由于公司的扩大化生产,我目前所在的车间被抽调了许多得力的班组长,及个别车间领导,但是新上的班组长在领导的高压下,变得工作比较涣散,对生产的积极性不高.各种小的质量事故比较多,而当问题一发生时就开始推卸责任.下面是我的小例子和问题：
1、生产过程中，由于工装件的准备问题，造成现场生产出现批量质量问题。
针对该问题我个人认为生产存在重大问题：一是不事先不检查，二是查找问题不想当然，另一个工装准备的问题。
但是这样的处理生产很不服气，觉得主要问题不是他们，他们也是受害者，并闹情绪。
因此，请教各位家人，1、对该情况处理是否正确，2、如何处理生产上产生的想法？
2、工人的积极性不高，对代问题消极，当工装在白天要求的更换时间内未及时进行更换，结果造成下班生产产生质量问题。我通常的处理是出现问题的主要责任，理由为当班接班时未进行情况交接说明，自己产生的问题自己负责。对白天的班组进行次要责任考核，理由为不首规矩。
请教家人，你们觉得该如何处理该问题。
3、生产性班组、车间该如何进行自主培训。
希望大家能够帮助一下，先表示感谢！
一是不事先不检查，二是查找问题不想当然
那就是说没有事先检查的制度,新的领导没有十全十美的,关键还要不断培养,实在不相话,就要采取些措施
查找问题要根据现象找原因,不时想当然.
有事先检查的制度和要求
但这环节总是被忽视
1、你要清楚明白问题的根源在哪里，产品下线时是否需要全数检查，能否检查出问题？
如果检查不到问题，那么：对该产品的质量要求是否熟悉，要让他们知道哪里没做好，哪些方面需要改善，改善的结果怎样！
2、为什么会有这样的情况出现，其实每个人都想做好，做不好的原因在哪里？
3、对于自主培训， 充分开展“1工序1确认”活动，努力争取“向后续工序交100%的合格品；
4、标准化是否做到位，作业时是否有按《作业标准书》操作；
提供点资料给你：
通过品质保证体系运用于体制改善的方法
决定量产后则有购买材料－加工部件－完成组装(各阶段都与检查、搬运､识别､保管等有关)
另外还有更改为其他设计，４Ｍ变更等各种各样的阶段。
强化的方法为，分析各阶段的问题内容，反省“为什么会产生问题?”“为什么没有发现问题?”，向“不再发生问题”的体制进行改革。这样的改革将与提高公司制造能力，体制改善直接相关。
必要的是首先了解大家的具体原因，是故意认为还是其他因素影响？
建立明确的责任分工。
公开公平公正的严格实施奖惩制度。调动员工的积极性。
分工明确、奖罚分明我想会有大用处的。
所举例中问题都是由工装引起，对于你的处理结果就不加评价了，没有最好的只有合适的；对于工装的管理给两点建议：
1、加强生产准备工作制度的健全同时进行有效的控制，主要从4M1E着手，对于工装可以在上一班次结束前进行；
2、建立工装维护保养制度，其中定期鉴定检验是否在合格范围内，这个周期可根据工装使用寿命、耗损程度而定。
事前检查，事中处理，事后预防（针对下轮项目）
4个字：杀鸡吓猴！
建立完善的制度,以制度管人而非人治.
熟悉工装所需时间,分配任务时确定完成任务的时间.
分工明确、奖罚分明.
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