通常情况下，制定培训年度计划就是用甘特图注明来年将做的几次培训、有哪些人参加、分别在什么时间、要花多少钱等等一一列明便可。基本把5W2H来回核对一遍就搞定了。这样的套路，几乎也是年年弄。但是，这样的计划依旧是基于活动的培训观，关注的焦点还是放在了一年搞了几次培训。有点搞政绩工程的味道。这样的培训计划是有先天不足的，对于实际效果和需求 的满足必有欠缺。
经常说培训要以人为本、或者以目标为导向、以岗位为基础，但是如何将这些口号落实呢？最重要的就是在计划制定的时候就要考虑到把这些原则落到实处。那怎么做呢?
首先，以人或岗位为原点出发、制定计划。通常制定计划都是先预设来年的预算、培训活动，然后再把各色人等逐一按到相应的培训之中。如此则本末倒置矣。正确的做法应该是先列明各个岗位的培训需求，再把各类需求分类整合，再根据其结果以各色培训形式、内容来满足这些需求。
其次，分需求为动态和静态。（此项版权归 许盛华 ，感兴趣的可以去找相关资料。）
最后一点，别老是想着到社会上、尤其是哪些搞公开课为主的咨询公司那里选课。基本上人家有的课都没什么价值、你想做的培训主题人家基本没有。还是要更多的从内部找资源、挖潜力。
该贴来自群组：TNT培训那培训
没想到这么久之前的帖子还有人回复.可能是培训计划的这个主题大家都有碰到吧。
当时想表达的无非就是一个：培训计划是以项目为主导还是以需求为主导。
如果是以项目为主导，那年度计划的设定首先列明的就是下一年度要那些类型、那些主题的培训多少次。然后平均分布在一年里的各个阶段，再把各方面的人口填进去、金额列出来就基本搞定了。这样做的优点是可控性强、一切尽在掌握。而且也便于交差。到时候开内部培训班或外派一一按图索骥就好了。
而以需求为导向，则比较复杂啦。最好能有各岗位的胜任力模型，然后要拿标准模版来衡量各个岗位人员的差距。《这都需要极大的工作量和各部门的紧密配合、当年虽然有这个雄心，却一直没有办法执行下来》。这个基础的东西弄好了以后，更麻烦的还在后头呢…… 根据能力差距所体现的最初的培训需求还要根据公司战略发展、人员更替、新技术应用、业务调整等等进行平衡，得出原始版的培训需求。然后还有根据轻重缓急、人员数量、培训能力、金额预算大小甄别出可行性、可满足的培训需求，并在此基础上编制培训计划。 不过到这了，还没完，要想做的更好，还得编出公司内部的课程体系，公司的培训需要什么课，需要哪些内容、由什么人来讲、讲多少课时、教材怎么变、需不需要远程教学等等等等。最完美的结局就是编好了厚厚的一本菜单一样的内部课程体系，让需要的人像点菜一样，打个勾就可以选课了。而且每个课都有讲师、有标准教程、有基础版有升级版有后续学习方案有课程评估有绩效评估，最好还有投资回报率计算模型。
对于要借助外力培训 的，完美一些的还需要设定培训供应商课程库。业内知名培训机构一一纳入囊中，经典课程一个不拉。还有更完美一些的，就要花大价钱了，像和高校合作建案例库、建商学院（可不是像奥康那样的简简单单挂个牌子就好哦。）。等等等等，反正是没完的。
有关于培训方面的群没有啊`
要不我们大家建立一个群组大家一起讨论撒`
[em01]确实等于没说!
确实是等于没说....
基本思路是可以满足一般培训要求的
完全就是没说.
没想到这么久之前的帖子还有人回复.可能是培训计划的这个主题大家都有碰到吧。
当时想表达的无非就是一个：培训计划是以项目为主导还是以需求为主导。
如果是以项目为主导，那年度计划的设定首先列明的就是下一年度要那些类型、那些主题的培训多少次。然后平均分布在一年里的各个阶段，再把各方面的人口填进去、金额列出来就基本搞定了。这样做的优点是可控性强、一切尽在掌握。而且也便于交差。到时候开内部培训班或外派一一按图索骥就好了。
而以需求为导向，则比较复杂啦。最好能有各岗位的胜任力模型，然后要拿标准模版来衡量各个岗位人员的差距。《这都需要极大的工作量和各部门的紧密配合、当年虽然有这个雄心，却一直没有办法执行下来》。这个基础的东西弄好了以后，更麻烦的还在后头呢…… 根据能力差距所体现的最初的培训需求还要根据公司战略发展、人员更替、新技术应用、业务调整等等进行平衡，得出原始版的培训需求。然后还有根据轻重缓急、人员数量、培训能力、金额预算大小甄别出可行性、可满足的培训需求，并在此基础上编制培训计划。 不过到这了，还没完，要想做的更好，还得编出公司内部的课程体系，公司的培训需要什么课，需要哪些内容、由什么人来讲、讲多少课时、教材怎么变、需不需要远程教学等等等等。最完美的结局就是编好了厚厚的一本菜单一样的内部课程体系，让需要的人像点菜一样，打个勾就可以选课了。而且每个课都有讲师、有标准教程、有基础版有升级版有后续学习方案有课程评估有绩效评估，最好还有投资回报率计算模型。
对于要借助外力培训 的，完美一些的还需要设定培训供应商课程库。业内知名培训机构一一纳入囊中，经典课程一个不拉。还有更完美一些的，就要花大价钱了，像和高校合作建案例库、建商学院（可不是像奥康那样的简简单单挂个牌子就好哦。）。等等等等，反正是没完的。
如今已经脱离了培训业务，回想起来当初确实太本本主义了。
（这里插一句，当初的本本主义也是受害于听了太多的培训课。屁股决定脑袋，培训机构忽悠的一套套的，看起来很有道理，其实很多也是出于其本身的利益考虑的。因此，建议各位同学对于咨询培训机构的理论可兼听不可全信哦。就怕流氓有文化哦：）
现在想来，培训无法是管理的一种手段而已。有所为有所不为，无为无所不为，关键还是要看管理设定的目标是什么。
有的公司花里胡哨的培训搞了一大堆，学习力也不见提升，对管理绩效也没什么帮助，反观有的公司传统意义上的培训一年也没个两次的，但员工的创新和学习意识却极强，而且最难能可贵的是能直接体现在日常的业务提升上。这才是最可贵的。
简单的一句话，站在月球上看地球（项兵语），跳出培训看培训，才能看得更清楚。
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