鱼跃龙门以后
一年前的这个时候，是代军一生中最快乐的日子。他成功地完成了一次飞跃！大学毕业仅仅三年，就从一家小型IT企业的客户主管（别看是个主管却管着公司一半的客户）一跃成为一家著名跨国企业的客户经理。
离开原企业的时候，老板曾以加薪、提职挽留代军，希望他能留在小池中做一条大鱼。但是心存高远的代军，就是想要体会一下大池里的风浪！不是有那么一句话吗？“你能够走多远，有时候取决于与你同行的人！”这句话鼓舞着代军义无反顾地跳进了精英云集的“大池子”。然而，代军怎么也想不到，加入新公司以后，自己的成就感却自此消失了。
与精英同僚共事的确很激动人心，他们经验丰富，头脑灵活，知识渊博，待人谦恭，而且和自己一样，出自名校，他们大多都到国外喝过洋墨水，这让代军找到了认同感。但，他们的能力和精明也令代军备感压力巨大。
为了在公司站稳脚跟，代军决定以业绩说话，他比在原公司忙多了。但在精疲力竭时他却发现：部门员工们精神状况欠佳，工作收效甚微，一年内丧失了几位重要客户，业绩榜上，自己领导的团队也被排在中后几位。一向“只当第一”的代军感到万分沮丧。
糟糕的是，原来的管理模式也“失灵”了——代军的下属们都是“很有想法的人”，自立性非常强。代军与他们来“软的”，他们就满口应承却不付诸行动；代军来点“硬的”，他们立刻就变得依赖性很强，总是不时地来到办公室，要求他帮忙处理工作中发生的问题。与此同时，他的那些同僚的业绩却做得风生水起。他们而且他们的下属也都很能干，一点也不像自己手下的人那么扶不上墙。精英们不但不像自己这么辛苦，还总有时间陪客户吃饭，还有闲工夫健身、打牌……
代军多次留意同僚们的带兵方式，发现他们每周只开一次短会，而自己恰恰相反，会议多且冗长，却收效甚微。他想，不把时间浪费在开会上，这样下属们就能有更多的精力花在工作上，于是他干脆取消了每天一次的部门例会。然而这样做，员工们除了变得散漫以外，业绩并无任何实质性的提高。
出于迷茫，代军向老板求助：老板给了他一些指导，同时建议他申请相关的培训，还说会给他找一个可以辅导他的导师。
接下来的日子，除了等着关于培训计划申请的回馈，代军就是浑浑噩噩地工作。虽然按照老板的指导，团队的状况有些起色，可他的工作内容依然没有丝毫转变，感觉每天的工作就是绞尽脑力、筋疲力尽，然后与那些精英同事们绅士般地道再见，转脸神情低迷地下班。
有时他觉得被以前的老板不幸言中了——自己在大池子里连条小鱼都做不好！他时常怀疑自己还有没有必要继续“遭这份洋罪”，有重回小池子里的冲动。
经理人的声音
IBM大中华区人才规划管理总监 白艳
和周围的精英相比，他缺乏管理上的规划和统筹
与案例中的“精英”相比，代军的管理经验是不足的。遇到挫折后产生“畏缩心理”说明他还缺乏职业生涯上的规划和统筹。
代军不召开团队例会弊远大于利，这意味着他放弃了与团队共同解决工作中产生的问题，更无法成就自己的理想和未来。
实际上代军现在带领的团队并不能算是个真正的团体，他已经抛弃了团队的概念，他现在所带领的只是一群各顾各、独立操作的工作人员，这些人员之间没有机会相互配合、学习、鼓励，不承担团队义务，也没有享受到任何合作所带来的好处。
他并没有很好地考虑过团队发展的未来。惟一针对未来想到的目标就是不断提升业绩，而这些在一个跨国企业发展是远远不够的。
IBM大中华区金融事业部 鞠女士
用心去工作，而不是只顾自己低头做事
下属请代军帮忙处理一个工作问题时，代军首要考虑的应该是：这件事真的需要我去插手吗？是不是应该他自己去解决呢？在自己的管理生涯中，是不是总让员工从事不适合自己或者不愿意做的工作呢？如果事事都要亲自出马，不但无法运用好员工的能力，他自己也没有空闲去思考。如果代军自己不去思考如何引导未来的发展方向，团队里可能就没有其他人会去做这项工作了。他应该尝试将更多的工作委派给下属完成，这样才能给自己争取时间考虑团队以及公司将来的发展问题。他必须让适当的人担任适当的角色，并让他们得到充分的锻炼。
作为一个管理者，代军所做的工作应该是为了连接他周围的人，使他们成为一个有机的整体运转和工作，做不到这一点，他的领导职能的完成就要大打折扣了。代军总是耗费大量的时间和精力在处理当前的“向后看”问题上，而没有时间再去多做些“向前看”的工作了，这也是他的一个管理问题。
卡夫（中国）HR经理 何楚
不要退缩，优秀的管理者应该在个人能力上不断提升和创新
从案例中可以看出，代军所在的企业有比较系统的培训和辅导体系。除了个人能力、沟通能力、心理素质上需要补充以外，他并没有遇到来自上级的指责或者其他部门的藐视。因此，他所遇到的困难完全是可以通过学习提升自己来解决的。
一般而言，注重自己职业发展的经理人会经常注重于对自己知识量和管理技巧的提升。代军在遇到困境的时候，知道向公司的领导层和培训部门求助，这说明他已经意识到了自己需要在新的环境下获得新的技能。实际上，他已经在解决问题的途中了，并且从心理上也处在慢慢的适应过程中。
不过，鉴于他目前的心态，他不能再消极等待来自公司培训系统或者“天降导师”，在管理体系比较成熟的跨国企业里，他需要主观上开放自己，学习具有国际化的视野和善于协作创新的能力。不要仅仅拘泥于在一旁观察那些“精英”，而是要在“精英”的影响下，适时抛弃故有的思维模式，改善原有的做事方式，改进已经“失灵”的管理模式。
专家罗月儿解析
在中国快速的经济成长以及迈向国际舞台的环境下，年轻人为了拓展视野、增强能力，从小公司跳槽到跨国大公司，让自己能有“中国脸、国际心”，不仅可以壮大自己前途，且能为中国经济发展贡献心力，绝对是一个正确的决定。
但是，没有任何公司会花钱请员工来“学习”。代军在转换工作之前，并没有透彻了解新工作的要求，也没有仔细评估自己的能力是否可以在短时间内有相当的贡献。更糟的是，跳槽之后，代军也没有做好情境分析，因而无法洞察小公司到大公司的不同挑战，令他陷入了进退维谷的困境。
两个世界天差地别
大池小池两者之间的差异不仅在于池水的“多少”不同，连“水温”和“深度”也天差地别。从企业管理的观点来看，大公司和小公司在客户要求、内部的沟通协调、授权、专业水平的要求、分工等等是截然不同的。
客户要求：小公司通常面对规模较小的客户，在一般的情况下，小客户要求的质量不会太高，客户关系也就不会太复杂。大公司的客户规模都较大，各项要求的质量都高。
同事之间的竞争：小公司因为客户要求的广度及深度较低，所以每个人的工作压力也比较小，反映在公司内部的沟通协调上就会比较单纯。由于公司小，老板一眼就看穿每个人的工作表现，同事之间的竞争也就不如大公司激烈。大公司通常高手云集，也代表着高度的竞争压力，在内部沟通协调上就相对复杂。
专业领域的水平：大公司资源丰富，常常可以引进业界最好的管理系统，员工较有机会见识到业界的高标准。小公司的老板每分钱都要用在刀口上，因此少有机会花钱引进专家提供服务，所以员工们很难有机会见识到高水平的专业领域。
分工、系统、团队的运作：如果大公司的客户是跨国公司，还会牵涉到文化、语言等的议题。在这种情形下，员工无法靠个人的单打独斗完成工作，而必须靠分工、系统、团队来运作。小公司很多员工只要能完成老板交代的工作即可，不必样样工作都重新思考。
授权：大公司在各项管理上已经上轨道，因此能够授权各级管理者进行日常管理的工作，许多主管都能在系统中学到基本的管理技能。小公司很难进行授权，老板一声令下，大家就闷着头做，因此多数主管都缺乏较全面的领导历练。
这种大池和小池的差异是远超过代军想象的，如果没有准备、没有调整，工作上当然陷入一片混乱。首先是工作表现不佳：一年内丧失了几位重要客户，业绩榜上，自己领导的团队也被排在中后几位。其次，领导管理效能不彰：部门员工们精神状况欠佳，几番调整都收效甚微。第三，自我调适困难：代军陷入迷惘、精疲力竭的窘境，无法跳脱、于事无补。在这样的状况下，公司必须要承受代军工作表现不佳的后果，团队没有成就、自己也失去方向，这是一个三输的局面。
自己才是最大的敌人
如果代军可以很快地察觉出问题的关键，他仍然有机会采取行动、扭转劣势。“知人者智、自知者明”，我建议代军应该从修炼提升自我的价值观以及锻炼领导力着手。修炼提升自我的价值观可以帮助代军以自信心为基础，逐步向目标前进。锻炼领导力则可以让代军以及整个团队找出最有杠杆效用的工作模式。修炼提升自我的价值观重点在于：放下攀比之心以及掌握自省能力 。
放下攀比之心：一味地和别人比较，不仅伤害自信心，还模糊了真正的问题。我同意第三位经理人提出的，代军并没有遇到来自上级的指责或者其它部门同仁的藐视。代军是因为和别人比较，使自己失去自信心，可以说是自乱阵脚，这其实自己才是最大的敌人。代军不应去和同僚比较，而要和自己的目标比较。我建议代军订出自己的工作目标，包含工作的重点、学习处理大客户的服务技能、领导一个精英团队等。只有如此，代军才会开始面对现实，在新的挑战中看到契机。代军只是很模糊的知道：“你能够走多远，有时候取决于与你同行的人！”实际上，代军缺乏的是清楚地工作目标以及自我发展的重点，只是跳下去努力工作是不够的。
掌握自省能力：代军也缺乏自省的能力。我很同意第三位经理人的观点，他不能消极的等待“天降导师”。缺乏自省能力的人无法看到高一层次的目标，我建议代军要：
· 知道自己的发展需求。不要沉浸在低沉的情绪中。
· 知道自己为什么失去大客户。是价格？服务？技术？还是其他因素？
· 清楚同僚在部门管理上的作法以及理由，不能只是抄袭形式。
如果无法掌握自省的能力，他应该寻求他人的回馈。我们并没有看到代军向他的主管、朋友寻求任何建议。建议代军应该要和老板沟通，澄清上级对自己在工作上的期望，定期和老板讨论工作上的进展，而不是等到出了问题再说，为时已晚。
锻炼领导力、打造高绩效团队
在锻炼领导力上，代军需要形成带领高绩效团队成员的领导能力和管理技巧。我同意第一位经理人说的，代军所带领的只是一群各自独立的工作人员，彼此之间没有机会配合学习、承担义务，这不是一个团队。要使一群人成为一个真正的团队，我建议可以从下列三个方面着手：
第一，正确领导、促进团队：藉由拟订清楚的工作方向、团队的远景以及和公司整体目标，来提高领导的效能。清楚的工作目标会使团队成员有明确的工作职责以及分工的基础，代军也就能够根据每个成员的表现进行辅导、考核。团队的远景让成员可以有长期努力的动机。团队目标和公司整目标对焦则让成员可以集中资源、完成重点工作。
第二，截长补短、互助合作：团队合作并不是把大家安排在一起工作就会自动发生。团队合作要以成员间的互相信任、分工合作为前提。代军要能够知道不同成员的优势以及需要他人协助之处，也要促进成员与他人配合，达到1加1大于3的效果。因为优秀的人才要被授权、被重视，他们才会贡献自己的能力。第一位经理人说得很正确，代军应该让成员有机会互相配合、学习、鼓励以及承担团队的义务。我同意第二经理人谈的授权，前提是代军要知道每个人的能力和优点。
第三，关怀导向、以得民心：个案中并没有看到代军有任何关心部属的行为。成员精神状况欠佳，甚至和代军玩起“阳奉阴违”的游戏。代军要能够关心每个成员，真正体认到平等比权威重要。在成员都是精英的情形下，对新来主管的“权威”，更不会买账。
放下身段、先蹲后跳
要成功地从小池跳到大池必须要准备几件事：首先是心态要正确。小池的大鱼要成为大池的大鱼前，要先成为大池的小鱼。在心态上，一方面不要觉得委屈，要能放下身段，虚心学习；另一方面，与高手过招的本领并不是和他人做比较，也不是只是去敲敲老板和人力资源单位的门，而是采取主动负责的态度，发展自己、经营自己的生涯，要对自己的梦想付出努力。其次是锻炼领导技能。跳槽前，自己的领导技能要达到相当的水平，或者跳槽后能够尽快发展出来，培养自己能够领导精英团队以及适应组织变化的能力。
中国的精英人才在各行业的比例不断增加，各层级领导者需要学习带领比自己优秀的人才。刘邦在谈到他能“得天下”的根本原因时说，决胜于千里之外，他不如子房；镇国家抚百姓，不如萧何；战必胜攻必克，不如韩信。刘邦清楚地运用别人的优点。所以，真正高明的领导人要有能力、有心胸领导比自己更强，更优秀的人。快速的成长可以是痛苦的，也可以是精采的，收获是否丰富就要看心态以及是否能不断地学习。
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