源于酷热旺季的人荒
邵慧是A公司运营副总，负责物流部、财务部、办公室和人力资源部门，下面有6个部门经理人直接跟她汇报，这6个人中有5个都是她自己招进来的，用她自己的话说，“精挑细选，颇为满意”。
A公司是个私营企业，在本地区同行业中算是翘楚，在业绩一片大好的形势下，原本就爱说爱闹的邵慧虽然有了较高的职位，但感觉对待下级不能总板着脸，所以平时邵慧与这些下属常说说笑笑，看上去上下级之间关系比较融洽。
其中最为邵慧赏识的是财务经理刘欣，不但能力和职位非常匹配，而且心思缜密，很少出现财务差错。从日常的观察来看，这位中年女经理也时时处处为公司着想，财务管理上有不少创新，为邵慧也出了不少主意，所以给她的工资比较高，邵慧渐渐对她也比较信任，这位惟一不是邵慧招聘的下属反而成了邵慧自认的“心腹”。
在江南地区，7、8、9三个月高温酷热是常态。在7月中旬最热的几天，邵慧手下的一名物流部经理突然提出辞职。这个时候恰恰是物流部的旺季，天天忙得人仰马翻，这位物流部经理也要经常出去看货、点仓，但因为这个物流经理在去年的业绩一般，所以今年上半年的加薪名单里没有他的名字。
邵慧所在公司的工资在同地区同类型的企业相比，薪资水平属于前列，大概会高10%左右，每年年终奖丰厚，且每年都会有一次加薪机会，幅度在5%～10%之间(虽不是人人都加，但基本表现好的，或做的时间长的，都会加)，主要目的是为了留人，事实也确实留住了绝大部分的员工。
但每年的夏季，A公司的中层员工流动都比较大，尤其是外勤中层。邵慧的分析是：
一、天气热，又逢旺季，中层员工认为淡季报酬和旺季薪水没有太大差别，心理上有些失衡；
二、中层员工活多、能力强，性价比不高。其实就是对于薪水不太满意。
诉苦引来“加薪”谈判
物流部经理这时提出辞职，在天气这么热的情况下，很难找到合适的人，而且物流部最近也是状况很多，人手紧缺，所以物流经理来跟邵慧商量加薪时，邵慧心里有些恼火，说，“我考虑考虑，很快给你答复。”物流经理前脚刚走，正在财务办公室看报表的邵慧就当着全体财务人员的面，说，“算了算了，老刘，7、8、9三个月每月给他加高温费500块。”
邵慧还专门对着“自己人”刘欣感叹了一下：“唉，现在这个季节真是招人最难招的时候，主要是夏天天气太热了，有些工人宁愿在家里休息。好不容易培养好的人又要走，唉，烦！”
刘欣应了一声，“是啊。”财务室的其他人听了邵慧的话都没有吭声，各自忙着自己的事情。
邵慧认为，包括刘欣在内的几个下属平时一直表现得忠心耿耿，应该能客观地来看待物流经理加薪这件事情，而且其他几个部门经理薪水也已经很高。
结果第二天快到了下班时间，邵慧收到了刘欣的一封邮件，“老大，我想下班前和你聊几分钟。”邵慧想，什么事情还需要发邮件啊，她出了自己办公室门就喊了一嗓子，“老刘，我现在有5分钟时间，下班后我还要接孩子放学呢。”
刘欣随后就敲门进了邵慧的办公室，表情显得有些严肃，坐下后开口第一句话就说，“有家公司找猎头挖我，工资出得比目前高一半，而我们公司这边路又远，是不是放我走？”
最后又显得很为难的样子说，如果公司一定要留她，她还是愿意留的。言外之意很明显：要求加薪。
邵慧一下子感觉心都冷了。邵慧感觉给她的待遇比别人都高，虽谈不上最高，但在本地区的同等岗位相比，肯定是前几位；而且她人比较能干，虽然年纪偏大，学历也不是很高，但经验丰富。本来打算这个季度结束之后给她提前涨工资，并且跟老板汇报给她晋职。
邵慧认为心思缜密的刘欣肯定已经看到了自己当前的窘境：很难一下子招到合适的人；再就财务部经理职位比较关键，很难一下子培养起来；再就是连续碰到几个员工申请离职。
想到这些，邵慧现在打算同意刘欣涨工资的要求。“永远不要把员工当成自己人，不要让她们猜到你的心理，把握你。有些人就是一点点空子也不放过，与老板斗智斗勇是她们的乐趣，火上浇油是拿手好戏，没有想过老板也是人，枉我会把她们当成自己人。以后我要保持距离，谨言慎行，只把她们仅仅当成员工来用，而不是企图要做朋友。”
即使满足了刘欣加薪的要求，虽然不多（5%），但邵慧并没有解决所有的问题：
1. 给物流经理和刘欣都加薪后，其他4个经理如果要求加薪，是否也要满足他们的要求？
2. 邵慧在案例中的表现，存在哪些问题？
3. 如果你是邵慧，你怎样应对物流经理和刘欣的加薪要求？如何来改变现状？
“离职”成为“加薪”谈判筹码
黄灵：“高薪”有限
满足了刘欣的加薪要求，显而易见会涉及到其他4个直接下属的加薪问题。是否同意他们的要求，关键是看：A. 他的位置的重要性；B. 他的离职对整个团队的影响；C. 公平性，如果他的工资确实偏低，就应该增加。从这三个方面综合来看，文中邵慧正遭遇“人荒”，可见其他4个下属假如离职，会对邵慧的工作甚至公司的整体造成影响。
但从公平性角度来说，在本地区同行业中，“薪资水平属于前列，大概会高10%左右” “薪水也已经很高”的这些公司中层，因为一时的跟风而要求加薪，显然会对公司造成很坏的影响，波及到整个公司的中层，而对公司来说，毕竟“高薪留人”政策也是有限度的。
徐刚：防止把加薪成要挟手段
在加薪方面，不仅要采取谨慎的态度，同时也要采取公平的态度。在高温酷热的物流部旺季，中层员工活多、活累，对于薪水不太满意，流动比较大的情况下，因此基于现实状况对于他们的加薪要求是可以考虑的。如果像刘欣这样的情形，则处理手段就不一样。给刘欣的工资已经是比较高，而她提出加薪要求的原因主要在于看到其他经理加薪，并且邵慧当前处于窘境。因此，如果其他下属效仿刘欣（案例中说他们的薪水已经比较高），对于这种要求是不应当满足的，以免助长这种以要挟手段来加薪的风气。
做个大胆的假设，那些经理人不会因为一时的加薪要求得不到满足而辞去这份比较“高薪”的工作。
合格的经理人凡事讲“规矩”
黄灵：理解和尊重比做朋友重要
下属与朋友不是一回事。对下属不必保持距离，谨言慎行，但是也不宜做朋友。我认为保持一种相互理解、相互尊重的上下属关系，对工作更为有利。
不该当着其他同级下属的面答应个别人额外的有关升级加薪的要求，更不该当着其他基层员工的面来讨论这件事情，这点不像个合格的经理人。应该表明工资的调整是有相应流程的，并非以个人喜好而定，这种机制保证了才公平竞争的氛围。积极的员工会从中得到鼓励，看到希望，不会心生不平；消极的员工也没机会投机取巧，且对别人的升级加薪亦不会有很大不满。
邵慧原先会把下属当成心腹，一受到打击，就感到失落，从而否定自己以往的处事原则，这种态度有点偏激。应该好好分析，从中吸取教训，吃一堑，长一智。
徐刚：和下属做朋友要区分场合
当着很多下属去谈加薪这种比较敏感、私密的问题，邵慧这种做法实际上是不合宜的。加薪问题作为企业管理中最为敏感的问题之一，邵慧当时的态度是很不谨慎的。邵慧即使决定给物流经理加薪，也不应当着全体财务人员说。
尽管包括刘欣在内的几个下属平时表现得忠心耿耿，且薪水也已很高，但是下属有时并不能客观看待问题，因此上级与下属相处时有必要区分工作事项，即使一直把她当作心腹，但在工作中还是应该分清哪些事情是可以让其知道，哪些事情还是最好不需要让其知道为妙。
在很多事情上，是可以让下属知情甚至参与决策，但在处理敏感的加薪事情时，则应当采取比较谨慎的态度。
尽管邵慧给刘欣加了薪，但却由此总结出“必须永远不要把员工当成自己人，不要让她们猜到你的心理，把握你……以后我要保持距离，谨言慎行，只把她们仅仅当成员工来用，而不是企图要做朋友。”
正是由于员工的不良行为促成了邵慧形成了这种心态，但这实际上是不正确的。对待员工可以适当保持一定距离，但是也不能因此而走极端，不再将其当作朋友，而是应当区分不同的环境和场合，在工作时间里，在处理工作中，上级就是上级、下属就是下属，两者之间存在不同定位和责任，并且必须严格界定和区分。但是在工作时间之外，在日常生活中，则可以不再区分级别，大家相互之间完全可以以朋友身份相处。
备胎充分，留人用足“胡萝卜”
黄灵：要做被“吓”大的领导者
关于刘欣提出的加薪要求，我会立即表明我的立场：市场和个人能力决定薪资待遇，目前公司已经提供了同行业中较高的待遇，所以不能马上满足她的加薪要求。但是如果她的工作保持良好状态，我会在合适的时候加以考虑。
其实每个员工的工作追求都是不同的，有的是求财，有的是为了今后的职业发展，也有的或许就是为了实现个人价值(腰缠万贯的私营业主的公子/公主)，所以要有的放矢，用不同的激励机制对待不同的员工。
“少了谁地球都照转”，这也是我经常和我的员工说的，虽然公司一定会识才爱才惜才，但是员工也不应高估自己的能力。
同时，万事都该有个“保险”，为防止突然的关键员工离职，要积极物色后备人选。应在每个重要部门安排一个后备人选，万一部门主管或某些关键员工提出过高的要求，或者违反公司条例忽然离职，就不会出现太大的意外。
刘伟：用好“胡萝卜”
邵慧目前碰到的问题已是“冰冻三尺”，案例中的事件仅仅是冰山一角。作为一名管理者，做好日常“留人”功课才是关键。下面三条可供参考：
内心里尊重下属，让员工感觉到自己在组织里很重要。每个人都希望被关注，虽然不同的人看重的关注不同，但都十分憎恶被忽视，特别是被自己的上司忽视。所以，成功的管理者，要采用不同沟通方式，让自己的员工感受到自己在组织中的重要，要会花较多的时间和明星员工进行沟通，更好地激发其潜力为组织做出贡献。
学会倾听。高效率的管理者能够避免对下属做出武断的评价，不会受过激言语的影响，不急于做出判断，而是感同身受下属的情感，带着理解和尊重倾听下属的心声。关怀下属生活。对下属生活中的困难，给予及时的关注，甚至可以动用组织的力量帮助下属克服重大的生活困难。但一定要避免给其他员工造成自己和某位下属私人关系很好的印象。
善用“胡萝卜原则”（见附文）。不同的员工对从事的工作有不同的期望，有的期望可以加薪，有的期望可以升职，有的向往可以独立自主的做事情。帮助员工进步，更多的是为员工设定符合其价值导向的目标，然后鼓励员工去实现。在员工取得成绩的时候及时给予表扬和鼓励，在员工绩效没达到目标的时候给予辅导或培训。
内部管理处事公正。管理者要在组织内形成处事公正的氛围，颇为不易，因为每个人对公正的理解不同，看问题的角度不同，不同的人对公正的认识也不同。对能力强、贡献大的下属，管理者平时和这类下属沟通就比较多，如果奖金向能力强者倾斜，其他下属甚至可能会认为谁和上司关系好谁拿得就多。
附文：送出“胡萝卜”
什么是胡萝卜？在艾德里安·高斯蒂克 和切斯特·埃尔顿的新书《胡萝卜原则》里这样解释：
对成功的领导者而言，胡萝卜是人们的一种渴望，是员工们最想从老板那里得到的东西。只要简单地送出胡萝卜，只要让员工们知道他们的优势和潜力得到了赞许与认可，他们就会更加努力地创造价值。
谁是送“胡萝卜”的最佳使者呢？
在切斯特2005年带到中国的《24K胡萝卜管理赏识方案》中说，基层经理是实践和运用“胡萝卜”管理的当然人选。切斯特当时指出，50%的经理很难给他们的员工以鼓励，60%以上的员工说，他们在过去一年中没有得到一次鼓励。
切斯特对中国企业给出了《24K胡萝卜管理赏识方案》，主要包括：
第一，服务赏识。职业生涯服务成就奖是有效赏识方案的根本。沟通、表达、经营、奖品及象征意义的赏识共同铸就了有效而又颇具纪念意义的服务奖励体验。它既可以帮助组织认可每位员工，也可以敞开沟通渠道，强化企业核心价值。
第二，绩效赏识。成功的组织拥有一批忠诚的高素质员工，而员工的忠诚度取决于有效的员工赏识。员工赏识可戏剧性地提高工作满意度和忠诚感。
第三，退休赏识。对退休员工给予荣誉时，你就有一个机会去强化公司的价值，并且可以激励那些跨进领导阶层的新员工。
第四，事件赏识。如：组织50周年纪念日、销售会议、组织业绩或节假日礼品等。
第五，其他赏识。如：销售、安全赏识，经理人培训非正式的赏识工具。
切斯特说该这样送：
“谢”字不离口，向员工的配偶或家人寄一封表扬信；
自愿为员工做些他最不愿做的工作；记住员工的特殊日子，送一张卡片以示祝愿；
请员工喝咖啡或他喜欢的其他早餐饮料；
给员工订阅一份他所喜欢的杂志；为他安排一次夫妻餐；
为你的团队做一份年报，里面附有员工的成就图片和事迹；
做一本员工成绩留念本，给每一位员工留出空白页，记录下其所受褒奖；
与员工面对面交流，留意他们的智慧，把睿言妙语编写在一个小册上，分发给新来的员工；
在特定的日子，带甜点到办公室和员工一起分享，嘉奖他们的好建议
谈判是个博奕的过程，在还没到谈判桌前就已经犯了兵家大忌，无奈。
商场如战场，现在的兵不好待啊
公司的情况如此,员工提要求在所难免.
加薪留人有好处也有坏处.
我想：
1。物流部经理的辞职，是邵慧不能体察“无功都有劳”这种情绪后果——一个在大热天、做着繁忙的工作，却被认为闲着的人，突然的心理不平衡所至。
2。邵慧当刘欣是心腹，但没让刘知道——因为邵对每个员工都是这样。
3。加薪的过程也太容易了吧？且没有说明原因——假设了所有的下属都已明白——沟通的大忌。
博奕?内部自己人也需要互相博弈？
如果真要是到了和部门经理在谈判桌上博弈的时刻，那么我胜则留，败则走。
嘿嘿，记起初中学的那句：A GOOD FREIND IN NEED IS A GOOD FREIND. 无论是对个人而言，还是对企业而言，这句话真还很好用。
私认为较佳的方案是权且满足刘欣的加薪要求，但务必培养备用人选，向刘欣灌输危机感。最好在适时时out她。这种自以为是的人已“不在其位而谋其政”。
对于如物流经理的加薪要求，争取将固定加薪转为浮动加薪，并且将浮动加薪惠及部门相关的每位人员，同时增加对员工的关注，以情感关怀使员工感受并获取到除物质以外的认同与理解。
嘿嘿，记起初中学的那句：A GOOD FREIND IN NEED IS A GOOD FREIND. 无论是对个人而言，还是对企业而言，这句话真还很好用。
私认为较佳的方案是权且满足刘欣的加薪要求，但务必培养备用人选，向刘欣灌输危机感。最好在适时时out她。这种自以为是的人已“不在其位而谋其政”。
对于如物流经理的加薪要求，争取将固定加薪转为浮动加薪，并且将浮动加薪惠及部门相关的每位人员，同时增加对员工的关注，以情感关怀使员工感受并获取到除物质以外的认同与理解。
凡事都有个因果在那里
你们说的太复杂了吧?我觉得归纳是两点就够了.
1.心近而不逊.
2.君不密则失臣,臣不密则失身,几事不密则害成。是以君子慎密而不出也。
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