迈入新世纪也许对于现在的公司执行官来说就象15世纪哥伦布和他的跟随者发现新大陆一样。在原先相对平静的竞争环境里有很多优良的公司可以取得胜利，现在则变成了残酷竞争的混乱世界。这在大多数的工业化国家已经成为事实,新兴的工业化国家也越来越朝着这个方向发展。
一个新兴的战场已经出现，超出了过去的生产厂家之间，分销商之间，零售商之间的竞争领域。今天的竞争所需的灵活性，速度，生产能力都被消费需求的潮流夸大化了。这种新的竞争现实导致了供应商，生产者，批发商和零售商重新考虑他们与他们的供应链合作伙伴之间的战略革新。在高度竞争的21世纪，完美供应链是生存的最起码的要求。
这种新的竞争环境是各种供应链成员力量集中的结果。一些力量来自于公司，其它来自于消费者。其中最引人注目的是惊人的新技术和信息交换能力，前所未有的质量和客户服务要求,对市场效率和速度的新需求和全球性商场的竞争现实。
一个新型供应链制定者将客户比喻为上帝。为了在新环境下生存和发展，公司需要对他们的运行结构和供应链关系做出革命性的改变。简短的说就是将核心从供应转向需求。需求链方法超过了供应链管理的物质分配界限，这给渠道成员带来了一个艰巨的任务:为消费者创造比竞争链更多的价值。
过去,许多供应链成员，尤其是那些离最终客户较远的成员只关心直接影响他们公司的因素。
但是，为了在高度竞争的环境里生存下去，需要公司的领导者考虑这些因素如何影响他们自己的公司和他们供应链伙伴。他们现在必需分析这些因素是如何影响他们的最终客户。
供应链效率和公司的生存基于供应链中的需求方面。站在公司的角度，最终客户的力量决定了在供应链中怎样做事情和如何达到最佳运作行为。站在消费者的角度分析,最终客户的力量，比如技术和变化的生活方式决定了做些什么。归根到底，这种以消费者为中心的分析将决定公司供应链管理活动的任务和目标。
这一点在迈克尔.戴尔的书中进行了详细的描述。本书生动的描写了市场的基本变化不仅改变了公司运作和组织结构，而且也改变了整个供应链。几年来，市场商人一直在分析渠道力量，试图找出如何达到供应链统帅的方法。对于戴尔公司来说，答案是很明显的供应链统帅就是消费者。为了与其它已经理解和以此为运作中心的公司竞争，需要通过改进后勤，EDI，自动化和基于康柏和IBM已经开发的系统的技术。
组织结构和供应链关系的革命性变化是公司在消费者主导的环境下发展的基本需要。“为了人民”向来是革命的呼声，“一切为了消费者”是供应链革命性领导者的口号。消费者面对着无数的产品和分销商，他们将决定供应链管理的未来。实际上，将来的结果就是建立一种消费者提供动力的供应链，我们称之为需求链管理。这是供应链管理进程的下一个阶段。
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将需求放入供应链管理中
传统的供应链开始于生产，结束于对消费者的销售，零售商销售生产厂家生产，批发商供应的产品。在这种链中的供应链专家注重于通过运作和后勤渠道的产品。技术，信息交换，库存循环时间，供应市场的速度，成本效率，运输，和分销是他们首要关心的。
具有讽刺意味的是往往是那些离消费者市场最远的生产厂家决定了在供应链流动的产品。或多或少的，这些产品的生产不是依据展示需求或消费者偏好，而是根据生产厂家的历史记录，资源，和本能。在一些情况下，这种过程发展为零售商和生产厂家的更具协作性的关系。这就导致了有利于零售的产品调整(比如，进行包装更容易的放在货架上),协作性的预测,和不同的库存补充模型。虽然在渠道成员之间的协作越来越紧密，但是传统供应链仍然是线形的，左到右，在这里消费者处在被动接受的位置。
当将新产品交付给消费者时,传统的供应链是有效率的。考虑到每年都设计和生产出上千种的新产品，然后交付给平台，让消费者购买。由于流线型分发过程，健全的后勤战略和先进的信息技术的存在，大部份产品是以合理的效率和较低的成本在供应链中流动。
但是,传统供应链管理的显著缺点是没有能力去交付最终使用者需要和实际购买的产品。研究显示有80%的时间消费者不能购买到所需的产品，这个比率之高，足以使供应链成员经过改进之后具有更强的盈利性。为了增加消费者接受率，需要进行改变。不仅要能生产和提供他们设计的产品，而且这种运作方法要超过现存的方法.注重于市场的领导者开始改变此过程，从原来的左到右的形式转变成非线形的,跨越界限的合作关系。
供应链控制力量的转变
供应链的控制权在整个美国历史中一直处在转变中，从大革命到国内战争时期，供应链中最具影响力的是批发商，他们是殖民时期和早期的企业交易者。批发商成为英国产品和美国市场的连接者。没有他们，产品不可能到达殖民地去销售给零售商和每一个消费者。
从国内战争到二次大战，生产厂家成为了供应链中最有力量的成员。他们决定了生产什么和最后使消费者能够买到什么。如果生产厂家想要生产100万辆黑色轿车，他们可以无视其它颜色的轿车在购买者中的受欢迎程度。
在50和60年代,这种情况发生了变化，大的零售商取代了生产厂家成为了供应链中的决定性力量。在这个时期，零售商(例如Toys R Us,Circuit City,和Home Deport)开始在供应链中取得了控制权，因为他们在生产厂家,批发商和难以琢磨的消费者之间提供了强有力的联系。当沃尔玛特在90年代成为零售业霸主的时候，它改写了供应链生产什么和怎样销售的规则。
虽然沃尔玛特和它的几千个卖主和合作伙伴仍然决定着这个世界如何进行商务活动，但是这种统治地位正在受到挑战。控制的中心正在经历着一个划时代的变化：消费者将会成为供应链的统治者，决定了将来如何进行商务活动。我们相信新的环境和供应链统治力量的相关转变预示着"消费者世纪"的来临。认识到这种转变的幻影公司正在发展一个"秘密"武器。这个新兴的供应链迎合了消费者意愿,开始和结束都在消费者这一边。它就是需求链。
需求链：注重于最终用户
之所以叫需求链是因为它极其关注消费者的需要。需求链代表了一个从消费者所想到市场的循环过程。它包含了涉及到供应链一体化过程的所有成员，生产厂家，分销商，零售商等等。消费者行为和消费者分析规定了需求链的实际构成。
不仅是单单从生产厂家到市场来建立和运作他们的供应链，需求链领导者与那些渠道伙伴建立联盟，最好的反映消费者需要和所想。
注重于最终用户加速了从供应向需求的转变，使公司重新认识它们在供应链中的地位。今天需求链中的成员与传统链中的成员是一样的。但是他们各自的作用和责任随着游戏规则的变化已经发生了转变。需求链中的每一个成员的责任不是基于历史力量或传统角色。责任是将需求链作为一个整体决定的。公司可以最好的发挥自己的作用，即使这意味着打破传统的模式。在一个需求链中，产品没必要来自于生产厂家，它们可以在链中的任何点，任何成员开发，它是基于消费者研究和收集到的信息，各个合作伙伴共同分享。
在建立需求链的过程中，出现了一些问题：“理解消费者需求是谁的责任，零售商还是生产厂家？”，“这种责任是不是根据条件的变化而产生转移？”。传统上讲，零售商是离消费者"最近"的组织。由于这种亲近性，它承担了消费者研究和偏好分析，指导与生产厂家进行协作设计。但是因特网和直接销售的出现改变了这一切。消费者现在在供应链中的不同点与不同的实体进行交流。
当需求链中的每一个成员(不管它是设计，创造，营销，销售，运输，和零售一个特定产品)监控消费者市场。虽然并不是链中的每一个成员都要直接开展消费者研究，但是每一个都应该得知相关的消费者趋势信息和产品信息。这样就使得每一个成员很容易的识别产品,进行包装上的提高，抓住营销机会和进行品牌拓展。
产品和渠道成员的成功取决于产品从设计到市场转变过程中的参与程度。不管信息是来自于单个销售点，还是集团，是数量调查结果还是内部研究，所有的数据都要由每一个成员分享，进行分析。这是供应链重新定为需求链的关键所在。
重写规则
在过去,零售商之间为了得到市场的控制权相互竞争，批发商和生产厂家也是这样。每一个整体都很强大，独自承担此项竞争。这些公司是生存下来还是一步步繁荣，是衰退还是彻底失败取决于他们怎样与同等地位的公司处理关系。在新的世纪,竞争的规则将要改写.组织间的竞争仍然存在.但是不再是每一个之间的单独竞争，由与供应链间的联盟而得到加强。本质上，由供应链与供应链之间的竞争，整个供应链都将得到竞争性的控制权。
这种竞争性现实的存在影响了许多行业的处于领导地位的公司的战略方向。他们意识到了通过单个组织再也不能来获得有效的市场战略。诸如通用和雀巢这样的大生产厂商,和象沃尔玛特和Carrefour这样的处于统治地位的零售商。以及Cardinal和Ingram Micro这样的批发商。都在寻找新的管理商品和服务的协作性的方法，来满足消费者变化的需要。一个战略性的观点就是将单个组织转变为包括很多组织在内的联盟。值得一提的是，这种新的战略是以客户和最终消费者的满意为中心的。
当供应链开始在与其它合作关系的供应链竞争时，作为一个整体来发挥作用，这样在整个供应链中建立和维持密切的联系变为至关重要。在1998年出版的由Bernard J.Lalonde博士所编著的《供应链管理回顾》一书中，描述了建立固定的供应链关系的5个障碍。他们是信息共享,共担利益和损失，经济体之间的多方联系跨功能性管理过程，基于未来的协作过程。也许一些关系的建立还包括其它障碍，但这5个是最基本的。LaLonde认为如果这5个障碍中有一个没有克服，则联系不会达到长期的稳定性。
在这一个世纪，供应链将会重新定义这些建立的障碍。不仅仅是与供应链合作伙伴交换预测结果和库存数据，领导者也要共享消费者研究结果和数据。然后他们与渠道的所有成员交换信息。只有每一个实体对产品设计，营销包装，和分发战略提供反馈，整个供应链才能受益。
消费者是很难琢磨和进行分析的，尤其对于那些传统上认为他们是远离消费者市场。消费者越来越难以分类和赢得他们的信任，他们展现出交叉的消费和购买行为。虽然仍有可能从总体上预测年龄在55到65之间的消费者的购买模式，但是所有年龄段和不同背景的消费者打破了与他们相连的人口统计分类的“传统规则”。这就是在供应链中与消费者建立关系的重要性之所在。不止止是为了销售，而是为了信息。
但是战略信息如何在合作伙伴之间传递，而在以前这都是受到严格保护的。虽然分享这个意思在词“合作伙伴”中已经表现，但现实是公司仍然不愿意与他们的合作伙伴分享一些战略性的信息。合作者只有在享有相近的价值时，他们才可以更可能的信任另一方，共同合作达到相同的供应链目标。
至少一个运输和后勤公司将这项理论应用于实践。在Russelville，Ark的Daymark集团，最近对其战略性结构进行了一次全面的“检查”。号称是“需求链后勤的先驱”的Daymark公司开始发展一个合作伙伴的“循环”，（Daymark需求链）提供不同的特性和力量。目的是将大量的公司包括近来，从运输和仓储服务提供商到广告公司和软件提供商。充分利用这些资源，Daymark公司可以为每一个基于客户的消费者的需要创建最有效率的分发网络。Daymark为每一个公司树立了一个典范。
发展那些未来成功供应链的一个关键就是联合合作伙伴，充分发挥供应链的各项功能。将这样的集团联合起来需要每一个合作伙伴有承担非传统责任的意愿。Cardinal Health是一个非常典型的例子。70年代，Cardinal批发公司是中西部小的批发商，服务与食品杂货店和药品零售商。今天，在罗伯特D，沃特的领导下，Cardinal Health通过承担了许多传统上由零售商和生产厂家承担的业务，现在达到了160亿美元的供应链领导者。这些业务包括为大的制药公司进行销售和贷款，为小的医院和零售商储存，仓储，和库存控制。
Cardinal将自己定位于通过制药供应系统提供服务。它可以通过它的不同商务单位提供的服务来满足不同客户的需要。但是，通过承担监控消费者需求和发展船运和库存更新的后勤系统，Cardinal取得了巨大成功。公司要比那些零售商和它们的生产厂家供应商更有效率的完成这些工作。
在1997年，Kmart同意在1600个药品站点销售Cardinal Health的全部库存。Cardinal需要管理与库存相连的几乎所有的供应链功能。通过这次安排，公司找到了很多方法来提高分发效率，超过了传统的后勤革新方法。在这些功能中，Cardinal承担了在包装服务和信息联系的控制。作为再包装功能的一部分，它以散装的形式购买药品，然后放入特定大小的瓶子中。通过将库存保持在一定水平上，Cardinal承担了原来由生产厂家或零售商承担的功能。
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