“部门墙”在很多企业都存在，特别是民营企业，几乎是普遍现象。以职业人士的立场看，“部门墙”对于企业的危害，是显而易见的。
第1招：强力推进组织变革
1、摸清企业的“老板病”。一般情况下，出现严重的“部门墙”，与公司的经营导向密切相关：要么没有导向，脚踩西瓜皮，划到哪里算哪里；要么经营导向不明确，说的好听是追求盈利最大化，但如何追求不明确。
2、摸清企业的“结构病”。从经营业绩、组织管理、人事信息三个方面，检讨企业的结构病症状。一般的，“部门墙”反映的，即是严重的结构病症状：效率低下、业绩徘徊；权责模糊、推诿指责；建议减少，抱怨增加；人才流失，庸才当政……
3、推行企业的组织变革。以业绩为导向，以目标为手段，以考核为核心，重新设计组织结构（机构、职位、功能、权责），将对那些只说不做，光说不练的庸才踢出企业，引进德才兼备者充任重要岗位，授之以权，授之以责，大刀阔斧加以改革。
第2招：强力推进洗脑工程
洗脑，即更新观念，更新思维模式。
通常的管理培训，在“部门墙”厚重的企业，是无济于事的。这个时候要出重拳、下猛药，支狠招。可用的方法有二：
1、高管优先脑力振荡。让公司不得不留任的高管，参加一些专业培训机构的拓展训练，先洗“大”脑，让其优先接受脑力振荡（而非通常意义上的“脑力激荡”）。
2、中、高层同步拓训。针对企业的“部门墙”病症，设计针对性极强的拓训项目，例如，共进退、盲人阵、七巧板、背摔、空中桥、过电网、毕业墙等等（这些项目的真义，在于团队作战、无领导管理、平行协调、主题沟通），组织中高层集体参加，打乱日常领导序列，平等参与，老板压阵。在拓训实施中，每一项目完成后，必须结合工作、生活进行检讨、报告；拓训完成后，上报拓训感言，编辑成册，张榜公布，加以巩固。
第3招：强力推进流程重组
产生“部门墙”的核心原因，是公司的管理不系统，流程不畅顺，导致的管理混乱。解决这个问题的不二法门是进行流程重组（BPR）。但应注意以下几点：
1、老板亲自参与，聘请专人或专家，从管理诊断入手。
2、从系统设计开始，用6到8个月时间，设计流程，制订规则，明确权责，强力实施。
3、BPR项目必须结合目标管理进行，目标管理必须结合目标经营展开；
4、消灭内部反弹。“部门墙”严重的企业，一定存在极大的抗拒。这是体现老板决心、魄力的时候：倾听各种意见，鉴别老人心态，压制反弹意见，消灭执行阻力。
这三招，必须结合使用，方能奏效——组织变革是硬保证，洗脑工程是软保障，流程重组是真功夫，三者缺一不可，不可偏废。笔者服务的DB公司，即是“部门墙”十分厚重的企业，创立了十几年，经营业绩不过几千万，最近几年基本是原地踏步走。今年以来，笔者运用以上三招，“部门墙”已被彻底铲除，企业呈现欣欣向荣的局面。
还有哪些招数有助于铲除“部门墙”呢？请赐教！
跨部门沟通的问题：
文化氛围 36%
公司制度 37%
沟通机制 18%
沟通技巧 9%
跨部门沟通,没有利益的一致性.是很难的.
总有一个部门强势,别的部门找碴,是很正常的.老板也高兴这种互相制约的作用.
洗脑的作用:企业效益不进行大的提高,洗脑只会事与愿违.
流程重组:企业效益差时好进行.效益好时,谁进行谁就是造反,我尝过这种谤言.
组织变革:仅仅只对业务进行了区分.作用有限.甚至是各部门妥协的结果.
估计没那么简单，在企业摸爬滚打15年，一直想拆掉部门墙。也在几个企业尝试过流程重组，均因阻力过大而被老板放弃。
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