果那个家伙是他们公司总经理的人，虽然惹得我们总经理不高兴，也未必会真的出现清人的情况。
结果，我成了那把“枪”的最佳选择，那位监理工程师成了“炮灰”的最佳选择。
说完把别人当枪的人以后，说一下“炮灰”——监理工程师是当之无愧的炮灰。
上篇说了，当炮灰是要满足一定条件的，不是谁都可以当的，最关键的条件是：没有很深的背景。这位炮灰从过程和结果来看，确实如此。
简单总结了一下，目前想到的，当炮灰有四种情况：
第一种，是很无辜，出了事情，“变成了炮灰”
这种情况是存在的，比如说，你当上某个公司的老总，结果，你还在上任的路上，公司出了事故，死了一位，很有可能，您就很不幸的成了炮灰，这和你本来没有任何关系，但是必须有人承担责任，不幸落到某些人的头上。记得我曾经和某省交通部的部长吃饭时，他说，很多时候，你只能做到“流程上的规范”，他拿高速公路的护栏做例子，现在高速上的车大多超重，司机也经常性地疲劳驾驶，结果经常出现事故，他说，他能做到的，只能是按照国家规定，督促相关单位把护栏高度和质量做到位，确保出了问题时，没有他的责任。他很清楚，这只是治标不治本，可是没办法，这是他在职责范围内仅能做到的。现在，很多事情上强调流程上的规范，为了避免类似“炮灰”的出现，我只能找到这样的办法。但是，从另一个角度来说，如果每个人都能在自己职权范围内达到标准，只要在规范设计上没有太大的问题，整体上也会形成良好的效果的！
第二种，是很不幸，因为坚持原则，而成了炮灰
这种情况，在中国，说实话，出现的并不是非常的多，尤其在30岁以上的人群中。我们的传统强调“权术”，强调“变通”，原则很多时候成了一个摆设和口头上的叫嚣，坚持原则，成了“傻”的表现。对此，我不想评判太多，因为我自己也没有找到一个合适的处理方式，这已经上升到一种人的价值观问题，或许我会单独对此写文章，增加一个专题，但是具体的东西，每个人只能是自己去选择。个人认为，这之间没有所谓的对错之分，只是价值观上的取舍而已，世俗意义上的成功与否只是狗屁，人活着，至少要活出自己，哪怕在所有人眼中都是失败的，哪怕在所有人眼中只是个疯子。
对于监理工程师这件事情，我一直不太理解的一点，就是他为什么要如此坚持那种做法，即使那种做法明知是我所不能接受的，业主方所不能接受的。如果他真的是认真工作、坚持原则的人，我会尊敬他，也会选择其他的方式来解决和处理这件事情，但可惜的是他不是，这里我就没办法举例说明了，因为事情本身就是虚构的，我哪来例子说啊！？我只能说如果没有后面提到的可能的原因的话，大概他只是没有意识到会有这样严重的后果，想给我“下马威”或者仅仅只是坚持己见而已吧。
第三种，和本系列主题相关，被别人当枪使，结果拿枪那位失败了，枪就成了炮灰
这里需要说的是，拿枪的那位失败了，大多数情况下，枪都会变成炮灰，像齐恒公和管仲的事情不是说没有，但是也比较少见，我们就不要拿这个说事儿了。
这件事情发生后，有一种版本的传言说，总监的也有自己“立威”的目的，给施工单位和业主方一个下马威，告诉他们，不管你们说什么，我说不行就不行！这种观点从实际情况来分析，我个人持存疑态度，毕竟立威的时候，去反对业主公司总经理实在太不高明了，尤其是在有上级领导来检查这种节骨眼上，简直就是一个愚蠢的决定！
在这种情况下，如果避免成为“炮灰”，暂时不讲，我放到从“枪”的角度出发分析时的那篇文章中，很快就会贴出来！
第四种，从确切意义上来说，不能算是“炮灰”，那就是，有人本来就打算整你，把你推到了前沿阵地，结果成了炮灰。
对于这个例子，还有一种传言的版本，说监理工程师和总监不是很和，甚至他们在自己公司里面就不是一个派别的，总监本来就想把监理工程师弄走。这件事情中，他一方面告诉监理工程师要如此去做，另一方面有采取手段强压监理工程师不得有逆，目的就是为了整他！对此，我依旧持存疑态度，因为我觉得这个监理工程师对总监不会有太大的威胁，从他处理这件事情的方法中也可以看得出来，监理工程师的手段非常一般，完全不值得总监用这种方式来做。更何况，总监也不知道我会有如此的反应，这是他非常不可控的范畴，除非，像第三个版本的传言一样，他和我们部门经理串通来做的——这个我更加觉得莫名其妙，因为这样做只是为了赶走一个人，实在不值，毕竟总监很可能因为这件事情得罪业主方的总经理……
这种情况，我只能说，我们需要自己小心！如果有人想整你，你没有看出端倪，安安稳稳上套，那只能说是自己白痴。记得在《圈子圈套》中有一段话，大概是这样说的：被人整，大多数情况下都是自己把绳子套在自己脖子上的，只不过是有人在合适的时候勒紧了而已。小心点吧，尤其是在某些环境下，毕竟脖子上总有几个套儿不是什么好事。
说了这么多，我觉得，对于这个例子，如果监理工程师在之前的工作中能够有很好的效果和习惯，当总经理问到时，不论如何我也会保他的，毕竟这对我来说也不是什么好事，很可能他走了来了一个更差的。
如果监理工程师一直以来都很优秀，我也很了解他的性格，那么，我会相信他这次的处理方式中有苦衷，我会寻找其他途径来解决这个问题，毕竟我做管理一直坚持的原则就是，为管辖范围内的人解决一切外界干扰因素，我是为他们服务的——说不好听了，我要给他们提供最好的工作环境，因为他们做出成绩，就是我做出成绩，何乐而不为呢？！
如果监理工程师能够在和我“交锋”时，明示或者暗示的说明这个做事方法是总监的意思，我也会选择合适的角度去找总监解决问题，因为，至少在那个时候，我更加习惯于着眼于事情本身，为解决问题不惜得罪人。当然，从监理工程师的角度来说，这种明示和暗示是存在很大风险的，毕竟他要受上级的直接领导，你总不能总是在推脱责任吧？尤其还在往上司身上推过责任！要是你什么都解决不了，都往上司身上推，那上司还要你干什么？这种方式，我不好说出确切的东西，毕竟情况不同、环境不同、面对的人不同，采取的方式很不相同，更多的只能说是一个种“度”的把握而已。（说“度”，其实就是我说不明白，汗……）
下一篇，我还在考虑是否写从总监的角度出发写东西，因为目前没有找到足够的东西写完整的文章，和可能直接写最终篇，也是最重要的一篇：枪。
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目前更新工作之初的“被人当枪使”部分！
在“枪”的选择上，要符合很多标准：
被人当枪使的机会其实是无处不在的，有人给我回复说“常在办公室漂，哪能不挨刀”，看起来真的是普遍现象。如果说非要归类，像有些不好听的话，他自己不去说，非要让你去说；不好的事情，你去做，还要严格要求，结果等到对方找到他，就直接松口；或者他想打击别人，就告诉你那个人如何如何不好，这个就是在打铺垫了……当然这些都事情很小，不过小事更需要警惕——小事的积累别人对你形成印象的最佳途径！
既然被人当枪使是很普遍的事情，那么应该如何避免？个人认为，我们首先要认清一个问题：不是所有的“枪”都当不得，有些人的枪，你必须要当！这个问题一定要客观认识！
“被人当枪使”并不都是坏事，至少这还能说明你有当枪的价值，很多时候，尤其是对于刚刚工作的朋友来说是需要当枪的，关键是这把枪握在谁的手里。比如是我老板，我会毫不犹豫地去当枪，他给我下命令，我连是不是在把我当枪的问题都不会考虑，因为我知道就算我给他当枪，有问题、有矛盾时他会第一个替我挡，天大的事他会帮我顶着。但是部门经理我就需要考虑了。对于刚刚工作的人来说，如果可以基本确定当枪的风险不是很大，当一些也无所谓，毕竟不会有太大损失。
损失包括很多种，当然大多在决定是否当枪之前只是风险之列。
也就是说，“当枪”不一定都是坏事，但是我们要主动的去选择、去判断，不能被人利用！如果真的发觉有人现在打算把你当枪使，而你碰巧又不想当这把枪，如何应对？简单说几点自己想到的东西，欢迎大家补充！
这是目前我对“枪”的认识，可能非常不全面，甚至非常片面，不过以我目前的经历，也只能写到这种程度了。我觉得虽然被人当枪使绝没有一点让人高兴的成分，但是，从中我还是受益匪浅的，一方面是经验和教训的总结，另一方面是自己心态上的调整。这件事情以后，我经历了很多个阶段，从最开始的茫茫不知，到后来逐步认清，再到内心之中的愤怒，再到采取回避的方法，最终达到一种客观认识的阶段，对于我来说，这种心态上的磨砺和成熟，是最大的收获！
我真的应该感谢那个把我当枪使的人……
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“小心被人当枪使”系列终于写完了，本来打算有一篇从总经理和总监角度出发的文章，但是后来发现总监角度已经在其他文章中涉及了，总经理的角度虽然一直没有提及，但是在这里没有太大的必要去讲，其他文章中已经涉及了很多领导思考问题的角度问题，有兴趣的朋友可以参考其他文章。
下面将接着前面已经开始更新的GTD等四大系统专题来谈，又是一个让我痛苦的任务，这个部分我打算非常认真的去做，把具体操作的每个步骤用抓图的方式表示出来，自然，这极大的增加了我的时间消耗！希望获得大家的继续支持！！
另外，古道视野从2007年8月31日开始更新，已经更新超过100篇文章，点击率突破十万，订阅数1200+，非常感谢大家对我的支持和帮助！我也找到了很多志同道合的朋友！万分感谢大家！后一步我会确保文章质量，尽力做到按时更新，虽然这个好像有点困难……
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