4、该怎么变革，你的思路清晰吗？
变革实施不是简单的事，你必须对变革所引起的相关问题有所准备，对变革所需的工作量要有一个全面的认识，对变革实施产生的后果要有充分的估计，并对变革实施过程中的各种阻力要有充分的控制能力。比如，你改变了组织结构，决不仅仅是部门的变化，还至少包括以下内容：
1）部门职责的重新划分，部门权力的重新分配
2）业务流程的重新梳理
3）相应的薪酬体系的重新设计
4）考核指标的变更
5）相应人事上的重新调整
对于这些工作，如果事先没有充分估计与准备，在变革过程中，你就会被问题牵着走，要么改革流产，要么企业乱了套，丧失了员工的信任，管理水平不升反降。
你必须认识到企业管理是一个有机的整体，动了一点，整个面都会变。为了达到预期效果你还必须讲究变革策略，一般来说，变革成败要考虑如下几点：
1）变革前的详细策划
这包括对变革的计划、变革实施的计划，计划内容又包括，时间进度计划、资金计划、变革内容计划。还包括变革深度、变革策略以及变革活动与当前业务工作的配合策略的策划等。
2）变革过程的组织
变革活动的顺利进行得有相应的组织保障，一般要建立领导小组与工作小组，分层次对变革过程的问题进行决策，每位参与者都有自己的日常任务，如何保障变革团队能及时、高效地参与变革，是变革方案质量保证的一个关键环节。
3）变革领导的全程密切监控
变革必然会引起企业上下的广泛关注，总会触及一些人的利益，包括变革团队。如何保证变革方案的公允性、操作性，需要往往是一把手的决心与过程监控。另一方面，变革方案中，很多环节需要领导决策，因为最终牵头实施该方案的是企业领导，再好的方案如果领导不认可，对企业也无任何帮助。
4）变革团队的能力
变革往往涉及企业管理经营各个层面，因而要求变革团队具备多方面的技能与经验，企业里的人熟悉企业，特别是自己从事的那一块，但有时这种熟悉也成为变革的一种阻力，难以突破习惯模式的束缚。而且由于企业一般少有熟悉企业全面管理的人才，很难站在企业高度去考虑变革方案。因此，变革团队的能力通常也是辩证的。但不管是怎样的人，几点共性的要求是必须的：某方面的管理经验；站在企业高度看问题的思维方式；基本的企业管理理论；务实的工作作风。
5、变革后，你的管理成体系吗？
我们的企业一直在学习国外的先进管理理念，但始终收不到应有的效果，从ISO9000、全面质量管理到6δ，从BPR到ERP，最终都只是学到了皮毛。究其原因，就是管理不成体系，单纯的某种管理理念本身并不能提升管理水平，就如同我们要试图挪动一棵树，不顾它的生存环境（土壤、气候等）是很难长成同样茂盛的。要移植一套管理系统，要么根据现有环境对引进的管理系统做改进，使其适应现有环境，要么改变环境，让环境去适应管理系统。机械的照搬照抄，从一开始就注定失败。
6、如何巩固变革成果，你有毅力吗？
制度与文化如同人的习惯一样，从一种制度到另一种制度，从一种文化到另一种文化，是很难的，需要很长的磨合期，在磨合期（变革实施期）如果缺乏外在的压力，就很容易又回到老路上去。
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