决定企业“执行力”的五个因素 - 栖息谷-管理人的网上家园

一个啤酒企业因为经营不善导致濒临破产，被一家国内的大型啤酒集团收购后，大家都以为要对这个烂摊子进行一次大刀阔斧的改革，可是万万没有想到的是集团公司只派过来一位副总经理，一位总工，一位财务总监，人员还是原来的人员，制度还是原来的制度，只是把各种政策坚定不移地执行下去。结果只是一年，企业就扭亏为盈重新焕发出青春活力。　
　
　　为什么在相同的条件下能够取得两个截然不同的结果？这个巨大的变化正是由企业的执行力来决定。执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。企业的战略与计划固然重要，而只有执行力才能使之体现出实质的价值，只有执行力才能将这些落到实处，并进行有效地联结和整合起来，才是竞争中取胜的根本保证。在缺乏执行力的情况下，企业拥有的一切优势就难以贯彻，就难以在激烈的竞争中脱颖而出，就失去了企业长久生存和成功的必要条件，同时也可以说，没有执行力，就没有核心竞争力。决定一个企业执行力状况如何的因素有很多，归纳起来主要集中在以下几个方面。

　　目标

　　执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。

　　目标的决策形成与执行是一个系统的过程，首先需要建立共同愿景。企业的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，首先需要形成一种共同愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。这种一致性并不是来自于策略目标，而是企业在对内外部信息和各类资源进行认真分析，考虑到执行的可行性，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标，并且实施中被员工理解和支持，最终才能形成共同愿景。

　　对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效的衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统的，有层次的，让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工，他的工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标做出那些贡献，目标的细分正是把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。

　　切忌一些企业对目标认识上的误区，认为自己制订了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部门的执行力目标，没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。　目标可操作性差，就会变得泛泛而谈让人难以理解，最终执行力目标沦落到只是一句口号，什么作用也不起。

　　管理者

　　管理者往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己从自己身上来发现根源。事实上执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力本身较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。假如领导者怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如领导的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；假如领导走形式主义，企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。这一切即使有着“严管重罚”的牌子，胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无法产生什么执行力。因此一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在老总身上。

　　管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的领导决定着一个企业的执行力，一个部门的领导决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是领导者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。

　　通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树(尽管他一本书的版权就卖了700万美元)，而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范，他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工，能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效的贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的优秀团队。

　　协作

　　现代社会是一个讲究协作的社会，企业内部对协作的有求更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个目标。如同《水煮三国》一书中对木桶理论的描述，一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。因此一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能形成一个强大的整体。

　　1、树立团结协作的企业文化。员工与员工，部门与部门之间的团结协作是每个企业所追求的最终目的，由于在企业中所追求的利益上的偏差和自身素质的不同，并一定都能做到这一点，这就需要企业创造核心价值观去营造团结协作的企业文化，培养一种团结协作的环境。用良好的企业文化，树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，实现工作中、生活中的沟通、协调与合作。

　　2、培养忠诚的员工。当员工以主人翁的姿态对待企业和自己的工作，企业与员工形成忠诚的氛围，相互尊重，由各种不同背景的员工才会产生团结协作的动力。

　　3、培养团队精神。在企业内培养员工的团队精神，在成员之间形成高度的信任感，形成团队成员之间的尊重、信任、宽容、团结协作，通过团队成员之间的团结协作，实现个体和集体的全面发展。

　　员工

　　1、提供一个员工发展机遇的平台。把执行力与每个人的进步联系起来，在机会上创造平等，营造一种机会公平的环境，使得大家无论先天条件如何，都能在同等条件下展开公平竞争，并始终保持一定的竞争压力，执行力的主体是员工，只有充分调动起员工的积极性、主动性、创造性，才是提高执行力的基础。

　　2、有效提高员工的素质。员工的执行力体现在完成任务的效率与质量上，不仅由员工完成任务的能力来决定，而且还有对员工知识和技能的要求。　

　　3、明确工作的方向性、工作步骤、工作要求，让员工对各项专业技能熟练掌握和了解，在执行中避免政策的变形。各种工作的执行，需要很多专业性的知识不要只是单凭个人经验来操作，否则执行的效果将参差不齐，管理也会失去控制。

　　4、进行有效评价和引导。员工的执行力表现由各种因素来决定：不同的工作体现的效率，费用的高低，完成的质量，对资源的利用等等，因此，对他执行力评价应是多维的，根据不足之处，提供合理的调配和引导。　

　　制度　

　　一些企业缺乏执行力根源正是在于制度：制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行，最终的结果是决策得不到有效的执行。企业的执行力是一个纷繁复杂的管理过程的表现形式，并且这种过程会随着企业的发展而变得更加复杂，要保持和提高执行力，企业就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理制度，而非通过个人的努力，因为后者有太多的随意性和不确定性。

　　1、用制度规范执行力的标准。只有通过规范化的制度来完善整体策略规划，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。

　　2、用制度统一员工与组织的执行力。执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成，因此，执行力的表现就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系，既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不会违背了个人的特性和价值体现。　

　　3、用制度建立一个执行力激励机制。执行力的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度，等等。

除了这些以外,我认为还有最为重要的两点----标准流程和互动沟通.

其实,制度哪个企业都有,但是大多数企业的制度都是废纸一张,为什么会是这样呢,是因为这些制度除了行为规范外还缺乏一个最重要的行动流程,也就是说,这些行为规范哪些在前哪些在后,如何贯穿,还有一个重要的标准就是所允许的误差是多少等等.

而沟通则是执行力的主要促动元素,如果具备了所有而没有有效的沟通,那么也就意味着这些执行过程存在"侥幸"隐患,一旦出现较大偏差,就可能使执行过程,前功尽弃....

分析的很棒。我们老总也常说执行力不强，感觉太累，下属都把责任推给他。我看领导也需要反醒一下，目标不明确，走到哪里说到哪里，自然积极性不高，再说了，一贯强硬的领导风格，也让员工习惯了依赖。

企业的执行力，靠的就是企业文化，文化不是一种虚无缥缈的，文化是一种人们自觉认同的观念与方式，企业只有将这种文化深入地、持久地贯彻才能形成强有力的执行力。

很多时候，企业和员工就是一种金钱的关系，而从来没有你为我，我为你的感情，企业部位员工着想，员工也不为企业着想，这才是执行力不佳的一个重要因素。

毕竟企业不是军队，有些想当然，而且很有分度的命令，下达后并不能达到很好的效果。

希望“我为人人，人人为我”，能够成为一个企业和员工之间良好合作的基础。

现在做企业的管理者，没有一个不懂楼主所说的道理。但实际工作中，对员工却没有人性人的管理。

制度是一个楼主前几点的根本保障，而制度体现的是管理者的意志，所以管理者自身也是要好好反省才是。