详见07年10月的《哈佛商业评论》中文版本。
下面是本期的主编导语：
流程再造，你准备好了吗
"流程再造"曾经是一个响当当的词语，现在的名声却有点坏。以前，这个词的出现总是与那些声名显赫的公司连在一起，似乎是它们的专利。可后来，我们屡屡听到这些大公司因"流程再造"不成功而陷入困境的事例。 时间一长，这个词语似乎就不那么时髦了。这是好事，可以让企业更务实地看待自身的流程改造。因为无论这个词热门与否，流程管理早已成为企业日常运作的一部分，对流程的改造也是一个企业大幅提高绩效必须要迈的一道坎。
关于流程失败的原因，前人已经总结了很多，比如员工对变革的抗拒等。事实上，最根本的原因还是在于很多企业的流程再造是按照业内的最佳标杆来设计的，而这些企业根本还不具备相应的组织能力来实行这个流程。如果把业务流程再造之后的成功比做山顶上的果实，企业的现有体力只能爬上半山腰，怎么可能摘到那些诱人的果子呢？这正是 "流程再造之父"迈克尔·哈默在本期的新作《流程再造新工具：PEMM框架》中的观点。
在我们看来，迈克尔·哈默的这篇新作中有两个关键词：
第一个关键词是"成熟度"。根据迈克尔·哈默的研究，一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的"设计"，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，"执行人"要具备适当的技能和知识；再次，必须有"负责人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。当然，信息技术和人力资源系统等"基础设施"也必不可少，还要制定和使用正确的"指标"来评估绩效。通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。
从另外一个角度看，要实施高绩效流程，企业还需要在四个方面培养能力，包括领导力、文化、专业技能、治理。对这些方面评估之后，我们可以了解企业能力的成熟度，也是四个等级。
掌握了第一个关键词后，我们就可以导入第二个关键词了，这个词就是"匹配"。简单地说，企业能力的成熟度处于一级时，它只能实施第一级的流程改造；只有当企业能力提升到二级时，流程改造才有可能进入下一级别。如果连基本级别都没有达到的话，就别启动所谓的"流程再造"项目了。
通过上述分析，我们就很容易理解，同样的流程为什么在不同的公司会"南橘北枳"，也可以清醒地认识到企业从基础薄弱到臻至完美不可能靠突击式的"流程再造"项目一蹴而就。成熟度逐级递增的结构还表明，组织只要一个个阶梯地努力攀爬，就有望成为一个流程型企业。需要提醒的是，在启动每一个"流程再造"项目之前，我们都要自问：准备好了吗？
五个流程能动因素
设计：详尽地规定流程的执行过程
执行者：执行流程的人，尤其指他们的技能和知识
负责人：对流程及其结果负责的高管
基础设施：支持流程的信息和管理系统
衡量指标：企业用来跟踪流程绩效的指标
四种企业能力
领导力：支持流程建立的高管
文化：客户至上、团队合作、个人责任及变革意愿等价值观
专业技能：流程再造的技能和知识
治理：管理负责项目和变革计划的机制
企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估，然后根据评估结果规划基于流程的企业变革，并评估变革进展
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