管理经销商之如何应对经销商的拖欠款
经销商问题研究者/潘文富
笔者在接到编辑部的这个题目后，不由的想起了发生在笔者身边的一个故事。那是在2001年，笔者当时还在一家小包装食用油公司做销售管理工作，这家小包装油公司主要是通过遍布在全国各地的经销商来进行产品销售的，这些经销商绝大多数又是私营经销商，基于私营经销商的诸多不确定因素,在正常情况下公司是严格遵循先款后货的。而在小包装油的经销行业，在每年的销售旺季来临前，各经销商都要大量备货，对资金的需求非常高。而作为私营经销商，资金实力毕竟有限，面对数以百万乃至上千万的备货资金，必然要通过种种融资手段来解决，这其中，找银行做短期贷款是大多数经销商的选择。与此同时，作为厂家为了更好的促进经销商的积极性和业务量，也会紧中有松，给一些信用良好的经销商放出一定额度的放帐，但往往这问题就出在这里，放出去的帐额能不能百分之百的收的回来。
华中某省会城市有个已经与公司合作了五年的经销商XD商贸公司，这家商贸公司是专业做包装油的经销公司，也是帮公司把华中某省的省会城市由一个完全的空白市场做到了一个年销售额达三千多万的市场，并为开发整个华中市场起到相当好的样板作用。并且，在与公司合作两年后，XD商贸公司放弃了其他包装油的经销，专心致志的来经销公司的小包装油产品，由于和公司的优良合作，获得了公司在旺季所给予的四百万的放帐额度。也就是说，经XD商贸公司在每年的备货旺季时可以合法的拖欠公司的四百万货款在旺季过后在支付，这样的放帐方式已经进行了三年，应该说已经是比较稳定的局面了，没想到，在2001年，却出了事。原因倒也不复杂，XD商贸公司的蔡老板每年的贷款都来自于本市某商业银行，这家银行的信贷部吴主任与蔡老板的关系自是非同寻常，按照规定，每次在贷款前蔡老板都要提交相应的担保手续，可蔡老板那有那么多的担保方，每次都是捏造些材料手续递上去，反正是在吴主任受理，大家心里有数就行了，可以说这个信贷部的吴主任就是蔡老板的财神爷了。这年，玩过几年期货的蔡老板见油料期货市场将有较大的变动，打算再来玩一把，但手头的资金不够，便把吴主任这个财神爷拉来一起干，商量由蔡老板再提出贷款申请，吴主任负责搞定核批出来，然后再一起拿着这个贷款去炒期货。很快，里应外合，数以百万的款子贷出来了，蔡老板迫不及待的投到了期货市场上。天违人愿，蔡老板这次的运气不太好，前几年的躲过去的霉运这下赶一块来了。从银行里贷出来的款子瞬间即逝，蔡老板赶紧又从流动资金中调了二百多万过去，又是肉包子打狗，进去了就没见再出来，一不做二不休，蔡老板咬咬牙把手头还剩的一百万多现金又跟了进去，厄运依然，最后的几天，蔡老板甚至连车房这些固定资产都紧急套了现来平仓，都没用。短短的两周，最后蔡老板已由数百万的身家跌变成了穷光蛋一个。虽然还有仓库里的存货和客户应收帐款，但已经不够还银行贷款了，期货不是股票，一旦掉进去连个翻本的机会都没有，屋漏偏逢连雨天，吴主任所在的银行内部突然开始查帐，重新审核贷款手续。很快，发现蔡老板的贷款担保手续纯属假冒，便立即控制了为蔡老板一手办理贷款手续的吴主任，并立即向蔡老板下达了紧急催款通知书，蔡老板这时候那里还有那么多钱还贷款，情急之下，蔡老板打算彻底放弃了。这时，蔡老板在笔者所在公司尚不知情的情况下，慌称手头连续接到团购大单，要求公司提前放帐，公司的驻地机构和总部在未按照SOP程序审验的情况下便同意放货。很快，由当地的中转仓给蔡老板转发了三百多万的货，蔡老板迅速以出厂价再打七折的价格准备对外放货套现，然后准备带上老婆孩子闪人，幸亏公司驻地机构的一名业务人员在一次同学聚会中得到这一消息，迅速上报，在确认情况后，公司连夜组织力量到蔡老板的仓库抢货，即便是连夜行动，还是少了四十多万的货，而就在当天夜里，得知事情败露的蔡老板连夜闪人了，至今杳无音信。
相比之下，这次经历给笔者所在公司带来的损失还不算是很严重，更惨的是笔者的一个朋友被经销商给彻底黑了，一直拖连到现在也没彻底处理。笔者的朋友是一家广西食品生产企业的山东省销售经理，当时这家企业主打产品是速食米粉，2003年在沈阳糖酒会上结识了山东济南是某食品经销商方老板，双方交流很不错，方老板表示对该米粉项目很感兴趣，有意做在济南的经销商，具体情况请笔者这位朋友具体到济南再谈。糖酒会结束后，笔者的朋友返回山东市场进行意向性客户的逐一回访，这天到了济南，提前在车上给方老板打了个电话，很快，方老板的宝马车就在车站迎接了。中午自是盛宴款待，下午去方老板的公司参观，三间打通的经营门面房，几家著名食品的经销商牌匾豁然在目，顾客川流不息，好不热闹；二楼是气派的员工和老板办公室，方老板所有的政府手续完备，营业执照显示三四年前开始营业了，且人员机构配备有序。笔者的朋友还算比较有心的，又提出去仓库看看，仓库的情况又很不错，几千平的标准库满当当的，还有几台配送车辆在轮班装车，一起看起来都很不错。在正式坐下来商洽时，方老板表示，只要产品好，都是现款现货，很快，经销合同就签下了，前两批货都很正常，在第三批货时，方老板表示为进一步扩大销量，打算将产品打进济南的KA终端系统，相关的进场费用得要厂家承担点。能进KA卖场，这当然是好事情了，笔者的朋友赶到济南与方老板商洽，结果是方老板承担所有KA终端的进场费，但要厂家提供二十天的帐期，由于广西的这家米粉企业尚未在北方市场打开过局面，这次要是进了济南所有的KA终端，将对未来的北方市场开拓起到一个非常好的起步局面，经笔者的朋友与总部紧急协商，同意了这个方案。很快，四十多万的货发了过来，但是一周过后，山东泰安的经销商给笔者的朋友来电投诉，说市场上出现低价的本企业米粉产品，笔者的朋友未引起足够的注意，简单安抚了泰安经销商几句后便没再往心里去，转而继续忙着他的胶东半岛市场开发了。第二周时，笔者的朋友赶赴济南，打算跟一下在KA终端的进店进度，但连续走访了三家终端后发现根本没进店，急忙给方老板打电话，发现已是手机关机了，赶赴方老板的公司一看，人去楼空，急忙又转赴仓库，完了，已经易主了，到公安局报案时才发现他遭遇了一场骗局，这个所谓的方老板彻头彻尾是个骗子，精心策划设计了这场骗局，摆明了要吃掉厂家。政府注册材料都是真的，但上面的注册时间和金额都被改过了，隔着两层玻璃挂在高高的墙上那里看的清楚真假，方老板还提前与几家大品牌的经销商联系，主动做他们的二批商，趁机索要了几块特约经销的牌子，把上面的分销商改成经销商，然后赶赴沈阳参加糖酒会，拉进新厂家。对进行合作的新厂家，前期帐款都搞的很清楚，然后要进如KA卖场的帐期为名，骗使厂家给予帐期，厂家一同意帐期便大量要货，然后迅速低价出货，套现闪人。扣除前期租车阻库租门面的运作成本，方老板凭空骗了三百多万，甚至连招来的几十号人工资都没给。
这样的案例在各位营销界同行的日常工作中也是绝非罕见，许多资深的同行还有事实亲历。现代人类可以把活人送到月球上去挖石头，却还是很难搞清楚你身边这个人心里在想什么。同样的道理，作为上游制造商，也很难搞清楚身边的这个经销商到底是真心与厂家好好合作下去，还是打算随时找机会搞一票大的就闪人。经销商毕竟不像制造商需要那么多的固定设备投入，短时间内想跑也跑不了，而经销商就不同了，经销商的运行不需要许多固定性的资产投入，门面、仓库、办公室、车辆等等都可以租，满仓的货可能是骗来的，工作兢兢业业的员工可能是老板的亲戚，至于营业执照上面的注册资金对经销商而言简直就是小菜一碟，爱写多少写多少，反正这个东西也只是装装门面，不具备法律效力的。总结起来一句话，经销商要是想玩失踪要比厂家容易的多，毕竟没有那么多的拖累和固定资产，无良的经销商是拍拍屁股闪人了，留下的却是给厂家及业务人员的一堆烂帐。不但给厂家带来了经济损失，也危机到各位同行职业生涯良性发展，经销商与制造商是只是商业上的合作伙伴，完全是由商业利益驱动才走到一起来的，当这其中的利益驱动力大到可以冲垮某个经销商的道德底线的时候，一些变故也是在所难免的了。
在笔者决定进入商业领域时父亲曾对我说过一句话：“与人做生意,刚开始合作就要做好撕破脸皮打官司的准备。”笔者一直谨记在心。而费墨先生也告诉我们:“宜未雨而绸缪”，念经的老和尚也告诉我们：“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”。毕竟，绝大多数人看到钱都不会生气，而是想办法把钱搞到手，其中不乏动用非道德手段，也就是给打算通过正常途径赚钱的人们预埋了一个个问题，解决问题的最好办法是预防问题。在制造与经销商的合作过程中，为有效防止出现经销商的变故，作为制造商的业务人员，应注意三个方面的工作。
经销商开发阶段：
在制造商进行招商或是市场开发的阶段，就要本着安全第一，发展第二的指导思想去进行工作。经销商的实力一般体现在三个方面：一是上线与之合作的厂家情况，如果该经销商拥有较多的著名品牌一级经销权且有着较长经销历史的背景，那还是不错的；第二，所拥有的下线客户数量及质量，以及之间的合理历史及质量；第三，也就是经销商主体的实力与质量，不过这块也是最容易做假的，也是最难看出来的，因为这里面可以做假的地方太多了，所有，对经销商的检核，应引查上下两端为主。
1、首先是新经销商的结识可先由现有的经销商介绍，这样比较真实全面的熟悉新经销商的发展历史及相关情况。
2、在与经销商第一次接触时，应仔细查看该经销商的主营产品，对其进行一级经销的产品要到相关的厂家去查询，确认是否是一级经销，以及合作历史合作状况等资料。（在与相关的厂家进行查询工作时，可以当地市场二批商的名义进行探访，一般来说可以较为容易的拿到相关资料）。
3、走访经销商的仓库时，应查询仓库的租赁方，以同样租仓的的名义查询该经销商的租仓合同资料。
4、单独拜访经销商的部分下线客户，了解其经营历史和评价，不要过于相信由经销商安排的下线客户拜访。
已经进入正常合作阶段的经销商控制：
即便是经销商通过了前提的严格考核，已经转入正常的合作阶段，但是这根安全弦也不能放松。这世界上唯一不变的事情就是变，更何况是瞬息万变的商业环境。中国经销商的商业整体运作意识普遍的不太成熟，更多的是在摸索着做生意，对商业竞争的预估和抵御能力普遍不足，一旦遭遇变故，溃败的机率很高。这其中，经销商经销的某个产品遭到封杀，或是财务人员带款潜逃，被竞争对手算计等等问题，都可能导致经销商整体崩溃。
1、建立月度的经销商风险评估系统
不要怕麻烦，每月都要对经销商的帐款情况做出核查和评估。一旦达到预设的风险线，必须停货催款，绝不放松！并设立相关的检测指标，例如经销商最近大量低价出货；经销商开始对高风险的投资领域有动作（例如期货股票等）；大量裁员；老板或老板娘喜欢上白粉了；经销商老板的婚变(这往往都是转移财产的前兆)等等都是危险的前兆。在危机到经销商老板自身利益的情况下，许多风险是必然要想办法转嫁的，下线客户大多是本乡本土，实难下手（即便是有这个勇气下手，逃脱难度更大），那就挑厂家下手吧。
2、及时通报行业内的每起经销商事故，时刻让业务人员绷紧这跟弦，这些经销商的事故通报也可以传给相关经销商看看，提醒他厂家时刻没忘记这根弦，
3、目前许多经销商的老板既是经营者也是所有者，天有不测风云，人有旦夕祸福。哪天老板要是一不小心挂了，那差不多也就意味着整个经销公司也就瞬间解体了，那欠你的钱找谁要?
总之，不管是经销商主动还是被动的解体,不小心挂了还是主动失踪,这种可能性是存在的,这根弦要时刻绷紧，一方面要严格控制帐款,另一方面还得有手准备,在经销商一旦出现突发事件时能确保最快速度收回货款或是控制仓库,再不济,得有能力迅速控制经销商财产的能力和预案。
提防自己人：
日防夜防，家贼难防。不能排除厂家的业务人员参与的可能性，业务人员因为阅历不足或是利益驱动，往往就会有意无意的欺骗了公司，尤其是要在急于完成经销商开发任务的业务人员身上。对厂家所一再要求的经销商审查工作往往就仅仅走个过场，要数量不要质量，经销商如果再使点个人小利，那么所上报相关材料的水份就更大了，为后期的经销商事故埋下了隐患。更要命的是厂家业务人员和经销商合起伙来提供虚假资料，主动蒙骗厂家。还有的是厂家出现问题时，业务人员主动联系经销商，从中渔利，笔者以前所在小包装油行业就曾经历过这样的事件，厦门某小包装食用油一直都是偷偷的使用走私油在灌注小包装,获利颇丰。99年其上游的原油走私方抓获,牵连到这家食用油公司,公司领导数人被公安机关扣压，公司上下乱做一团，这个消息被许多业务人员得知后，迅速以追债的名义从公司财务部门骗取出经销商的相关欠款文件，跑到经销商那里以很低的折扣价换取现金，甚至后来发展到掌管经销商欠单的财务人员私自跑出来收款，然后伪造凭据说是某某已经潜逃了的业务人员骗了单据跑了，后来等这家食用油公司恢复正常之后，能收回来的帐款已经不足三成了，这家公司又因为资金严重短缺再次陷入困境。
各制造商很有必要建立经销商审查的相关SOP，不能光图数量与进度，也不能仅听业务人员的一面之词，不仅仅在经销商的开发初期，乃至后期的正常合作期也要进行持续的审核，不仅是要审核经销商，有时候还得敲敲打厂家业务人员，以防万一。
在进行商业活动中，商业风险这根弦时刻都不能松的。作为商业活动的前提之一，安全始终是要放在前位的，商业机会错过了还可以再来，遇到个骗子以后恐怕就很难找到他了。然天下不净，我自洁净，人无慈悲，我自慈悲，大千之中，因果不昧。通俗点说就是害人之心不可有，防人之心不可无。在此以提醒各位同行，谨记教训，别成为某些人的猎物。
在进行商业活动中，商业风险这根弦时刻都不能松的。作为商业活动的前提之一，安全始终是要放在前位的，商业机会错过了还可以再来，遇到个骗子以后恐怕就很难找到他了。
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对于经销商管理这个环节,很多企业都有自己的规则,但都不是很规范,带有很多中国国情和个人情感,往往不尽人意.
经销商问题研究者/潘文富
随着经销商们的买卖越来越大，他们所承接的商品也就越来越多，许多经销商的样品陈列室整得像个超市，各类商品可谓是琳琅满目，种类繁多，单品数动辄数以百计（甚至有上千的），当然，这在经销商老板们看来，这数以百计的商品就是数以百计的赚钱工具，每个商品都在帮着经销商老板赚钱，这赚钱的工具自然是多多益善，从表面上看来，每个商品都够为经销商带来利润，无非各商品销量不一，带来的利益多少有些区别罢了，毕竟，经销商所承接的商品都是加价销售的（除了部分战略性亏损的商品除外）。
但是，事实不是经销商老板们想得那般美好，在大多数的经销商公司里，或多或少都存在些隐形亏损商品，尤其是在那些年销售过千万，且所经销的商品单品数量在两三百个以上的，
那么，什么是隐形亏损商品呢？
所谓隐形亏损商品，就是那种从表面上看起来是在正常销售的，也存在销售利润的商品，其实，把各项真正的运转成本算上去后，就会发现，这些商品的销售成本大于其销售利润，是亏损的商品，甚至是卖得越多，亏的越多，以笔者的经历，这个隐形亏损商品在经销商所有商品群中的占有约在3%--15%之间，多者甚至达到20%以上。
那这个隐形亏损商品是怎么产生的，又为什么说他是隐形的呢？
隐形亏损商品的产生原因，简单点说就是经销商的管理不到位所带来的，尤其是这个财务核算的不到位，大多经销商还停留在出货价减去进货价和销售费用就是利润的简单核算形式，这进货价一清二楚，可这销售费用就没什么简单了，销售费用或是说是销售成本的构成是由多个方面构成的，例如车辆运输成本，人员成本，资金占压的利息成本，客户的退货成本，管理费用的分摊成本，仓库损耗成本，客户/消费者的货物更换成本，固定设备的折旧成本，收款的成本，商品本身的包装损耗/更换成本，对客户所提供样品的成本~~~~~~等等等等，这些成本还只是当前的可见成本，还有许多是远期的，不可见的成本。要想真正的核算出某个商品所花费的销售成本，是个非常复杂和专业的活，需要有专业的财务队伍和体系才能完成的任务，但是，经销商的财务人员及财务体系往往又是非常简单的，一般也就是老婆管帐，自家的侄子或是外甥女做出纳，无论是在专业上还是在精力上，都无法实现真正意义上的财务及成本核算功能，并且，严格的来说，所有的销售成本要精确的分摊在每一个商品上，而这一点，绝大多数经销商都不曾做到，最多也就是能算个整体成本出来，至于精确的分摊到每一个商品上，那简直是望山跑死马。
相比之下，厂家所生产的商品数量往往要比经销商所经销的商品数量要少的多，但是，厂家在财务人员及系统的配备上，却是经销商的好几倍，或者说，经销商的财务系统在厂家面前，那简直就是小儿科的水平，单说一个成本核算，在正规企业会核算的非常详细，核算一个商品的毛利也决不是出厂价减原材料那么简单，除去一些简单明显成本费用外，固定设备的折旧、资金的利息、预设商品损耗的比例等等隐性费用都会被核算进去，有的还会预设商品在后期经营中可能发生的相关费用，以及这些成本费用在各相关商品上的分摊。简单点说，正规的成本核算系统不但能把当前的明显成本算出来，还能隐形成本还得算出来，甚至把未来可能要发生的费用都能算出来，这样的成本核算才是真正的成本核算，而许多经销商只是把他能看到的表面费用核算进成本，隐形费用看都看不出来，更别提为未来的销售活动中预设费用了。
隐形亏损商品给经销商带来的危险是显而易见的，一方面这些产品本身不但没有产生利润，反而在消耗各类资源和费用，吞吃了其他赢利商品所创造的利润，另一方面，经销商的商品群中存在这些隐形亏损产品，因为他们是隐形的，经销商老板又看不到，只能从整体来上感觉到赢利状况不如所愿，于是乎，又想方设法的来增加或是引进新商品，由于财务核算系统的不到位，这些新引进的商品中，难免又会有隐形亏损产品，往往是引进的新商品越多，所带来的隐形亏损产品也就越多，这就造成了一个恶性循环，导致许多经销商的整体赢利水平一直难以有大的提升。其实，从某种意义上来说，经销商要想增加赢利水平，首要的工作不是再去增加什么新商品了，而是赶紧导入真正意义上的财务核算系统，把隐藏在商品群中隐形亏损商品的给清查出来，果断的抛弃掉，这是最简单，也是见效最快的整体赢利水平的提升方式。
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