这两年曾经以黑马姿态出现的“五谷道场”，今年遭遇了自己的滑铁卢。欠薪、断货、投诉等负面事件不断曝光，让这个曾经颇有明星相的新品牌有点颜面扫地的感觉。了解“五谷道场”背后公司――中旺集团和王中旺本人的行业人士，应该不会对此变局感到诧异，因为中旺公司和王中旺本人都曾经面临过许多机遇，但都是在关键时刻与机遇失之交臂。五谷道场的今天，实在是有宿命的意味。
但是，我们今天来说“五谷道场”，仅仅从营销的角度来说。而且，我们希望以中旺身边的伙伴――华龙今麦郎来作对比研究。
今麦郎和五谷道场，是两个成功从激烈竞争中的方便面行业中实现细分市场的品牌，然而，两家企业却遭遇了不同的市场情况——自2002年上市以来已经过去了5年的时间，今麦郎早已在全国站稳了脚跟，目前，市场份额已经超过了统一，正对康师傅虎视眈眈；五谷道场却屡屡遭遇多方质疑，加上战略失当，资金链破裂，衰亡的迹象已经清晰显现，目前正身处苦苦挣扎的泥潭。
同样是细分市场，为何会出现这样的情况？CBCT李志起品牌营销机构对此进行了分析，提出了几个看法，以引起大家的思考。
弹力劲道vs健康非油炸，突破价值的迥异
21世纪，中国的方便面市场。经过十几年的群雄割据与混战之后，方便面行业的格局已经初步确定下来——康师傅与统一占据了城市市场60%以上的市场份额，堪称霸主。任何品牌想要动摇他们的位置恐怕异常困难，甚至包括当年在农村市场独占鳌头的华龙。在两大巨头的阻碍与打压下，方便面企业如要实现跨越性的大发展，必须出奇招，才有可能制胜。
华龙和五谷道场先后出了这一奇招——突破主流方便面的价值，提出自己的价值主张。华龙以今麦郎打出了“弹面”的大旗，而五谷道场却大张旗鼓地喊出了“非油炸，更健康”的口号。
应该说，两个品牌的奇招都起到了应有的作用。今麦郎从此大卖，在推出的第二年，也就是2003年实现了三个月销量过亿的成绩。而五谷道场也曾经在2005年掀起了“非油炸”的旋风，产品一度供不应求。
再看五谷道场，“非油炸，更健康”更多的是人为造成的一种概念，“健康”的诉求无法直接落地，消费者并不能在第一时间直接体会——或者说，事实上“非油炸”本身根本支撑不了“更健康”的概念！更为关键的是，在油炸方便面大行其道的同时，非油炸有着致命的缺陷：其味道不如油炸方便面鲜美，背离了消费者对于方便面的最直接的诉求——“第一口鲜美的滋味”。简单地说，“非油炸”，并不能直接支撑起五谷道场高举起的品牌。
两者产品在开始的时候就迥异的价值体现，实际上就已经给它们不同的命运埋下了伏笔。
避其锋芒vs主动出击，战略的不同选择
几乎任何一个企业在细分市场之初，都要面对整个行业的挑战。同样，今麦郎与五谷道场都分别经历了这个时期。两者选择了截然不同的道路，也走向了不同的方向。
2002年4月，配合媒体宣传，今麦郎试探性地将5000箱今麦郎弹面投入北京、上海等样板市场，结果在当月就被抢购一空。今麦郎获得了信心，并开始着手铺货——然而直到2003年，今麦郎的广告才在央视正式推出，同年末——在上市一年半之后，今麦郎才完成了北方13个省市的全线铺货。
客观来说，这个铺货率是比较迅速的。然而以华龙当时的资源而言，这个时间完全可以大幅度缩短。这是为什么？在分析渠道的时候，我们或许可以揣测华龙的目的：在渠道上，今麦郎首先避开了与康师傅和统一的正面碰撞，采取了迂回前进的方式，先不入超市，把一些社区、居民小店作为主攻对象。可以看出，华龙的高层并不想过分刺激康师傅和统一，最少在今麦郎的品牌没有站稳脚跟之前不去过分刺激，使今麦郎能够在一个较为宽松的环境中得以成长。无疑，这是一种谨慎，并且明智的做法。
事实也正是如此。直到2004年，康师傅和统一才真正认识到今麦郎的威胁，进而调整战略，对今麦郎进行狙击，并试图渗透二、三级市场。然而今麦郎羽翼已经丰满，最危险的时期已经过去。
五谷道场却采取了非常规营销的战略，它作为一个搅局者和挑战者的身份进入市场，一开始，矛头就尖锐地指向油炸方便面，称其“可能含有致癌物丙烯酰胺”。这一下，舆论大哗，方便面巨头们也被纷纷震动。作为一个新入品牌，五谷道场自然一下子就被被自己放置于众多媒体与大众的聚光灯之下——产品迅速大卖。然而，聚光灯之下也是矛盾的焦点所在，在迅速打开市场的同时，五谷道场也几乎一举得罪了整个行业，其品牌从开始就已经身处于一个血雨腥风的战场之上。出位，但是冒险，五谷道场行棋异常之险。果然，在五谷道场上市以来，麻烦始终不断——油炸与非油炸之争几乎不绝于耳，甚至惊动了国家相关部门出面声明——油炸面对健康无害。
事实上，这两种做法很难分辨对错。今麦郎已经成功，说明其战略至少是恰当的，则不再多加品评。单说五谷道场，其固然取得了出位，夺取了一定的市场份额——但是随之而来的却是麻烦不断，面对多方质疑，五谷道场的观点等等甚至都难以自圆其说，几乎在顷刻之间，消费者对健康的信任变成了迟疑，在六部委为油炸方便面平反后更变成了不信任——取得的市场份额渐渐失去，这不能不说，是五谷道场的败笔之一。其衰亡的预兆，已经初现。
循序渐进vs拔苗助长，发展观的截然对立
2003年，华龙的今麦郎弹面实现了北方13省市全线铺货。在品牌影响不断增大的同时，今麦郎不可避免地引起了康师傅与统一这两大巨头的关注。竞争开始趋于白热化：2004年，一向主推高端市场的康师傅展开战略调整，以二、三级市场为目标，开发出相应的中端、低端产品。同时，在城市市场中，康师傅与统一对今麦郎进行了强而有力地狙击，价格战、促销战、宣传战层出不穷。
面对这激烈的竞争，今麦郎的战略却与开创“弹面”时的剑走偏招完全不同，其战略要点只有一个字：“稳”。面对竞争，今麦郎堂堂正正与康师傅和统一打着正规的阵地战，因为华龙的高层清楚：“奇”只能一时，用以打破突破是再好不过。然而要真正占领市场，树立品牌，还是要“稳”，否则，根本无法实现品牌的发展。为了凝聚资源，打这一场正规的阵地战，华龙不惜与日本日清公司合作，成立华龙日清食品公司，实现了资源的整合，为今麦郎进一步发展打下了良好的基础。
在发展方面，五谷道场却显得急躁而且极不理智。严格说来，五谷道场的非常规营销策略在品牌发展之初起到了非常好的营销效果——如果当时五谷道场保持清醒，那么这个品牌或许真的能够成为中国方便面的巨头之一。事实上，五谷道场的高层当时也只是把宣传“非油炸方便面可能含有致癌物丙烯酰胺”当作权宜之计，一旦打出知名度，则立刻转变营销策略。然而，五谷道场一夜成名，其投资者中旺集团被冲昏了头脑，匆匆忙忙跑出来接收胜利果实，甚至将中旺集团的企业文化和品牌形象注入五谷道场，造成五谷道场本身文化和形象的变异。其最终影响就是，五谷道场的最大功勋任立离开了公司，转变营销策略成为空话，五谷道场从此陷入了“油炸不健康”的泥潭，再不思变。非但如此，中旺集团还行了最错的一步棋：在国内质疑声不断、国家叫停问题广告、临期面危机没有解决的情况下，不但没有改变营销策略，反而大张旗鼓开发市场，盲目扩张，甚至在同时上马乳饮料等，大搞产业链延伸——中旺集团的资金链产生断裂，五谷道场彻底滑向了深渊。
漫不经心vs杀鸡取卵，渠道的最终选择
文章的最后，应该关注一下渠道的相关。目前，由于资金链破裂，五谷道场已经陷入了难于脱出的泥潭。据了解，五谷道场已经开始拖欠供应商货款，并采取了大范围的裁员措施，同时——据网上的资料来看——一些工人竟被拖欠工资达八个月之久。而此时，五谷道场采取了最为致命的昏招：它开始拖欠经销商的市场费用。这一点，无疑是为自己挖下了坟墓。事实上，五谷道场曾经面临的几次临期面时间早已经体现了其对于终端的漠视。
众所周知，经销商的情况基本等同于终端的情况，一旦经销商对企业失去了信心，则企业必将面临万劫不复的悲惨境地。五谷道场已经在滑向这个地狱，虽然目前在北京的一些终端仍能看到少量的五谷道场，但是可以看出，其铺货率甚至不如鼎盛时期的1/5。
平心而论，在终端方面，今麦郎做得也并不出色——顶多只比五谷道场强上那么一点。甚至在华龙的业代所直接负责的渠道中，也有终端不断反映：出现碎面、过期面却更换不及时，价格也并没有优惠等情况。据了解，这并不是偶然的现象，对华龙的投诉屡次发生，这应该引起华龙高层的重视。
五谷道场犯了太多的错误，所以五谷道场现在已经在挣扎——有消息称其正在与统一接洽，谋求翻身之机。而今麦郎，则需要反思自己在终端和品牌扩张中可能存在的一些问题。毕竟，微软离破产只有十八个月，没有危机意识，任何企业都是危险的。
好产品、好概念、没有好的操盘手，概念、定位本身很出色了，只是在运营时不对
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